員工流動(dòng)案例

1、員工流動(dòng)案例【篇一：員工流動(dòng)案例】案例：z公司是家高新科技企業(yè)，以生物產(chǎn)品研發(fā)為主，2010年獲 得了風(fēng)險(xiǎn)投資公司的大筆投資，公司希望通過2-3年，能讓企業(yè)具備 上市的能力，公司也清醒認(rèn)識到，想要做到這一切，人才是非常關(guān) 鍵的因素，企業(yè)為此制定了一系類的人才培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃，人力資 源部按照公司制定人才和發(fā)展計(jì)劃，從各大高校和社會招募了大量 高學(xué)歷和具備專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，充實(shí)企業(yè)的員工隊(duì)伍，到2012年上 半年，員工從原來70多名，增加至120名，企業(yè)員工中95%以上 都是名牌大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中碩士、博士學(xué)歷的占員工人數(shù)的 23%，有海外留學(xué)就業(yè)背景的占總?cè)藬?shù)的58%，人力資源部在廣納 人才同

2、時(shí)，也按照企業(yè)的人才發(fā)展規(guī)劃，為員工制定個(gè)人的職業(yè)規(guī) 劃，但到2012年下半年開始，在企業(yè)經(jīng)營未出現(xiàn)異常的情況下，企 業(yè)出現(xiàn)員工離職現(xiàn)象，到10月份，約有25%的員工已經(jīng)離職或處于 離職交接狀態(tài)，到年底，企業(yè)人員流失率已經(jīng)50%，企業(yè)陷入一種 人才管理和培養(yǎng)的迷茫中。你來分析一下，這究竟哪里出了問題？ 如果是你會怎么去改變?？赡茉斐梢陨锨闆r的原因分析如下：1、能力和崗位不匹配：在健 全的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中，有關(guān)鍵崗位，也有輔助類的非關(guān)鍵崗 位，不同的崗位對任職者能力要求不同，而z公司95%以上員工都 是名牌大學(xué)本科及以上學(xué)歷，必然造成部分員工實(shí)際能力（或其自 身認(rèn)為其所具備的能力）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其

3、崗位自身所要求的能力，這種 情況必然會造成能力和崗位不匹配的員工離職。2、企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃與公司發(fā)展計(jì)劃和崗位體系不匹配：因認(rèn)識到 了人才的重要性而制定的人才培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃如果不能與企業(yè)自身 發(fā)展計(jì)劃和崗位體系相匹配，必然造成人才的培養(yǎng)脫離實(shí)踐，無法 為人才提供相應(yīng)的平臺。3、企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃與員工自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不匹配：z公司按照 企業(yè)的人才發(fā)展規(guī)劃為員工制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，忽視了員工自身的 職業(yè)規(guī)劃，一旦出現(xiàn)員工自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)為其制定的職業(yè) 發(fā)展規(guī)劃不匹配的情況，必然造成部分員工的離職。4、注重專業(yè)技術(shù)能力，忽視管理能力的同步提升：5、企業(yè)在招聘 中以高薪、職業(yè)發(fā)展條件招聘了大量的碩

4、士、博士，但以企業(yè)現(xiàn)有 的規(guī)模、地位和實(shí)力尚不足以留住大量的碩士、博士等。6、老員工在待遇、發(fā)展等方面與新進(jìn)員工存在差距，造成老員工的 離職。改變措施：1、做好員工離職面談，統(tǒng)計(jì)分析員工離職原因，安撫 現(xiàn)有員工。2、結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)，梳理業(yè)務(wù)流程，對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化， 做好崗位分析工作，明確各崗位崗位職責(zé)及崗位勝任力素質(zhì)模型； 同時(shí)對現(xiàn)有員工進(jìn)行能力素質(zhì)評估及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃訪談，評估人崗 匹配度，并結(jié)合員工自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、公司發(fā)展目標(biāo)重新制定符 合公司發(fā)展和員工發(fā)展的人才發(fā)展計(jì)劃。3、對人崗匹配度進(jìn)行重新評估，挽留、補(bǔ)充關(guān)鍵崗位人才，對非關(guān) 鍵崗位人崗不匹配的做好調(diào)崗、優(yōu)化等工作。4、加

