ERP案例分析教學提綱

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ERP案例分析-四川外國語大學ERP系統(tǒng)實施成敗案例分析國美VS長虹國際商學院班級：2011級財務管理18班姓名：周笑笑學號：202011360900332013/11/17報告目錄TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc304150278HYPERLINKl_Toc304150279一.ERP系統(tǒng)簡介3HYPERLINKl_Toc304150280概念3來源HYPERLINKl_Toc3041502813HYPERLINKl_Toc304150284主要價值5HYPERLINKl_Toc304

2、150285二HYPERLINKl_Toc304150287國美ERP成功案例分析8公司簡介8實施背景9國美ERP系統(tǒng)構(gòu)成10ERP系統(tǒng)對國美的效用16成功原因17三HYPERLINKl_Toc304150287長虹ERP失敗案例分析20公司簡介20實施背景21ERP實施情況22失敗原因24四總結(jié)HYPERLINKl_Toc30415029225一ERP系統(tǒng)簡介.概念ERP系統(tǒng)，即企業(yè)資源管理系統(tǒng)(EnterpriseResourcesPlanning)，從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次來給出它的定義:1.是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團GarterGroupInc。提出了一整套企

3、業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRP基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈(SupplyChain)的管理思想；2.是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERF管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；3.是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。來源1957年美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(AmericanProductionandInventoryControlSociety，簡稱APICS)的成立與1960年前后JosephOrlicky等人開發(fā)的第一套物料需求計劃(Materia

4、lRequirementsPlanning，簡稱MRP)軟件的面世，標志著現(xiàn)代企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展開始起步。企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展都是跟隨社會經(jīng)濟的發(fā)展階段、企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境的變化；新的管理理論和管理技術的出現(xiàn)是企業(yè)資源管理系統(tