物流學(xué)及供應(yīng)鏈管理策劃方案

1、物流學(xué)案例集第3章 供應(yīng)鏈治理案例 案例1 福特汽車公司的全球資源配置策略 福特汽車公司是國(guó)際領(lǐng)先的轎車和卡車制造商之一。目前它大約有60的成本是用在采購原材料和零部件上。在它的全球資源配置中，它要緊在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其他一些國(guó)家進(jìn)行原材料和零部件的采購。福特的全球范圍的采購差不多有專門長(zhǎng)的歷史了。從20時(shí)機(jī)70年代開始，它著重于評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。最近幾年，福特致力于將這種策略擴(kuò)展成為集成化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購以及組裝差不多上在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的

2、。福特汽車公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)應(yīng)用于他的17個(gè)分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開設(shè)倉庫，能否從當(dāng)?shù)貍}庫實(shí)現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。 福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。許多國(guó)外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，關(guān)于專門多關(guān)鍵部件，福特公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有利技術(shù)支持。

3、與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)打算變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。關(guān)于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)打算的穩(wěn)定性，短期打算的調(diào)整頻率也比往常更低。 考慮題:跨國(guó)公司的形成有其必要性。依照福特汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，在保證供應(yīng)物流方面，應(yīng)注意哪些問題？ 案例2 本田與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系 位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80差不多上用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，因此與供應(yīng)商更能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地

4、保證JIT供貨。制造廠庫存的評(píng)價(jià)周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。 1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為他提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與他的總裝廠距離不超過150英里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的緣故之一。在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。假如供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就能夠成為他的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持關(guān)心，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： 1、 2名職員協(xié)助供應(yīng)商改善職員治理。

5、 2、 40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量。3、 質(zhì)量操縱部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題。 4、 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持。 5、 成立專門小組關(guān)心供應(yīng)商解決特定的難題。 6、 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量。 7、 定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)打算等。 8、 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。 本田與Donnelly公司的合作關(guān)系確實(shí)是一個(gè)專門好的例子。本田美國(guó)公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力確實(shí)是生產(chǎn)車內(nèi)玻

6、璃。隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越緊密（部分緣故是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的關(guān)心下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為500萬美元，到1997年就達(dá)到6000萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車差不多部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。 考慮題:本田與其合作伙伴之間關(guān)系的特點(diǎn)是什么？它采取了哪些方法保證供應(yīng)物流？這種關(guān)系與福特公司有何不同？ 案例3 IBM的供應(yīng)鏈治

7、理供應(yīng)鏈治理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅能夠降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流淌。 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈治理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈治理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過去傾向于依照庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的

8、產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)覺在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會(huì)專門快過時(shí)，造成白費(fèi)。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。下圖是IBM公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。通過實(shí)施供應(yīng)鏈治理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到幸免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)所帶來的益處是：關(guān)心IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，同時(shí)按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安

9、排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)刻以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞?？紤]題：解釋上圖的流程。案例4 惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建 供應(yīng)鏈治理的最低要求是：企業(yè)與企業(yè)之間能夠通過互聯(lián)網(wǎng)或電子方式協(xié)同工作，共同分享客戶信息。HP公司提出了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)應(yīng)用的前景：VCN（企業(yè)價(jià)值協(xié)同網(wǎng)）。WTO將使企業(yè)向兩個(gè)方向進(jìn)展：或者做供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；或者做大企業(yè)的OEM。1.惠普公司及臺(tái)式打印機(jī)概況惠普公司成立于1939年?；萜张_(tái)式機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的要緊成功產(chǎn)品之一。但隨著臺(tái)式機(jī)

10、銷售量的穩(wěn)步上升（1990年達(dá)到600 000臺(tái)，銷售額達(dá)4億美元），庫存的增長(zhǎng)也緊隨其后。在實(shí)施供應(yīng)鏈治理之后，這種情況得到改善。DeskJet打印機(jī)是惠普的要緊產(chǎn)品之一。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)和治理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分不銷往美國(guó)、歐洲和亞洲。2. 存在的問題惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個(gè)國(guó)家，銷售服務(wù)部門節(jié)點(diǎn)分布110個(gè)國(guó)家，而其總產(chǎn)品超過22

11、000類。歐洲和亞洲地區(qū)關(guān)于臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)不，以及插件的不同）、語言（操作手冊(cè)）等有不同的要求。往常這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個(gè)分銷中心。如此一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化（Factory Localization）?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。如此導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力專門大，從而不得不采納備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對(duì)分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。制造中心是一種拉動(dòng)式的，打算的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目

12、標(biāo)安全庫存，同時(shí)它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時(shí)刻推遲、錯(cuò)誤到貨等問題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是阻礙供應(yīng)鏈運(yùn)作的要緊因素。這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。 需要用大約一個(gè)月的時(shí)刻將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長(zhǎng)的提早期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)刻去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對(duì)用戶需求的滿足，占用了大量的流淌資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來為其他地區(qū)預(yù)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大白費(fèi)。然而提高產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的

13、準(zhǔn)確性也是一個(gè)要緊難點(diǎn)。3. 任務(wù)減少庫存和同時(shí)提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司治理的重點(diǎn)，并著重于供應(yīng)商治理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機(jī)器閑置時(shí)刻。企業(yè)治理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。4. 解決方案供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈如圖所示。在那個(gè)新的供應(yīng)鏈中，要緊的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT，Printed Circuit Board Assem

14、bly andTest）和總機(jī)裝配（FAT，F(xiàn)inal Assembly And Test）。PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試；FAT過程中，電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的講明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進(jìn)行（延遲策略），實(shí)現(xiàn)了依照不同用戶需求

15、生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品目的。如此一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化（D C -Localization）”。同時(shí)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了往常由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約能夠節(jié)約3 000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也差不多實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量（預(yù)測(cè)銷售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈治理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，服務(wù)水平。通過

16、改進(jìn)供應(yīng)商治理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)刻。5. 效果安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便能夠每年節(jié)約3000萬美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進(jìn)一步節(jié)約了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有專門好的適應(yīng)性，一旦發(fā)覺決策錯(cuò)誤，能夠在不阻礙顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正?？紤]題：談一談惠普構(gòu)建的供應(yīng)鏈如何滿足了它最初的設(shè)想、解決了原來存在的問題。案例5 伊梅申公司明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美

17、元，要緊生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。1996年從3M公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。伊梅申公司沒有運(yùn)輸部門，也沒有倉庫，只能使用3M公司7個(gè)相距遙遠(yuǎn)的公司里的有限的空間。它也沒有值得一提的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，編排流程表和規(guī)劃的能力相當(dāng)有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再同意伊梅申公司接著使用它的設(shè)施和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。伊梅申公司一開始就想把工作重點(diǎn)放在主業(yè)上，把后勤服務(wù)工作留給專業(yè)公司去做。因此，它開始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉儲(chǔ)、

18、分撥以及貨運(yùn)業(yè)務(wù)。不管誰接手這份工作都得組建一個(gè)后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的Oracle計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價(jià)值25億美元的物資從3M公司的倉庫里有條不紊地運(yùn)出來，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。最嚴(yán)峻的問題確實(shí)是時(shí)刻。伊梅申公司全身心地投入了選擇后勤伙伴的進(jìn)程之中，并依照3M以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務(wù)公司。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建筑的第一個(gè)設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。到1996年12月1日那天開始運(yùn)營(yíng)，17天后兩家公司簽訂了合同。現(xiàn)在，門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點(diǎn)在母公司CNF運(yùn)輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，

19、負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。這類信息目前要緊通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)來傳遞。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配。伊梅申公司門羅公司之間的合作打算仍在進(jìn)行之中，雙方都講它們對(duì)合作感到中意。由于實(shí)施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉儲(chǔ)治理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，伊梅申公司的訂貨準(zhǔn)確率達(dá)99.9%。門羅公司高級(jí)后勤經(jīng)理杰里凱爾（Jerry Kyle）講，所有這些與雙方開始合作前相比是一個(gè)意義重大的改進(jìn)。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道：我參觀3M設(shè)施的時(shí)候，發(fā)覺箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時(shí)貼標(biāo)簽。）凱爾講，那個(gè)打算甚至把

20、倉庫也省了下來，在那兒建了一個(gè)新的生產(chǎn)線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事慎重的經(jīng)理，他不相信門羅公司能在規(guī)定期限內(nèi)交貨，因此他就儲(chǔ)備了額外的8 萬平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，因此就清除了原材料，騰出地點(diǎn)生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。盡管門羅公司擅長(zhǎng)的是貨運(yùn)，但它也已證明自己能夠節(jié)約開支，如改進(jìn)包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標(biāo)印在所有立即運(yùn)出的箱子的顯著位置，并設(shè)計(jì)了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運(yùn)往同一個(gè)目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司承運(yùn)，這看起來大概微不足道，但僅這一項(xiàng)革新就使伊梅申公司每年付給聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的

21、運(yùn)費(fèi)節(jié)約80%。在把包裹捆在一起交付運(yùn)輸之前，聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司可能會(huì)按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費(fèi)用。因此，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)商務(wù)處理的副總裁戴夫梅爾（Dave Mell）講：往常，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因?yàn)檎麄€(gè)交貨過程沒有特不準(zhǔn)確地劃分開來。伊梅申公司現(xiàn)在不再為制定期限而操心了，它的目標(biāo)是節(jié)約開支。梅爾講：讓我感到特不吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的職員。假如我們自己進(jìn)行如此的改革，確信達(dá)不到現(xiàn)在如此的效果。伊梅申公司和門羅公司打算在今后采取更嚴(yán)格的手段操縱運(yùn)費(fèi)和接著減少庫存，以節(jié)約開支。伊梅申公司打算在1998年完全脫離3M公司往常，

22、把每年北美地區(qū)倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和庫存開支減少1.3億美元。它差不多節(jié)支了7 000萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務(wù)公司（Caliber Logistics）等合作，處理占其收入近50%的海外業(yè)務(wù)?？紤]題：門羅公司是伊梅申公司供應(yīng)鏈中提供物流服務(wù)的3PL企業(yè)。談?wù)勊侨绾螢橐撩飞旯咎峁└咝Х?wù)的。第4章 企業(yè)物流案例1、什么緣故要進(jìn)入保稅區(qū)旭日醫(yī)療保健品公司是某開發(fā)區(qū)生產(chǎn)醫(yī)療保健器械的一家合資企業(yè)，原材料要緊來自日本，產(chǎn)品要緊銷往東南亞地區(qū)。自1995年成立以來，雙方合作一直比較愉快。但在最近的董事會(huì)上，雙方就公司如何接著進(jìn)展問題產(chǎn)生了分歧。中方的意見是在原有工廠基礎(chǔ)上追

23、加投資，上新生產(chǎn)線，而外方則想逐步縮小現(xiàn)有工廠規(guī)模，預(yù)備在離工廠不遠(yuǎn)的保稅區(qū)做大的進(jìn)展。由于存在不同意見，董事會(huì)責(zé)成總經(jīng)理陳旭負(fù)責(zé)主持一次討論會(huì)，以具體講明兩種方法哪個(gè)更適合該公司今后的進(jìn)展。陳旭接手這項(xiàng)工作后，詳細(xì)學(xué)習(xí)了有關(guān)保稅區(qū)的各種材料。保稅區(qū)又稱保稅倉庫區(qū)。它是海關(guān)所設(shè)置的或經(jīng)海關(guān)批準(zhǔn)注冊(cè)的、受海關(guān)監(jiān)督的特定地區(qū)和倉庫。外國(guó)商品存入保稅區(qū)，能夠臨時(shí)不繳納進(jìn)口稅。如再出口，不繳納出口稅，運(yùn)入?yún)^(qū)內(nèi)的物資能夠進(jìn)行儲(chǔ)存、改裝、分類、混合、展覽、加工和制造，是物流治理國(guó)際化的體現(xiàn)。具體分為五種：指定保稅區(qū)是為了在港口或國(guó)際機(jī)場(chǎng)簡(jiǎn)便、迅速辦理保管手續(xù)，為外國(guó)物資提供裝卸、搬運(yùn)或臨時(shí)儲(chǔ)存的場(chǎng)所。保稅