5、強(qiáng)管理人員的管理能力培訓(xùn)。5、完善現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，在保證外部具有競爭力的同時(shí)，兼顧內(nèi)部的公平?！酒簡T工流動(dòng)案例】員工流動(dòng)管理案例淺談民營企業(yè)流動(dòng)一、員工流動(dòng)的原因中小民營企業(yè)員工主要有高級管理與技術(shù)人員、銷售人員和普通人 員幾類人員組成。在這三類人員中，普通人員流失比例在每年18% 左右，銷售人員的流失率高達(dá)40%，高級管理人員的流失也在20% 左右。其原單位絕大多數(shù)是省內(nèi)的，同行業(yè)占66%，國企占60%， 且80%的員工與原單位還保持著聯(lián)系。中小民營企業(yè)平均員工流動(dòng) 率約為20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常的流動(dòng)范圍?？梢姡駹I中小企業(yè)存在 著人員過度流動(dòng)的問題。員工流動(dòng)包括自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)，其中非

6、自愿流動(dòng)的原因大多 是被企業(yè)解雇或被-迫，而自愿流動(dòng)則是出自員工個(gè)人的原因。不論 是什么原因員工的流動(dòng)都會企業(yè)帶一定的影響，現(xiàn)在我們就來探討 一些員工流動(dòng)的原因。根據(jù)調(diào)查分析，民營企業(yè)員工流失的原因主 要有以下幾點(diǎn)：1、工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理、負(fù)擔(dān)過重，使人難以承受。多數(shù)民營企業(yè) 存在起時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人是按工作量付酬，而一些 技術(shù)和管理崗位的員工，則常常是象征性地發(fā)一些工資，或不發(fā)加 班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)手機(jī)開著，隨 叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比 一般國有企業(yè)和外資企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé) 設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員

7、工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往， 員工身體難以承受，必然選擇離開。2、處罰嚴(yán)重、工作壓力大。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上，大致有兩種情 況：一種太缺乏有效管理，另一種則是化管理。缺乏的企業(yè)處罰是 隨機(jī)的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)。處罰涉 及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范 等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個(gè)別企業(yè)對員工的 處罰扣款就達(dá)當(dāng)月工資總額的1/3,所剩無幾就只能維持基本生活 了。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則 適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓

8、力較大的原環(huán) 境下工作時(shí)，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在 擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機(jī)會 就會選擇離開。3、員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個(gè)人 的發(fā)展機(jī)會和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā) 展計(jì)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位 或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或 從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí) 現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某

9、個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī) 會在不同崗位上變換，也少有機(jī)會從低到高逐級上升，這種情況與 我國勞動(dòng)力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善 等有關(guān)系。4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂。這里存在兩個(gè)方面的問題：一 是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技 術(shù)、資金、的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位 沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作 職責(zé)不明確和缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng) 該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這 種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往期將滿 時(shí)就離開了。除了上述

10、原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn) 過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)對人力資 源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進(jìn)。二、員工流動(dòng)的人力資源管理成本員工的流動(dòng)勢必會給企業(yè)帶來影響，企業(yè)長期過高的流動(dòng)定會給企 業(yè)的發(fā)展形成很大的阻力。就短期而言也是會造成管理的成本的大 幅度上升，給企業(yè)帶來不良的影響。特別是當(dāng)員工流失率過高時(shí)， 肯定對企業(yè)會造成不利影響，例如的壓力、客戶資源的流失等等。 員工流失造成的不良影響大致分為3個(gè)方面：一是成本上升，包括 費(fèi)用、薪資以及壓力；二是潛在威脅，如商業(yè)秘密的流失和客戶資 源的流

