楊小舟內部控制整合思想與案例分析copy詳解

1、1 內部控制要點(yodin)與財務案例分析楊小舟2013.4.19共六十七頁2楊小舟 簡介(jin ji)財政部財政科學研究所研究員，博士生導師，會計(kui j)教研室主任工作經歷：2005目前 財政部財政科學研究所1978-1981 常州財經學校1981-1985南京林業(yè)大學財務處1988-1998財政部財政科學研究所財會研究室； 1996-1998 期間，在中嘉會計師事務所兼職1998-2000長天國際控股公司（外商獨資非上市公司）2000-2002實達集團股份有限公司（A股，600734）2002-2005清華同方股份有限公司（A股，600100）共六十七頁3主要(zhyo)內容第一

2、部分 企業(yè)內部控制的核心概念（整合思想）第二部分 企業(yè)內部控制的構建(u jin)要點（財務案例分析）共六十七頁4企業(yè)內部控制的核心(hxn)概念核心概念風險(fngxin)、機遇與不確定性使命、愿景與戰(zhàn)略體制、制度與機制管理制度與內控制度設計有效性與運行有效性共六十七頁5核心概念(ginin)1：風險、價值與不確定性不確定性與價值風險與機遇內在風險與剩余風險組合風險與個別風險問：以電商價格戰(zhàn)中的主角(zhji)蘇寧為例，你認為該公司面臨的最大風險是什么？機遇是什么？共六十七頁6風險(fngxin)定義內部控制也好，風險管理也好，都是為了管理風險的，但什么是風險呢？不同觀點：風險就是不確定性可

3、以量化的不確定性風險是不確定性中不利的一面（不確定性風險的必要條件，但不是(b shi)充分條件）。共六十七頁7風險(fngxin)與機遇2005年7月21日，中國人民銀行宣布即日起放棄單一盯住(dn zh)美元的人民幣匯率政策，實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節(jié)的、有管理的浮動匯率制度。2005年人民幣對美元升值2.56%，2006年升值3.35%，2007年升值6.9%。2008年人民幣匯率的走勢跌宕起伏，上半年“破七進六”改寫歷史，下半年則區(qū)間震蕩，全年人民幣對美元升值達6.43%左右。2009、2010、2011現在的匯率：6.3左右（人民幣對美元匯率圖）對進出口企業(yè)的不同影

4、響；人民幣升值對能借到美元的企業(yè)來說，是機遇。共六十七頁8風險(fngxin)與機遇對進口企業(yè)升值是機遇。例如國內的民用航空公司在租賃或者購買飛機時，籌借了巨額美元債務，同時航油、飛機重要零部件采購、大修和改裝等主要業(yè)務環(huán)節(jié)都涉及到外幣交易，人民幣對美元的快速升值使其獲得了大量的匯兌收益。中國國航、海南航空2007年的匯兌凈收益占當年凈利潤的一半以上，分別為50.90%和50.73%； 中國石油、中國遠洋、中海集運、中海油服等企業(yè)承擔大量的國際工程或業(yè)務，形成了大量的外幣資產，這些外幣資產會隨著人民幣升值而相應縮水。對于依靠價格策略競爭的家電制造業(yè)和附加值低、利潤薄的紡織類企業(yè)，人民幣升值的不

5、利后果更大。據估算，人民幣每升值1%，紡織服裝(fzhung)利潤率將下降2%至5% 共六十七頁9內在風險(fngxin)與剩余風險(fngxin)內在風險內在風險指管理層不采取行動的情況下風險的可能性與影響(yngxing)剩余風險剩余風險指管理層采取對策后風險（117）問：主要的風險管理策略有哪幾種？共六十七頁10組合(zh)風險與個別風險整體（組合(zh)）風險個體（個別）風險共六十七頁11核心概念(ginin)2：使命、愿景與戰(zhàn)略使命遠景戰(zhàn)略問：如何使公司(n s)使命、愿景和戰(zhàn)略一致？你認為所在公司(n s)這方面做得如何？共六十七頁12使命(shmng)、愿景與戰(zhàn)略（續(xù)）沒有目標，