24、貨棚是指經(jīng)海關(guān)批準(zhǔn)、由私人企業(yè)設(shè)置的用于裝卸、搬運(yùn)和臨時(shí)儲(chǔ)存進(jìn)口物資的場(chǎng)所。職能與制定保稅區(qū)相同，它是補(bǔ)充保稅區(qū)不足，作為外國(guó)物資辦理報(bào)關(guān)的場(chǎng)所。保稅倉庫是經(jīng)海關(guān)批準(zhǔn)，外國(guó)物資能夠不辦理進(jìn)口手續(xù)和連續(xù)長(zhǎng)時(shí)刻儲(chǔ)存的場(chǎng)所，是為了使物資能在較長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)儲(chǔ)存和臨時(shí)不繳納關(guān)稅而建立的。一般期限為兩年。保稅工廠是經(jīng)海關(guān)批準(zhǔn)，對(duì)外國(guó)物資能夠進(jìn)行加工、制造、分類以及檢修等保稅業(yè)務(wù)活動(dòng)的場(chǎng)所。保稅工廠和保稅倉庫都可儲(chǔ)存物資，但儲(chǔ)存在保稅工廠中的物資可作為原材料進(jìn)行加工和制造。許多廠商廣泛地利用保稅工廠，對(duì)外國(guó)材料加工制造，以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。外國(guó)物資存在保稅工廠的期限為兩年，如有專門需要能夠延長(zhǎng)。保稅陳列場(chǎng)是經(jīng)海關(guān)

25、批準(zhǔn)，在一定期限內(nèi)用于陳列外國(guó)物資進(jìn)行展覽的保稅場(chǎng)所。這種保稅場(chǎng)所通常設(shè)在本國(guó)政府、外國(guó)政府、本國(guó)企業(yè)組織或外國(guó)企業(yè)組織等直接舉辦或資助舉辦的博覽會(huì)、展覽會(huì)和樣品陳列所中?？戳艘陨喜牧现?，聯(lián)系到本公司的生產(chǎn)實(shí)際情況屬于出口加工型企業(yè)，生產(chǎn)周期又較長(zhǎng)（約一個(gè)月），進(jìn)出關(guān)手續(xù)比較繁瑣，再加上市場(chǎng)變化較快，核銷業(yè)務(wù)不便等。陳旭經(jīng)理認(rèn)為假如本公司能夠在保稅區(qū)進(jìn)展，那么，公司的物流和商流就能夠分開，如此就會(huì)解決許多不必要的苦惱?？磥?，向保稅區(qū)進(jìn)展是一招不錯(cuò)的好棋。請(qǐng)問，你是否同意陳經(jīng)理的結(jié)論？什么緣故？2、用物流梳理海爾企業(yè)流程這幾年海爾集團(tuán)進(jìn)展速度特不快。每年幾乎保持了80的高速增長(zhǎng)速度。我們自己總

26、結(jié)，整個(gè)海爾集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在16年的時(shí)刻，通過了三個(gè)進(jìn)展時(shí)期：第一個(gè)時(shí)期(1984年到1992年)，通過冰箱一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)出名牌，我們叫名牌戰(zhàn)略，使得海爾品牌在全國(guó)以至于在國(guó)際上取得一定的知名度。從1992年開始我們實(shí)行多元化進(jìn)展戰(zhàn)略，建立了一個(gè)完善的售后和科研開發(fā)的體系。在那個(gè)時(shí)期，我們的銷售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)際上也得到了完善。第三個(gè)時(shí)期從1998年底開始，我們提出國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)：讓海爾人把物流提上議事日程。 海爾物流推進(jìn)本部的誕生 面對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾提出靠創(chuàng)新來進(jìn)展，靠創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾創(chuàng)新的核心關(guān)鍵是觀念的創(chuàng)新，而組織創(chuàng)新是觀念創(chuàng)新的保證，因此結(jié)合海爾集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略，我們對(duì)目前整個(gè)集

27、團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一次大的調(diào)整。在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之中，集團(tuán)成立了一個(gè)專門物流機(jī)構(gòu)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)從原來職能式到矩陣式差不多上一層層對(duì)上面負(fù)責(zé)的職能概念。而在這次結(jié)構(gòu)調(diào)整中，海爾集團(tuán)完全把原來企業(yè)的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)搬倒，搬倒后的“金字塔”尖對(duì)著市場(chǎng)、對(duì)著用戶，所有部門的工作方向?qū)χ蛻?，那個(gè)地點(diǎn)提出一個(gè)流程的概念，即整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的流程再造。其中核心的流程確實(shí)是物流。 面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)，我們要解決好市場(chǎng)的兩個(gè)商流：一個(gè)是本部，負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售。企業(yè)從采購到材料的倉儲(chǔ)配送、生產(chǎn)、成品運(yùn)輸、外地的成品配送、倉儲(chǔ)，甚至對(duì)海外的貨運(yùn)報(bào)關(guān)等等，這些過程都由物流系統(tǒng)來負(fù)責(zé)。這是特不長(zhǎng)的一個(gè)鏈，我們叫供應(yīng)

28、鏈，原來分5段進(jìn)行治理，現(xiàn)在作為一個(gè)流程統(tǒng)一由物流本部操作。 另一個(gè)是海外推進(jìn)本部，要緊負(fù)責(zé)海外商流推進(jìn)。由資金流和信息流對(duì)這幾個(gè)流程進(jìn)行支持。另外還有其它一些支持流程，像質(zhì)量治理、人力資源等等流程，對(duì)主流程、核心流程進(jìn)行支持。通過這種組織架構(gòu)的調(diào)整，海爾特不清晰地提出：通過流程的再造，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流周轉(zhuǎn)的速度，增強(qiáng)我們對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。一些專家也講到，特不在資金流那個(gè)概念上，現(xiàn)金流量的問題我們也是特不重視的。目前，在我們整個(gè)銷售系統(tǒng)的操作過程中，有三個(gè)流同時(shí)在做，即：物流、資金流、信息流。這三個(gè)流在互相作用，互相支持。 原來，海爾集團(tuán)實(shí)施多元化進(jìn)展戰(zhàn)略要緊依靠事業(yè)部。我們有二十幾個(gè)事