11、失，特別是一些高層銷售人員的流失；三是增加管理難度， 在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛 員工流失造成的損失并不是不可以量化統(tǒng)計(jì)的。員工流失成本統(tǒng)計(jì) 的公式“流失成本=顯性成本+隱性成本一抵扣額度”。哪些屬于顯 性成本？第一是招聘成本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費(fèi)、 招聘人員的工資。第二是培訓(xùn)成本。第三是人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。第四是 臨時(shí)替補(bǔ)人員的工資。而哪些又屬于隱性成本呢？客戶資源流失、 公司名譽(yù)受到的損害、商業(yè)資料流失、對其他員工造成的心理影響 等都屬于隱性損失。至于“抵扣額度”的概念指的是什么呢？如員工 離職后，發(fā)現(xiàn)其他某些崗位可以合并，就減少人力成本，提高效率。 再比如，新招的員工

12、可能比離開的員工好。這些都從成本中抵扣。但無論怎么抵扣，這個(gè)公式計(jì)算出的值總是為正，充分說明員工流 失短期內(nèi)弊大于利，但過高的員工流失總是弊大于利。員工流失會給企業(yè)增加運(yùn)行的管理成本費(fèi)用。除了上面我提到的有 崗無人的低產(chǎn)值和招聘培訓(xùn)新進(jìn)員工的費(fèi)用外，還有無形的負(fù)面影匹1=1響。過高的員工流失對企業(yè)其他在職人員的負(fù)面影響，使企業(yè)增加 了額外的管理成本。在民營企業(yè)里，通常情況下部門的一個(gè)技術(shù)人 員或是管理人員外流，都會或多或少地帶走幾個(gè)“熟人”。人一走就 會造成連環(huán)的負(fù)面不良影響，例如有崗無人上，原本三個(gè)人做的工1=1作量現(xiàn)在變成了兩個(gè)人來做，工作量加大了但工資又得不到增加， 會給在職的人員造成緊

13、張的工作環(huán)境氣氛。人力資源部要解決諸如 此類的問題，要花大量的人力和財(cái)力在招聘、培訓(xùn)和緩解協(xié)調(diào)工作 氣氛。就算人力資源部花費(fèi)了大量的人力和財(cái)力，其結(jié)果也不一定 能達(dá)到員工流失前的企業(yè)效益。當(dāng)然合理的員工流失會給企業(yè)帶來好的效益。這部分流失的員工分 為兩種，一類是不稱職的無能力而又于企業(yè)發(fā)展前景不符的員工，另一類是有很強(qiáng)的能力其職業(yè)生涯卻和企業(yè)發(fā)展前景背離的。對上 面所說的兩種員工當(dāng)然是不能妄下判斷的，要不然把有能力的逼走1=1匹 1=了而留下無用之輩也會增加成本的。一旦經(jīng)過客觀的考察后，如果 對這部分員工采取不讓其外流的話，也會給企業(yè)增加很大的管理成 本。三、合理的員工流失 有一些企業(yè)人力資源

14、部，在發(fā)生員工流失時(shí)總懷疑自己的企業(yè)出了 什么問題。托德匹汀斯基教授指出，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人的需求 層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢 財(cái)，有人喜歡升遷，又有人講究個(gè)人能力的實(shí)現(xiàn)，還有人追求安逸 舒適的工作環(huán)境，企業(yè)根本不可能滿足所有人的愿望。因此，企業(yè) 主管應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造各種條件，但如果他們執(zhí)意要走，也該以 平常心來對待。愛立信管理學(xué)院每年都要對新招募的員工進(jìn)行培訓(xùn)，而當(dāng)這些員工 掌握更多知識后，一部分會跳槽到別的企業(yè)。當(dāng)記者問及這一問題 時(shí)，當(dāng)時(shí)任愛立信人事高級副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：“人才流 動(dòng)是一種自然現(xiàn)象，大可不必?fù)?dān)心。許多從愛立信出來的管理這成 了