6、無所謂風險，更談不上內部控制(kngzh)與風險管理！目標設定是事件確認、風險評估與風險反應的前提。目標設定不合理、戰(zhàn)略失誤，內控制度作用甚微?。ㄟ@也涉及到內控與戰(zhàn)略的關系問題）第二十條 企業(yè)應當根據設定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。問：基本規(guī)范中的內控要素有哪幾個？為什么沒有目標設定？共六十七頁13使命(shmng)、愿景與戰(zhàn)略（續(xù)）目標設定是企業(yè)進行事件確認(qurn)、風險評估、風險反應的前提。企業(yè)的目標首先應從戰(zhàn)略層面上進行設定，為具體目標的建立基礎戰(zhàn)略目標應與企業(yè)的使命、愿景相一致戰(zhàn)略目標的設定應與其風險偏好(risk appetite)一致

7、企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須明確到企業(yè)的計劃與預算中：五年規(guī)劃年度計劃與預算具體內容（見后）共六十七頁14使命(shmng)、愿景與戰(zhàn)略（續(xù)）五部委基本規(guī)范中的內控目標：企業(yè)經營管理合法合規(guī)資產安全（可歸到1、3和4中）財務報告及相關(xinggun)信息真實完整提高經營效率和效果促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。共六十七頁15使命(shmng)、愿景與戰(zhàn)略（續(xù)）公司戰(zhàn)略（THTF）一元化多元化經營戰(zhàn)略（THTF）競爭(jngzhng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略營銷生產財務共六十七頁16核心概念3：體制、制度(zhd)與機制體制制度機制問：體制、制度和機制是一種什么樣的關系？案例：國企老總對李書福收購VOLVE的評論(p

8、ngln)。案例：2012年，在世界經濟不景氣的情況下，國有企業(yè)的績效為什么遠低于私營企業(yè)？共六十七頁17體制(tzh)、制度與機制（續(xù)）機制的建立，一靠體制，二靠制度。所謂體制，主要指的是組織職能和崗位(gng wi)責權配置與調整所謂制度，廣義上講包括國家和地方的法律、法規(guī)以及任何組織內部的規(guī)章制度。也可以說，通過與之相應的體制和制度的建立（或者變革），機制在實踐中才能得到體現。共六十七頁18體制(tzh)、制度與機制（續(xù)）內部牽制（采購制度設計與運行）自我激勵機制（個人目標與公司目標的統(tǒng)一）自我約束機制（年底突擊花錢、公車私用）薪酬與考核制度的設計；預算管理制度問：如何才能(cinng)

9、建立起自我激勵與約束的良好機制？共六十七頁19核心(hxn)概念4：內控制度與管理制度日常管理制度內控制度問題(wnt)：內控制度與日常管理制度合二為一，還是一分為二？共六十七頁20核心概念(ginin)5：設計有效性與運行有效性設計有效性運行有效性問：企業(yè)預算執(zhí)行情況分析（經營分析、財務分析等等），其分析數據是建立在財務報告或預算執(zhí)行情況報告基礎上的，有多少企業(yè)的報告質量很高？你自己(zj)對本企業(yè)的財務報告質量滿意么？共六十七頁21主要(zhyo)內容第一部分 企業(yè)(qy)內部控制的核心概念（整合思想）第二部分 企業(yè)內部控制的構建要點（財務案例分析）共六十七頁22內部控制設計(shj)要點

10、努力改進企業(yè)內部環(huán)境正確認識體制、制度和機制關注戰(zhàn)略抓住關鍵(gunjin)領域實質重于形式突出效率與效果目標建立科學的績效評價與薪酬激勵制度重視信息與溝通加強對子公司的監(jiān)管以預算管理統(tǒng)領內控建設共六十七頁23要點1：努力改進企業(yè)內部(nib)環(huán)境CIMA&IFAC的研究成果簡介公司治理如何影響內控制度授權制度與責任分配董事會職責內部審計人力資源政策案例：SHINEWAY, START啟示(qsh)：內部環(huán)境是其他內控要素發(fā)揮作用的基礎共六十七頁24什么是企業(yè)(qy)的內控環(huán)境？COSO：內控環(huán)境：包括高管的正直與道德觀、勝任能力、董事會與審計委員會職責履行、管理哲學與經營風險、組織結構、權責