29、業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一的策化組織下進(jìn)行操作。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠特不靈活地面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，能夠使自己迅速成長(zhǎng)進(jìn)展起來。然而如此帶來的問題是，進(jìn)展到一定規(guī)模以后，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資源得不到切實(shí)優(yōu)化。依照集團(tuán)目前的進(jìn)展現(xiàn)狀我們進(jìn)行了整合，由原各個(gè)事業(yè)部的分不操作整合成通過資金流、物流、商流來進(jìn)行操作。如此能夠使得整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部其它一些企業(yè)迅速達(dá)到這幾個(gè)流的技術(shù)平臺(tái)上來，而且能夠利用整合之后的資源技術(shù)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，來加快進(jìn)展。這是我們?cè)诤Ｍ獾囊粋€(gè)指導(dǎo)思想。 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)物流提出了新要求，集團(tuán)物流推進(jìn)本部成立了集團(tuán)的第三方物流，制造事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造，產(chǎn)品的采購、倉儲(chǔ)、配送以至產(chǎn)品下線，直到成品

30、到用戶手里全部由物流推進(jìn)本部負(fù)責(zé)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部制造來講，也確實(shí)是第三方物流如此一個(gè)職能，如此做能夠特不清晰地發(fā)覺物流過程中的問題。原來每個(gè)企業(yè)單獨(dú)操作時(shí)混在一起，市場(chǎng)銷售好不行，專門大問題是物流緣故，因?yàn)樽约汗?，那個(gè)問題就掩蓋了。供不上貨，就少銷一點(diǎn)；供得上貨，就多銷一點(diǎn)；材料供不上就轉(zhuǎn)產(chǎn)或修改生產(chǎn)打算。隨著市場(chǎng)概念的突出，使出現(xiàn)的問題與矛盾表面化。物流造成貨損、貨差、不及時(shí)等等問題全都暴露出來，包括在物流當(dāng)中形成的不良物資、不良資產(chǎn)全部都暴露出來，因此對(duì)企業(yè)整個(gè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、整個(gè)企業(yè)成本所造成的阻礙特不清晰地表現(xiàn)出來，問題也就比較容易發(fā)覺。 海爾的物流目標(biāo) 集團(tuán)抓物流分這么幾個(gè)時(shí)期。首先在組織時(shí)期

31、就進(jìn)行調(diào)整，實(shí)施供應(yīng)鏈一體化治理，特不有利于物流的治理，在集團(tuán)內(nèi)部把材料的采購、成品配送全部交給物流推進(jìn)本部，不存在內(nèi)部的協(xié)調(diào)及內(nèi)部不配合的問題，等于集團(tuán)把整個(gè)供應(yīng)鏈交給物流推進(jìn)本部進(jìn)行優(yōu)化。從運(yùn)作情況看物流的指標(biāo)較為理想。 海爾物流本部的目標(biāo)有兩點(diǎn)： 一是對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈要緊依舊看對(duì)市場(chǎng)的速度，其要緊指標(biāo)是，按訂單生產(chǎn)，我們是在國(guó)際市場(chǎng)拓展過程中逐漸進(jìn)行操作的。因?yàn)閲?guó)外的生產(chǎn)全是按單生產(chǎn)，每一單都特不清晰，每一單的要求都不同。有的特很多，一臺(tái)、兩臺(tái)樣機(jī)，有的三臺(tái)五臺(tái)；有的量特不大，差不多上按單生產(chǎn)，特不嚴(yán)格。我們?cè)趪?guó)內(nèi)也是這種方法。我們對(duì)制造企業(yè)也是按定單生產(chǎn)，要求整個(gè)原料的采購和生產(chǎn)

32、組織全部按單來做。這就要求整體的供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)要具有足夠的反應(yīng)速度，是一周依舊一個(gè)月，依舊多少天。目前海爾的目標(biāo)是周轉(zhuǎn)響應(yīng)速度。 二是物流成本的問題。對(duì)物流成本的理解，我們認(rèn)為，要緊是降低整體供應(yīng)鏈的成本，而且專門大一部分應(yīng)該是通過供應(yīng)鏈整合優(yōu)化來減少不良的損失。因此通過運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本也能夠降低、能夠優(yōu)化，還能夠通過效率的提高減少人工的費(fèi)用。然而專門大一部分企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化，減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生也是專門重要的，是對(duì)市場(chǎng)的支持。因?yàn)槲覀兺５匿N售系統(tǒng)，專門少考核物流指標(biāo)。 物流反映在財(cái)務(wù)上的指標(biāo)確實(shí)是兩個(gè)資金，關(guān)注兩個(gè)資金的占用。 一個(gè)庫存占用多少，占一個(gè)億依舊兩個(gè)億，庫存十萬臺(tái)依舊二十萬臺(tái)?？己?/p>

33、那個(gè)指標(biāo)，要從整個(gè)市場(chǎng)反應(yīng)那個(gè)量，然而它反應(yīng)不出速度來，因?yàn)槲覀円笪锪魇橇魉俸土髁?。庫存一個(gè)億或兩個(gè)億，從規(guī)模來看和銷售額差不多或者相符，可這一個(gè)億是不良的，因?yàn)槭袌?chǎng)需要的流速特不快，這容易造成專門大的庫存。但同時(shí)市場(chǎng)斷貨，也可使得整個(gè)企業(yè)資金財(cái)務(wù)狀況特不差，可能支持不下去，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，并可能造成整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。我們的體會(huì)是物流整合要緊是速度的問題。 總成本也是在整個(gè)物流速度運(yùn)轉(zhuǎn)過程中降下來的。目前海爾集團(tuán)有二十幾個(gè)事業(yè)部，法人單位將近一百多個(gè)，材料和成品同時(shí)在操作，材料整合搞得比較早。這可能是得益于我們整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部文化。據(jù)我所知，企業(yè)特不是企業(yè)集團(tuán)，采購真正整合起

34、來特不難，但在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部做起來卻比較快，能夠講一個(gè)命令立即能夠整合，從幾百人的采購隊(duì)伍立即能夠減少到三分之一多，把所有采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來由一個(gè)部門操作。集團(tuán)內(nèi)部除去廣告部門，可能唯一花鈔票的部門確實(shí)是物流了。所有的采購業(yè)務(wù)全在物流部門，包括辦公用品的采購，哪怕買一個(gè)訂書釘買一支圓珠筆，差不多上由物流采購的。通過資源整合之后，價(jià)格降得特不低。 物流整合之后能夠使得費(fèi)用得到專門大優(yōu)化。因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部物流的體制、物流的模型差不多上比較成熟的，包括生產(chǎn)的配送、JIT配送，這些差不多上特不成功的模式。然而，有一個(gè)特不重要的前提：你的分供方的素養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)是否優(yōu)化的。假如這一點(diǎn)做不到，即使你有再好的信息系統(tǒng)，再