15、歐洲知名企業(yè)的ceo,這是愛立信企業(yè)文化的驕傲和延伸。而且 都是從愛立信出來的，以后辦起事來反而更順暢。”與過高的員工流動(dòng)率相對照的是，關(guān)注員工流動(dòng)率所能為企業(yè)帶來 的巨大回報(bào)。據(jù)哈佛商業(yè)周刊的報(bào)道，降低5%的人員流動(dòng)率可以使 企業(yè)降低10%的運(yùn)作成本并且提高25%-65%的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且還 能帶來更高的員工滿意度和更有活力的工作團(tuán)隊(duì)等無形收益。美國的馬里奧特公司對兩家旅館業(yè)公司進(jìn)行的一次調(diào)研顯示，如果員工流動(dòng)率降低10%，顧客流失率就可以降低13%，營業(yè)額就可增加匹1=15-1.5美元。調(diào)查結(jié)果還同時(shí)顯示，即使員工流動(dòng)引起的損失按最低數(shù)額估計(jì)，員工流動(dòng)率降低10%，這兩家公司每年節(jié)省的費(fèi)用

16、就 可以超過利潤總額。一般而言，盡管各行業(yè)的員工流動(dòng)率大小不一， 但是那些業(yè)績較好的公司，往往就是同行業(yè)中員工流動(dòng)率較低的公 司。例如，在平均員工流動(dòng)率高達(dá)2535%的it界，微軟公司的員 工流動(dòng)率卻只有7%左右，而且隨著員工層次的升高和資歷的增加， 流動(dòng)率呈快速下降趨勢。而世界第三大軟件公司，德國的sap公司， 多年來竟保持了僅僅2%的員工流動(dòng)率的紀(jì)錄，在人員流動(dòng)頻繁的it 界堪稱奇跡。匹 1=老員工走，新員工進(jìn)來，是一種替代，很多時(shí)候是對低素質(zhì)員工的 替代，創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高，當(dāng)然這是針對適當(dāng) 比例的人員流動(dòng)率而言的。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙ι眢w是無 害的，可以增強(qiáng)機(jī)體的

17、造血功能，新血的產(chǎn)生對身體有利，但是如 果是大失血呢，那就會對生命造成嚴(yán)重威脅。正常的員工流動(dòng)對于 企業(yè)是件好事。研究表明，10%20%左右的員工流失率是一個(gè)合 理的幅度，會促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。四、員工流失管理對策根據(jù)對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立 足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，構(gòu)建合理 的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。1、確立“以人為本”的管理理念人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實(shí)踐。它強(qiáng)調(diào)尊重員工 需求，關(guān)心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，它反對 把人僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是

18、強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會人”。 從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原 因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿足了員工需 要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策 上，首先想到的是給予更高的報(bào)酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)是必要的，是基 礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠(yuǎn)比同 類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然 把員工視為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為你勞動(dòng)，我付酬，公平合理，除此之外， 都與我無關(guān)。有的企業(yè)員工工作場所-食堂-宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)沒 有文娛活動(dòng)，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時(shí)，這種簡單的工 作關(guān)系使員工沒有工

19、作主動(dòng)性和責(zé)任感，只要遇有不順意的事，就 想離開。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個(gè)企業(yè)有了合格的員工, 才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應(yīng)是第一位 的。這種人本精神應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作 設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的 需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚(yáng)性激 勵(lì)，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā) 展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。2、建立制度化約束機(jī)制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)， 也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。首先，可以 實(shí)

20、行勞動(dòng)用工制管理。在期內(nèi)，企業(yè)不能無故員工員工也不能擅 自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí) 行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況 的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職 時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接 受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留 不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。 此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員， 鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn) 同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達(dá)國家被廣泛采用，有“金手 銬

21、”之譽(yù)。3、內(nèi)部管理規(guī)范化企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。因此， 要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包 括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決 策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給 員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到 科學(xué)管理。其中有幾個(gè)重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既有戰(zhàn) 略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略 和企業(yè)實(shí)際要求來制訂人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃， 而且這些規(guī)劃或計(jì)劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自 己的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感到自己在本