11、劃分方式、人力資源政策與程序等?；疽?guī)范：內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎(jch)，一般包括：治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。 共六十七頁25要點(yodin)2：正確認識體制、制度與機制預算中的上下博弈、左右博弈銷售、采購、廣告、合同分包中的回扣國有企業(yè)中的60歲現象、損公肥私案例：START，公開(gngki)報道的各種案例啟示：沒有好的機制，就沒有好的內控，就不會有好的績效共六十七頁26正確認識體制、制度(zhd)和機制（續(xù)）關鍵：如何將個人目標與公司目標統(tǒng)一，形成自我激勵與自我約束的機制內部牽制或制衡機制否則，反腐敗機制無法(wf)形成否則，“一”對

12、“多”的博弈在所難免案例：START的預算博弈共六十七頁27正確認識體制、制度(zhd)和機制（續(xù)）制度設計：采購管理制度中的內部牽制銷售、廣告、合同分包等舞弊行為的控制機制財務總監(jiān)委派制度（如何解決遠離核心或同流合污？）縱向考核(koh)與橫向評價建立科學的業(yè)績評價與薪酬考核（見后）共六十七頁28反舞弊(wb)機制第四十二條 企業(yè)應當建立反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預防的原則，明確反舞弊工作的重點領域、關鍵環(huán)節(jié)和有關機構在反舞弊工作中的職責權限，規(guī)范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救程序。企業(yè)至少應當將下列情形作為反舞弊工作的重點：（一）未經授權或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產，

13、牟取不當利益。（二）在財務會計報告和信息披露等方面存在(cnzi)的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏等。（三）董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員濫用職權。（四）相關機構或人員串通舞弊。共六十七頁29要點3：關注(gunzh)戰(zhàn)略五部委基本規(guī)范內控目標與COSOERM目標比較企業(yè)的內控制度如何體現出戰(zhàn)略？案例：同方股份（戰(zhàn)略太虛）、蘇寧電器（戰(zhàn)略失誤與預算目標）案例：*企業(yè)的信用管理政策啟示：企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略風險(fngxin)的管理；對內控目標的認識高度決定了內控制度的質量共六十七頁30關注(gunzh)戰(zhàn)略（續(xù)）企業(yè)的體制、制度、管理模式等應根據企業(yè)競爭(jngzhng)戰(zhàn)略進行調整案例

14、：信用政策：如何體現出企業(yè)的戰(zhàn)略？案例：年度計劃與預算必須體現出企業(yè)戰(zhàn)略？共六十七頁31案例：信用(xnyng)政策風險管理的原則：不同部門，如CFO & CMO；銷售(xioshu)人員與財務人員信用政策：如標準與額度（Pansky）、期限；應收賬款的催收政策（start）寬松還是偏緊？共六十七頁32要點(yodin)4：抓住關鍵領域不同企業(yè)的主要風險領域：銷售、采購投資、融資現金、存貨研發(fā)案例：銀行、零售企業(yè)等；浙江富麗達、奧康啟示：在確定企業(yè)的高風險領域時應考慮行業(yè)特點、經營(jngyng)策略、發(fā)展階段、經營(jngyng)環(huán)境等共六十七頁33國資委2011年的分類(fn li)？戰(zhàn)略

15、風險：投資風險、政策風險、戰(zhàn)略管理風險、“走出去”風險、宏觀經濟風險、產業(yè)結構風險、改制風險等。運營風險：健康安全環(huán)保風險、人力資源風險、經營風險、技術風險、集團管控風險、信息風險、產品風險、公司治理風險、研究開發(fā)風險、資源保障(bozhng)風險、信息系統(tǒng)安全風險等。市場風險：市場需求風險、價格風險、競爭風險、匯利率風險、信用風險、證券市場風險等。財務風險：現金流風險、預收應付風險、存貨風險、成本費用風險等法律風險：合同管理風險、知識產權風險、法律糾紛風險、合規(guī)風險等共六十七頁34 我的風險(fngxin)分類（續(xù)）研發(fā)采購生產銷售售后服務財務人力資源戰(zhàn)略層面運營層面操作層面共六十七頁35風