35、好物流配送體系，然而由于分供方的素養(yǎng)跟不上，經(jīng)常送失貨或者送的貨是不合格的，使你不得不進(jìn)行查收檢驗(yàn)。而檢驗(yàn)期需要幾天，因此不可能實(shí)現(xiàn)零庫存加快物流的周轉(zhuǎn)，不可能實(shí)現(xiàn)JIT的配送。在各個(gè)事業(yè)部的獨(dú)立操作過程中，這專門難做到。但整個(gè)集團(tuán)整合以后的這塊工作能夠做得特不行，立即能夠進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，能夠特不行地保證生產(chǎn)，保證企業(yè)運(yùn)作。 我們現(xiàn)在物流推進(jìn)本部有三個(gè)事業(yè)部：一個(gè)是采購；第二個(gè)是配送，要緊負(fù)責(zé)材料的倉儲(chǔ)和配送；第三個(gè)是儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的成品分撥物流；所有成品從青島到全國(guó)各地的周轉(zhuǎn)倉再到客戶。現(xiàn)在，我們開展了一些B2B和B2C的業(yè)務(wù)，有專門多個(gè)體用戶，送貨到家的工作也在物流系統(tǒng)操作。 我

36、們的物流整合優(yōu)化過程得到了如歐林公司、華運(yùn)通公司、飛格公司、冠恒公司等專業(yè)公司或者專家的支持，使得我們的整個(gè)物流基礎(chǔ)工作得到專門大的優(yōu)化。我們的材料物流是從建立體倉庫開始的。 立體倉庫：給海爾帶來了什么 1998年張瑞敏總裁要求，要在海爾園內(nèi)建一個(gè)立體倉庫。原來工廠沒有倉庫，倉庫和工廠在一起。工廠內(nèi)部的周轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，倉儲(chǔ)面積變得特不小。大量的倉庫是外租倉庫，后來就提出來要建一個(gè)倉庫。張總提出搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)的倉庫，必須建立體倉庫。我們當(dāng)時(shí)不理解，什么緣故花那么多鈔票建那個(gè)倉庫?，F(xiàn)在看起來那個(gè)倉庫不單單是一個(gè)倉庫，它所帶來的是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部物流觀念的革命。 有形

37、東西對(duì)觀念的沖擊依舊特不大，盡管只有七千多平米的占地，九千個(gè)貨位，可省掉十幾萬平方米的外租倉庫。通過建立一個(gè)倉庫，使得一些與物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上去。因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)治理、計(jì)算機(jī)治理，必須要相符合，必須有標(biāo)準(zhǔn)的包裝，必須進(jìn)行機(jī)械化的搬運(yùn)，必須把每一種材料編碼做好，條碼也必須跟上去，否則建了也用不起來，如此對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的物流基礎(chǔ)工作做了一次完全的整改。假如沒有有形東西的督促，我認(rèn)為比較難抓上來。我們國(guó)內(nèi)企業(yè)來抓物流過程也是專門關(guān)鍵的，技術(shù)工作專門難跟上去，因此物流的整合只能停留在談，實(shí)際專門難操作起來。我認(rèn)為：那個(gè)庫的操作不是簡(jiǎn)單投資的問題，不是簡(jiǎn)單的省多少鈔票、省多少倉庫面積，最要緊帶

38、來觀念的轉(zhuǎn)變。 通過軟件的治理，使得庫存、配送體系得到優(yōu)化，我不需要這么多庫存，使得原來周轉(zhuǎn)比較差的材料得到暴露，使得生產(chǎn)打算組織得到優(yōu)化，看似特不簡(jiǎn)單的立體倉庫，起的作用特不重要，即是物流改造一個(gè)特不重要的起點(diǎn)，也使我們整個(gè)物流系統(tǒng)也進(jìn)展上去了，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在使用ERP系統(tǒng)，包括B2B、B2C業(yè)務(wù)也開始在操作。 電子商務(wù)方面，海爾正同時(shí)進(jìn)行B2B、B2C的運(yùn)作。采購這一塊也開始操作。電子商務(wù)在網(wǎng)上的招標(biāo)網(wǎng)上的采購、定單操作，我們也在實(shí)行。在B2C這方面，用戶也是越來越多，客戶也是特不分散，給我們配送帶來專門大的壓力，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的成品配送要緊依舊對(duì)我們直銷零售商的配送，對(duì)用戶的配送是靠我們的服

39、務(wù)系統(tǒng)，特不是安裝的產(chǎn)品服務(wù)靠客戶服務(wù)系統(tǒng)操作。由于B2C用戶越來越多，給我們配送優(yōu)化提供基礎(chǔ)，也能夠?yàn)閮?yōu)化配送提供條件。我們?cè)谌珖?guó)有越來越多的專賣店，在全國(guó)的每個(gè)縣也建有我們的專賣店，這些也能夠成為我們的配送系統(tǒng)，配送網(wǎng)絡(luò)。3、高效物流配送 解密“戴爾現(xiàn)象”在不到20年的時(shí)刻內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白手起家把公司進(jìn)展到250億美元的規(guī)模。在不到20年的時(shí)刻內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白手起家把公司進(jìn)展到250億美元的規(guī)模。即使面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)目前的低迷，在惠普等超大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的進(jìn)展速度飛速前進(jìn)。依照美國(guó)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，戴爾2001年

40、一季度的個(gè)人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍高居世界第一?！按鳡枴爆F(xiàn)象，令世人為之迷惑。該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這確實(shí)是區(qū)不?！蔽锪髋渌蛯＜艺材匪拱柪锏略谄鋵Ｖ鵁o聲的革命中寫到，要緊通過提高物流配送打競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)的時(shí)代差不多悄悄來臨?？辞暹@點(diǎn)的企業(yè)和治理人員才是以后競(jìng)爭(zhēng)激流中的弄潮者，否則，一個(gè)企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。戴爾公司的亨特，無疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的訣竅時(shí)講：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方