22、企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，有助于 提高員工留任率。第二，要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、 權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各 負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工 作壓力過于繁重。同時(shí)它也是其它諸如、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依 據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識 與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工 在了解自己所擁的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長 與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工 的個(gè)人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒 有人會愿意離開一個(gè)能不斷使自己獲

23、得成功的組織。4、培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能， 因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行 為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人 才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。這一工作雖然 艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造 的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物

24、無法比擬的，因?yàn)樗?張揚(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。5、以崗用人IwJ招聘應(yīng)本著招到合適所招崗位職能的人，而不是低薪招無能之輩或 是高薪聘高于職位描述的能人。我覺得要控制好企業(yè)的員工流失， 應(yīng)該是從招聘開始的。很多企業(yè)都是盲目地找些高學(xué)歷的，而沒考 慮到所招的人員是否與公司的發(fā)展相結(jié)合，試問你所招回來的人員 的技術(shù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其所在的職位的話，工資是定的了，又怎么能 留得住了。我是主張招人時(shí)，以合用為原則。招進(jìn)合用的人就會為 后面的人力資源管理工作減少壓力，流失的員工自然就少了。這樣， 人力資源部就較好按照公司的發(fā)展來控制員工的流失?！鞍朔秩瞬?， 九分使用，十分待遇?！边@是力帆集團(tuán)董事長尹

25、明善概括的留人之道。 不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方 方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為 員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥闭f的不就是公平的薪酬和 良好的福利待遇？而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和激勵(lì)、良好的企業(yè)文化等等都能 吸引人才，有助于留人。此外還應(yīng)該要進(jìn)行定期的員工滿意度調(diào)查、進(jìn)行有技巧的離職面談、 提供員工喜歡的工作環(huán)境和培訓(xùn)、將績效評估和職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合、 招聘和現(xiàn)實(shí)工作的對應(yīng)性與預(yù)估性、厚待高層員工和骨干員工、重 視對團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)、對不同的人員要用不同的激勵(lì)措施、設(shè)計(jì)適合員 工需要的福利項(xiàng)目、考察企業(yè)員工薪資在同行業(yè)中的競爭性。不同的企業(yè)應(yīng)根

26、據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失， 但無論采取什么方式，都應(yīng)注意“留人先留心”。當(dāng)今，心理學(xué)已廣 泛運(yùn)用于企業(yè)人力資源管理，且頗有成效，也說明了這一點(diǎn)。只有 真心尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進(jìn)步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市 場競爭中立于不敗之地。#2樓員工流動(dòng)管理員工流動(dòng)管理案例| 2015-10-28 16:40一個(gè)成功的企業(yè)不僅需要擁有一批對自己感到滿意并且忠誠的顧客， 而且需要獲得一支對企業(yè)感到滿意并且忠誠的員工隊(duì)伍，并努力將 他們的滿意和忠誠轉(zhuǎn)化為顧客的滿意和忠誠。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng) 有能力解雇那些對企業(yè)效率產(chǎn)生不利影響的

27、員工。因?yàn)?，這樣的員 工不僅他們自身的行為會對企業(yè)效率產(chǎn)生不利影響，而且他們還會 對其他員工的工作滿意度以及行為產(chǎn)生消極影響，進(jìn)而給企業(yè)效率 帶來更大的破壞性。所以，每個(gè)企業(yè)都面臨如下的問題：如何確保 那些高績效或具有開發(fā)潛力的員工留下來，同時(shí)又怎樣能夠使那些 不具有開發(fā)潛力的低效員工“平靜”地離開。這就是員工的流動(dòng)管理。 員工流動(dòng)可以分為兩種方式：-是非自愿流動(dòng)，即企業(yè)主動(dòng)提出讓員 工遣散；二是自愿流動(dòng)，即員工個(gè)人提出辭職。非自愿性員工流動(dòng)的管理l=J最盡管企業(yè)在員工選拔、培訓(xùn)和報(bào)酬制度設(shè)計(jì)等方面做了許多努力， 但是還會有一些員工無法達(dá)到所要求的績效水平或在工作時(shí)違反企 業(yè)的規(guī)章制度。當(dāng)這些