16、險(fngxin)結構圖風險類別*財務風險責任者風險描述風險偏好監(jiān)控行動計劃總經理層面監(jiān)督董事會層面監(jiān)督資金風險利率風險信用風險財務報告風險成本風險共六十七頁36風險評估結果(ji gu)描述可能性影響ABCDE共六十七頁37案例(n l)1：銷售與收款業(yè)務流程風險點控制措施說明接受訂單授權經銷商、分銷商清單，未列入走審批流程PanskyTHTF批準賒銷標準、額度與時間信用政策長虹START銷售通知單發(fā)貨、裝運貨單不一存貨進出庫制度開發(fā)票遺漏、重復、錯誤銷售發(fā)票管理制度共六十七頁38案例(n l)1：銷售與收款（續(xù)）應收款與尾款的催收（信用風險管理(gunl)，見后）員工離職對繼任者的考核各責

17、任部門的分工協(xié)作（財務部門的職責）付款合同分包價格、稅收預付款、付款時間各責任部門的分工協(xié)作（財務部門的職責）共六十七頁39案例(n l)2：成本管理成本信息不準確影響決策財務報告管理報告(bogo)（建設好管理會計信息系統(tǒng)，如信達資產管理有限公司，見后）成本上升經營目標難實現戰(zhàn)略層面運營層面控制層面案例：戰(zhàn)略與運營層面的成本控制共六十七頁40案例3：反舞弊(wb)機制原則：懲防并舉，重在預防重點：未經授權或者采取其他不法方式侵占、挪用(nuyng)企業(yè)資產牟取不當利益。在財務會計報告和信息披露等方面存在虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏等。董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員濫用職權相關機構或人

18、員串通舞弊。共六十七頁41反舞弊(wb)機制（續(xù)）A公司：外協(xié)件加工A公司生產PC，是母公司100%控制的子公司與外協(xié)件廠商成立合資公司，A公司員工占40%問題：A公司虧損，合資公司盈利，員工(yungng)分紅國有企業(yè)有太多這樣的問題，其他表現形式（采購、銷售等），這也可以說明民營企業(yè)為何大權獨攬？家庭企業(yè)為何任人唯親？共六十七頁42反舞弊(wb)機制（續(xù)）B公司：公關費用公司銷售體系人員(rnyun)結構：銷售代表、客戶經理、銷售經理，銷售總監(jiān)公關費用的檔案保管問題：公關費用是否個人私吞？（某企業(yè)的做法：是否用于公關，內審部去查。）公關支出是否構成行賄？共六十七頁43案例(n l)4：合同

19、管理合同合同，是指企業(yè)與自然人、法人及其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議(xiy)。 第三條 企業(yè)至少應當關注合同管理的下列風險：（一）未簽訂合同或合同內容存在重大疏漏，可能導致企業(yè)合法權益受到侵害，經濟利益受損。（名義合同）（二）合同履行不力，可能導致經濟糾紛或法律訴訟，損害企業(yè)信譽和形象。（應收款、尾款）共六十七頁44合同(h tong)管理（續(xù)）內控設計要點：第七條 企業(yè)應當建立合同審核和內部會簽制度，重點審核合同的合規(guī)性、經濟性、可行性、嚴密性等相關內容。合同文本涉及相關部門或人員的，應當履行內部審核會簽程序。第十一條 企業(yè)應當建立合同糾紛處理制度。在合同履行過程(gu

20、chng)中發(fā)生糾紛的，應當根據國家有關法律法規(guī)，在規(guī)定時效內與對方協(xié)商解決。協(xié)商無效的，應當按照合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。中國國情：需求界定不清；干活不簽合同；合同的分立與合并；等等共六十七頁45要點5：實質(shzh)重于形式在美國(mi u)9000家上市公司中，有約5000家上市公司的年銷售收入在2億美元以下。COSO發(fā)布了小型企業(yè)中COSO內控框架的實施，為小型企業(yè)理解、實施和評估其內控提供指引。案例：某大型國有企業(yè)的內控與實效啟示：內控制度設計要考慮企業(yè)的規(guī)模，業(yè)務復雜程度，管理模式等因素，切忌貪大求洋。共六十七頁46實質(shzh)重于形式（適應性、成本與收益）內控制度設計