41、面的總開支高達(dá)210億美元，假如我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)企業(yè)的阻礙之大由此可見一斑?！毙畔r(shí)代，特不是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)而迅速下降。以計(jì)算機(jī)工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來看，其材料庫存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開支與對(duì)手相比保持著3%的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場(chǎng)時(shí)，物流配送優(yōu)勢(shì)就可轉(zhuǎn)變成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)劣不言而喻。在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著緊密、忠實(shí)的聯(lián)系，龐大的跨國(guó)集團(tuán)戴爾所需材料配件的95%都由這50家供

42、應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個(gè)零部件的進(jìn)展情況，并把自己新的要求隨時(shí)公布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商則隨時(shí)向戴爾通報(bào)自己的產(chǎn)品進(jìn)展、價(jià)格變化、存量等方面信息。幾乎所有工廠都會(huì)出現(xiàn)過期、過剩零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%3%，在其它工業(yè)部門更是高達(dá)4%5%。即使是面對(duì)如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不中意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流

43、配送極限，我的回答：因此不是，我們能把它縮短到2天?！?、亞馬遜全新物流服務(wù)流程Amazon的成功不僅僅是因?yàn)樗葑阆鹊?，更關(guān)鍵的是它向乎完美無缺的在線銷售藝術(shù)。Amazon重新定義了零售業(yè)，給予了它新的內(nèi)涵。 讓我們看一下Amazon全新的服務(wù)流程： 當(dāng)你在A選定所要的3種物品，設(shè)在西雅圖的Amazon公司總部會(huì)電腦確認(rèn)你的訂購，并將信息傳送給設(shè)在美國(guó)各地的7個(gè)分發(fā)中心中最便利的一個(gè)（這7個(gè)分發(fā)中心有55個(gè)是1999年開辦的）； 當(dāng)分發(fā)中心接到訂購的信息，被訂購的物品的紅色指示燈就會(huì)亮起來，工人們?cè)诔膳诺呢浖荛g穿梭往來，從貨架上取貨品，關(guān)掉紅燈?？偪仉娔X決定工人的取貨方向和路線； 綠色裝貨箱

44、傳送到終點(diǎn)時(shí)，工作人員核實(shí)訂購單，將你的3種貨口品通過一個(gè)斜槽裝到一個(gè)紙箱里，并在紙箱上打上一個(gè)新的編碼； 工人們將你的貨品包裝成禮物樣，所有客戶的貨品差不多上手工包裝的，每一個(gè)工人包裝一個(gè)貨包（禮包）的時(shí)刻是兩分鐘。達(dá)不到那個(gè)要求就得轉(zhuǎn)崗； 貨包在稱重后也庫房裝車，貨車將貨包送往附近的郵遞公司，大件物品和超重物品需要特不郵遞； 一周到3周內(nèi)，你所訂購的物品就送上門來了。 毫無疑問，Amazon的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與傳統(tǒng)市場(chǎng)相比有明顯不同；首先，信息流（數(shù)據(jù)流）絕大部分地取代了貨幣流、物流；其次，電子屏幕取代面對(duì)面的交流；最后，電腦 、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)取代了物理性場(chǎng)景。在那個(gè)信息化空間內(nèi)，相應(yīng)的消費(fèi)者了解產(chǎn)

45、品的方式、購買和發(fā)貨的方式也改變了，甚至消費(fèi)者分配自己忠誠(chéng)度的方式也有所不同。5、沃爾瑪?shù)奈锪黧w系 沃爾瑪中國(guó)有限公司高級(jí)商品總監(jiān) 茍約翰 飛馳有限公司沃爾瑪區(qū)域經(jīng)理 戴豪文 沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之因此能夠迅速增長(zhǎng)，同時(shí)成為現(xiàn)在特不聞名的公司，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)約成本以及在物流運(yùn)送、配送系統(tǒng)方面取得了一些成就，最起碼在美國(guó)市場(chǎng)上是如此的。與其它競(jìng)爭(zhēng)者相比沃爾瑪能夠給顧客提供更好的價(jià)值，這是由于沃爾瑪把注意力放在物流運(yùn)輸和配送系統(tǒng)方面，這也正是沃爾瑪公司的焦點(diǎn)業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司的新任CEO，就來自于物流部門，由此可見物流和配送在公司中的重要性。公司簡(jiǎn)介 沃爾瑪公司的總部在阿肯色州的一個(gè)小都市，本頓維爾現(xiàn)在人

46、口大約是20000人。沃爾瑪公司的總部也確實(shí)是沃爾瑪?shù)谝慌渌椭行?，沃爾瑪?shù)目偛烤驮谀莻€(gè)配送中心之中，在不斷增長(zhǎng)擴(kuò)大的過程當(dāng)中，沃爾瑪也建立了一些新的配送中心，然而沃爾瑪?shù)目偛咳匀皇窃诎⒖仙荼绢D維爾市的配送中心附近。 沃爾瑪?shù)淖钤鐒?chuàng)始人山姆沃爾頓是在1962年開設(shè)了第一家沃爾瑪商場(chǎng)，而配送中心一直到1970年才成立，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行牟畈欢嘤辛顺^三十年的歷史，第一配送中心是供貨給4個(gè)州32個(gè)商場(chǎng)。物流的重要性進(jìn)行物流配送在沃爾瑪公司當(dāng)中是特不重要的。沃爾瑪去年在物流方面的投資是1600億，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還要接著增長(zhǎng)，要增長(zhǎng)到1900億美元，因此沃爾瑪將從現(xiàn)有的銷售額中提取250億美元，特不集中

47、地用于物流配送中心建設(shè)。在美國(guó)目前，有1800多家沃爾瑪商場(chǎng)。沃爾瑪商場(chǎng)是一個(gè)比較常規(guī)的、提供商品的商場(chǎng)，它以比較低的價(jià)格提供人民的日常用品。除此之外，沃爾瑪還有一類沃爾瑪超級(jí)中心，這是在過去八年中才開發(fā)出來的。沃爾瑪公司有721個(gè)如此的超級(jí)中心，這些超級(jí)中心是由規(guī)模較大的商場(chǎng)及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一個(gè)超級(jí)中心。它有一些比較常規(guī)的日常用品，同時(shí)也賣一些食品。這些結(jié)合在一起，沃爾瑪就能夠?yàn)轭櫩吞峁┮徽臼降南M(fèi)服務(wù)。如此，顧客來到那個(gè)地點(diǎn)在一個(gè)商場(chǎng)當(dāng)中所有東西都能夠買到，這是沃爾瑪業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一個(gè)模式。在中國(guó)是如此，在國(guó)際上的其它地點(diǎn)也是如此，而且沃爾瑪認(rèn)為美國(guó)以后的商場(chǎng)也應(yīng)當(dāng)是如此