28、情況發(fā)生時(shí)，企業(yè)就有可能辭退這些員工。 此外，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況不景氣，需要降低成本或減少預(yù)算時(shí)，往往 也會發(fā)生裁員現(xiàn)象。這兩種情況下的員工流動(dòng)都屬于非自愿性流動(dòng)。 企業(yè)解雇一名員工常常是件非常困難的事情。首先，這種決定不可 避免地會涉及到法律方面的一些問題。最常見的就是被解雇員工起 訴他們曾服務(wù)過的企業(yè)，控告企業(yè)對他們實(shí)施了非法解雇。企業(yè)為 此類官司，往往需要付出不小的費(fèi)用，包括辯護(hù)費(fèi)、賠償費(fèi)等。其 次，有時(shí)被解雇的員工除了存在相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)外，還存在人身 安全問題。這樣，有時(shí)被解雇者會采取暴-力手段來表達(dá)他們對于被 解雇的不滿。由于解雇員工存在這些問題，因此，建立一種標(biāo)準(zhǔn)化 的、系統(tǒng)性的懲戒

29、及解雇辦法，是至關(guān)重要的。做好非自愿性員工流動(dòng)管理的途徑是：（1）實(shí)行公平原則在員工績效管理和分配過程中，公平原則是一個(gè)重要的原則；在作 出對員工進(jìn)行懲戒的決策時(shí)，該原則同樣重要。因?yàn)樵S多與解雇有 關(guān)的訴訟案和暴-力沖突，起因就是由于被解雇者感到了極大的不公 平。公平有三種基本表現(xiàn)形式，即結(jié)果公平、程序公平和人際公平。結(jié) 果公平是指人們根據(jù)其他一些自己參照的人所獲得的結(jié)果而對自己 得到的結(jié)果進(jìn)行的一種判斷。顯然，一個(gè)人在失去工作而別人沒有 失去工作的情況下，被解雇者很容易產(chǎn)生結(jié)果不公平的感受。這種 不公平的感受到底會在多大程度上轉(zhuǎn)化為惱怒與怨恨，甚至可能演 化為暴-力或訴訟形式的報(bào)復(fù)，則取決于

30、被解雇者對程序公平和人際公平的感知。結(jié)果公平的關(guān)注點(diǎn)是】終結(jié)果，而程序公平和人際公平所關(guān)注的則是過程和手段。如果員工認(rèn)為與解雇有關(guān)的決策程序和方法是公平 的，那么他的反應(yīng)就會比他認(rèn)為決策程序和方法是不公平的情況下 的反應(yīng)要積極一些。程序公平是指在決定員工所得到的結(jié)果時(shí)所使 用的方法和步驟。在判斷程序是否公平時(shí)，一般取決于以下六個(gè)方 面：一致性，即在不同的時(shí)間里以及針對不同的人都采取一樣的 方法和步驟。消除偏見，即程序執(zhí)行者在作出最終的決策時(shí)不攙 雜任何個(gè)人的喜好，也不存在針對當(dāng)事人的任何先人為主的個(gè)人偏 見。信息準(zhǔn)確，即解雇程序是建立在真實(shí)的、充分的信息基礎(chǔ)上 的?？尚拚?，即在決策程序中應(yīng)當(dāng)有一種內(nèi)在的保護(hù)機(jī)制，允 許當(dāng)事人就程序中的錯(cuò)誤提出個(gè)人申訴。公開性，即程序應(yīng)當(dāng)讓 所有可能受到影響的利益相關(guān)方（如同事、顧客、股東）了解，其 中也包括被解雇員工自己。道德性，即解雇程序不應(yīng)違背社會道 德準(zhǔn)則，如保護(hù)個(gè)人隱私、不欺詐等。人際公平指的是決策被執(zhí)行過程中的人際關(guān)系表現(xiàn)。決定人際公平 的因素有：解釋，即公司要對解雇決策進(jìn)行充分的解釋，說明其 合理性、公平性。社會敏感性，即