21、要考慮企業(yè)的規(guī)模，業(yè)務(yw)復雜程度，管理模式等因素，切忌貪大求洋?；疽?guī)范中也指出：內部會計控制應當遵循成本效益原則，以合理的控制成本達到最佳的控制效果。比如，我們既有大中型企業(yè)和上市公司適用的企業(yè)會計制度，財政部最近也頒布了小型企業(yè)適用的小企業(yè)會計制度。Shine-way共六十七頁47實質(shzh)重于形式（續(xù)）企業(yè)沒有的業(yè)務或活動，先不用建立。如有些企業(yè)的衍生品交易內控制度，并購內部(nib)控制制度，等等。如同會計準則的學習一樣。企業(yè)內控制度建設不要追求大而全，內部牽制思想是基礎性的原則，但有些企業(yè)就沒有做好。企業(yè)雖有大量成文的制度，裝訂精美，但往往束之高閣，無人問津。共六十七頁4

22、8要點(yodin)6：突出效率與效果目標對一些企業(yè)的資金管理制度、銷售管理制度等進行案例分析(fnx)。案例：THTF、順馳與萬科啟示：企業(yè)在內控的構建與實施過程中，必須牢記“效率與效果”原則共六十七頁49關注(gunzh)效率與效果（續(xù)）資金短缺的風險管理現金預算資本預算通過財務計劃確定外部融資額融資決策主要考慮因素融資方式資本成本資本結構后兩個因素對企業(yè)理財目標（價值的最大化）有著直接(zhji)的影響。共六十七頁50關注(gunzh)效率與效果（續(xù)）企業(yè)內部控制應用(yngyng)指引第xx號資金（征求意見稿）目標：為了提高資金使用效益，保證資金安全，防范資金鏈條斷裂，根據有關法律法規(guī)

23、和企業(yè)內部控制基本規(guī)范，制定本指引。控制：從籌資、投資、營運等方面來規(guī)定的。 共六十七頁51關注(gunzh)效率與效果（續(xù)）如何(rh)現金使用的效率與效果？內控設計與運行就需要相當的管理能力。集團集中管理還是非集中管理？如采用集中管理方式？是統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付準備金，還是設立結算中心？現金預算如何才能做到準確與及時？如何在貨幣資金的持有成本與短缺成本之間進行權衡？如果資金有余，如何高效益地加以運用？比如，還貸，國債回購，信托投資，申購新股，二級市場上股票、企業(yè)債、可轉債的投資，委托理財，提早支付供應商款項以獲取現金折扣，擴大賒銷，等等。共六十七頁52關注(gunzh)效率與效果（續(xù)）貨幣資金的

24、風險類型(lixng)：資金安全資金短缺資金效益貨幣資金的風險管理資金安全的風險管理資金短缺的風險管理資金效益的風險管理（看得見、調得動、用得好）共六十七頁53關注效率(xio l)與效果（續(xù)）內部會計控制規(guī)范銷售與收款（2001）第一章總則 第一條為了加強對單位銷售與收款的內部控制，規(guī)范銷售與收款行為，防范銷售與收款過程中的差錯和舞弊。 第四條單位負責人對本單位銷售與收款內部控制的建立健全和有效實施以及銷售與收款業(yè)務的真實性、合法性負責。 第二章崗位分工(fn gng)與授權批準 ；第三章銷售和發(fā)貨控制 ；第四章收款控制 ；第五章監(jiān)督檢查 ；第六章附則 共六十七頁54關注效率(xio l)與