48、的。沃爾瑪在美國(guó)新開的商場(chǎng)差不多上這種超級(jí)購物中心。在美國(guó)沃爾瑪還有463個(gè)山姆會(huì)員店，在中國(guó)的深圳也有如此一個(gè)會(huì)員店。這種會(huì)員店是如此一種商場(chǎng)：商場(chǎng)中物資量更大一些，每一個(gè)包裝都比較大。比如講，在那兒賣的薩其馬，不是一個(gè)一個(gè)賣，而是三個(gè)在一起，但深圳的超級(jí)市場(chǎng)中，你卻能夠買一個(gè)薩其馬。在這種會(huì)員店中，買的時(shí)候，商品量特不大，而且商品與超級(jí)中心也有所區(qū)不，你會(huì)在那兒發(fā)覺完全不同的一些商品，有一些差異性，在深圳確實(shí)是如此。 從國(guó)際上來講，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中國(guó)有8家，在德國(guó)有95個(gè)，韓國(guó)有5個(gè)，在墨西哥有462個(gè)，在波多黎各有15個(gè)，在英國(guó)有232家商場(chǎng)

49、。沃爾瑪在美國(guó)有885000名職員，在美國(guó)之外的世界上的其它地點(diǎn)沃爾瑪有255000名職員，因此加在一起沃爾瑪?shù)穆殕T有大約一百一十多萬人?！盁o縫”的物流系統(tǒng)在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。為了做到這一點(diǎn)，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。其中的一個(gè)挑戰(zhàn)確實(shí)是要建立一個(gè)“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的一個(gè)物流系統(tǒng)，能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞峁┳钛杆俚姆?wù)。這種“無縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種特不順暢的鏈接，沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵v產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。然而，沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大伙兒都明白，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時(shí)候可能會(huì)有一些

50、產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對(duì)產(chǎn)品特不的運(yùn)銷能力。因此，對(duì)沃爾瑪來講，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是特不重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪大概差不多能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且關(guān)于商場(chǎng)來講，它的成本也是最低的。 沃爾瑪?shù)奈锪餮h(huán)下面我來講一下物流的循環(huán)。物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，是一個(gè)圓圈。在那個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都能夠作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談。(因?yàn)轭櫩褪堑谝晃?，因此，沃爾瑪就從那個(gè)地點(diǎn)開始。)顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如講給小孩買尿布。假如物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買了之后，那個(gè)系統(tǒng)就

51、開始自動(dòng)地進(jìn)行供貨。那個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場(chǎng))能夠關(guān)于這些顧客所買的東西和定單能夠進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨。那個(gè)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是與配送中心聯(lián)系在一起的。那個(gè)配送中心應(yīng)當(dāng)從供貨商那兒就能夠直接拿到貨。那個(gè)配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。那個(gè)供貨商應(yīng)當(dāng)只提供給配送中心，假如提供給每個(gè)商店的話，那就太困難了，因此那個(gè)配送中心能夠?yàn)楣┴浬虦p少專門多成本，他只需要送到配送中心這一個(gè)地點(diǎn)就能夠了。 沃爾瑪有的時(shí)候是采納空運(yùn)，有的時(shí)候采納輪船運(yùn)輸，還有一些采納卡車進(jìn)行公路運(yùn)輸。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百采納公路運(yùn)輸，確實(shí)是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)，然后卸貨，然后自動(dòng)放到商店的系統(tǒng)當(dāng)

52、中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，特不重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過程都要確保是精確的，沒有任何錯(cuò)誤的。如此，商店把整個(gè)卡車當(dāng)中的貨品卸下來就能夠了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因?yàn)樗麄兿嘈胚^來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，如此就能夠節(jié)約專門多的時(shí)刻。沃爾瑪在這方面差不多形成了一種特不精確的傳統(tǒng)，這能夠有助于降低成本，而這些商店在同意物資以后就直接放到貨架上，來賣給消費(fèi)者，這確實(shí)是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過程。 沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國(guó)依舊世界上其它地點(diǎn)，差不多上百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項(xiàng)目是大項(xiàng)目依舊小項(xiàng)目，沃爾瑪必須要

53、把所有的物流過程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者差不多上那個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)特不平穩(wěn)、光滑的過程，一個(gè)順暢的過程。如此，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及關(guān)于訂單與購買的處理等所有的過程，差不多上一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。如此的優(yōu)勢(shì)就能夠大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點(diǎn)，就能夠把所有環(huán)節(jié)上能夠節(jié)約的鈔票都節(jié)約下來。如此，整個(gè)鏈條、整個(gè)環(huán)節(jié)就能夠節(jié)約許多鈔票。 沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T沃爾瑪進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得特不多，物流的支持是特不必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，而沒有任何停

54、止的過程。沃爾瑪必須采納一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采納更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的技術(shù)，能夠提高效率、節(jié)約成本。目前在美國(guó)沃爾瑪有30家配送中心。這些配送中心分不服務(wù)于18個(gè)州2500家商店。剛才講到，美國(guó)的商店有各種不同的種類，有一些超級(jí)市場(chǎng)，有一些一般的日常用品商場(chǎng)，還有一些山姆會(huì)員店。沃爾瑪有一些區(qū)域配送中心，是一些比較大的配送中心，但同時(shí)沃爾瑪也有一些比較小的可用于進(jìn)口產(chǎn)品和副食品等等的各類配送中心，所有這些不同種類的配送中心，差不多上沃爾瑪整個(gè)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一員。 沃爾瑪?shù)难a(bǔ)貨系統(tǒng)沃爾瑪之因此能夠取得成功，是因?yàn)槲譅柆斢幸粋€(gè)補(bǔ)貨系統(tǒng)。每一個(gè)商店都有如此的系統(tǒng)，包括在中國(guó)的商店。它使得沃