25、效果（續(xù)）企業(yè)內部控制應用(yngyng)指引第xx號銷售第？條 企業(yè)至少應當關注銷售業(yè)務的下列風險：（一）銷售不暢，庫存積壓，可能導致企業(yè)經營難以為繼。（二）銷售款項不能及時足額收回，可能導致企業(yè)財務困難。（三）銷售過程存在操縱價格等舞弊行為，可能導致企業(yè)利益受損。共六十七頁55關注效率(xio l)與效果（續(xù)）風險點：信用的擴張（同方）價格(jig)、折扣審批（長天）退貨處理保修承諾（清華紫光）共六十七頁56要點7：建立科學(kxu)的績效評價與薪酬激勵制度建立科學合理的績效評價制度和相應的薪酬激勵制度，是提升(tshng)公司競爭力的根本因素。案例：某公司老板與銷售老總的沖突案例：PE公

26、司對目標公司的選擇案例：聯想（楊元慶等是企業(yè)家，非職業(yè)經理人）啟示：理順利益關系，是企業(yè)長遠發(fā)展的根本共六十七頁57績效評價與薪酬激勵(jl)（續(xù)）案例：Start：公司副總兼子公司董事長或總經理，就存在“屁股指揮(zhhu)腦袋”的問題。預算中的討價還價周期性業(yè)績操縱問題（獎金已發(fā)、木已成舟）開設公司，老鼠倉問題共六十七頁58要點(yodin)8：重視信息與溝通信息、會計信息系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)溝通、內部與外部(wib)、上下級溝通案例：石家莊第二制藥廠、蘇寧、聯想啟示：決策必須建立在高質量的信息基礎之上，而目前國內大多數企業(yè)的財務信息質量不高，且分析報告對管理決策幾無價值。共六十七頁59重視

27、信息(xnx)與溝通（續(xù)）信息：企業(yè)各個層次都需要信息來確認、評估和應對風險，運營企業(yè)并實現目標。信息流動貫穿整個風險管理過程會計信息系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)垃圾信息、虛假信息與相關可靠的信息溝通：內部溝通包括有效的企業(yè)風險管理的重要性和相關性，企業(yè)的目標，企業(yè)的風險偏好與風險承受度，共同的風險語言，每個員工在企業(yè)風險管理中角色和職責。外部(wib)溝通指供應商、客戶的溝通（P143）公司內部網政策手冊口頭反應共六十七頁60案例(n l)：聯想ERP據統(tǒng)計，聯想ERP系統(tǒng)正常運行后，其平均交貨時間從11天縮短到5.7天，訂單人均日處理量從14件增加到314件，應收賬款周轉天數從23天降到15天，集團

28、(jtun)結賬天數從30天降低到6天，財務報表從30天縮至12天。聯想當初實施ERP的考慮：集團業(yè)務高速增長，原有的管理信息系統(tǒng)已經成為公司發(fā)展的瓶頸；國內外競爭加劇，需要通過改進信息系統(tǒng)來提升競爭能力；聯想集團的整體戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行需要具有國際先進水平的管理信息系統(tǒng)。共六十七頁61信息與溝通：內部報告(bogo)與外部報告(bogo)預算系統(tǒng)財務會計系統(tǒng)問題：財務報表中的產品成本(chngbn)與定價決策需要的成本(chngbn)信息一致么？數據維度問題財務報表數據和管理報表數據一致么？共六十七頁62要點(yodin)9：加強對子公司的監(jiān)管國內很多企業(yè)的失敗，其中一個重要的原因就是對子公司

29、的監(jiān)管不利。深交所、上交所在相關的內部控制指引中，也提出上市公司要加強對子公司的監(jiān)管。案例：三九醫(yī)藥案例：某公司控股子公司管理辦法，強化派出董、監(jiān)事的職責履行啟示：股權結構、公司戰(zhàn)略(zhnl)、管理模式、派出董監(jiān)事的能力等直接影響到母公司對子公司的監(jiān)管效果。共六十七頁63案例(n l)：三九醫(yī)藥等某公司下屬的一家主要子公司，其銷售人員因為完不成預算，競然虛開銷售發(fā)票作銷售收入，以增加利潤。并且拿到了當年度的獎金。第二年子公司董事長、總經理發(fā)現后，對該銷售主管也未采用任何處罰措施(cush)。集團公司財務部徒呼奈何。再如三九醫(yī)藥，子公司的資產減值問題監(jiān)管的重點：效率。如資金的統(tǒng)一管理，“看得見，調得動，用得好”共六十七頁64對