55、爾瑪在任何一個(gè)時(shí)刻點(diǎn)都能夠明白，現(xiàn)在那個(gè)商店當(dāng)中有多少貨品，有多少貨品正在運(yùn)輸過程當(dāng)中，有多少是在配送中心等等。同時(shí)它也使沃爾瑪能夠了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且能夠預(yù)測(cè)沃爾瑪今后能夠賣多少這種貨品。沃爾瑪之因此能夠了解這么細(xì)，確實(shí)是因?yàn)槲譅柆斢蠻PC統(tǒng)一的貨品代碼。商場(chǎng)當(dāng)中所有的產(chǎn)品都要有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是特不重要的，在中國(guó)叫EAN數(shù)碼。沃爾瑪之因此認(rèn)為所有這種代碼差不多上特不必要的，是因?yàn)槟軌驅(qū)λM(jìn)行掃描，能夠?qū)λM(jìn)行閱讀。在沃爾瑪?shù)乃猩虉?chǎng)當(dāng)中，都不需要用紙張來處理訂單。沃爾瑪那個(gè)自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，能夠自動(dòng)向商場(chǎng)

56、經(jīng)理來訂貨，如此就能夠特不及時(shí)地對(duì)商場(chǎng)進(jìn)行關(guān)心。經(jīng)理們?cè)谏虉?chǎng)當(dāng)中走一走，然后看一看這些商品，選到其中一種商品，對(duì)它掃描一下，就明白現(xiàn)在商場(chǎng)當(dāng)中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且明白有多少這種產(chǎn)品正在運(yùn)輸?shù)缴痰甑倪^程當(dāng)中，會(huì)在什么時(shí)刻到，所有關(guān)于這種商品的信息都能夠通過掃描這種產(chǎn)品代碼得到，不需要其它的人再進(jìn)行任何復(fù)雜的匯報(bào)。在商場(chǎng)當(dāng)中，商場(chǎng)的經(jīng)理擁有如此的自由度他能夠不聽從這些物流系統(tǒng)對(duì)他的建議。盡管系統(tǒng)的建議專門多，然而經(jīng)理還能夠訂更多的貨；或是系統(tǒng)建議的數(shù)額太大，經(jīng)理有一些自主權(quán)來減少一些。在美國(guó)，那個(gè)系統(tǒng)每天提供的這種信息，都下載到沃爾瑪?shù)氖澜绺鞯氐霓k公室當(dāng)中，世界各地的這些信息又都能夠傳

57、送到沃爾瑪?shù)目偛慨?dāng)中。只要有一個(gè)人進(jìn)行訂單，沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進(jìn)行聯(lián)系。 沃爾瑪?shù)牧闶坻溄游譅柆斶€有一個(gè)特不行的系統(tǒng)，能夠使得供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個(gè)供貨商能夠進(jìn)入那個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得如何樣，昨天，今天，上一周，上個(gè)月和去年賣得如何樣。他們能夠明白這種商品賣了多少，而且他們能夠在24小時(shí)之內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們能夠在沃爾瑪公司每一個(gè)店當(dāng)中，及時(shí)了解到有關(guān)情況。在中國(guó)，沃爾瑪有三百多家供貨商，在深圳他們也能夠進(jìn)入沃爾瑪?shù)牧闶坻溄赢?dāng)中，能夠了解他們的商品賣得如何。在中國(guó)，沃爾瑪沒有數(shù)以千計(jì)的商店，而在美國(guó)沃爾瑪則有數(shù)以千計(jì)的商店。通過

58、零售鏈接，供貨商們就能夠了解賣的情況，來決定生產(chǎn)的狀況，依照沃爾瑪每天賣的情況，他們能夠?qū)窈筚u貨進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定他們的生產(chǎn)情況，如此他們產(chǎn)品的成本也能夠降低，從而使整個(gè)過程是一個(gè)無縫的過程。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行挠捎谠诿绹?guó)沃爾瑪有數(shù)以千計(jì)的商場(chǎng)，因此產(chǎn)品的要求量是特不大的。沃爾瑪每一個(gè)配送中心差不多上特不大的，平均面積約有11萬平方米。在這些配送中心，每個(gè)月的產(chǎn)品價(jià)值超過兩億美元。沃爾瑪降低配送成本的一個(gè)方法確實(shí)是把這種配送成本和供應(yīng)商伙伴們一起來進(jìn)行分擔(dān)。剛才講到，這些供貨商們能夠送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也能夠送到一百家商店?dāng)中。這兩者進(jìn)行比較，假如供貨商們采納這種集中式的配送方式，如此能夠節(jié)

59、約專門多鈔票，而供貨商就能夠把他省下來的這部分利潤(rùn)，讓利于消費(fèi)者。而且如此做，這些供貨商們也能夠?yàn)槲譅柆敺謸?dān)一些建立配送中心的費(fèi)用。所有這些做法最終目的是為向消費(fèi)者進(jìn)行讓利。通過如此的方法，沃爾瑪就從整個(gè)供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費(fèi)用節(jié)約下來。 沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，而且都在一層當(dāng)中。之因此差不多上一層，而不是好幾層，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠流淌。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個(gè)門進(jìn)從另一個(gè)門出。假如有電梯或其它物體，就會(huì)阻礙流淌過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心差不多上一個(gè)特不巨大的一層的一個(gè)配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠特不有效地進(jìn)行流淌，對(duì)它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行，

60、差不多上一次。比如講，在某某貨品卸下來以后，沃爾瑪要對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行一些處理。假如處理好幾次，那個(gè)成本就會(huì)提高，而假如沃爾瑪采納這種傳送帶，運(yùn)用無縫的形式，就能夠盡可能減少成本。 沃爾瑪所有的系統(tǒng)差不多上基于UNIX系統(tǒng)的一個(gè)配送系統(tǒng)，并采納傳送帶，采納特不大的開放式的平臺(tái)，還采納產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)不系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)約了相當(dāng)多的成本。 沃爾瑪每一個(gè)星期能夠處理的產(chǎn)品是120萬箱。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個(gè)商店的需求各不相同，那個(gè)商店也許需要如此，那個(gè)商店可能又需要另一樣。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蜃詣?dòng)把產(chǎn)品依照商店的需要，自動(dòng)分類放入不同的箱子當(dāng)中。如此，職員能夠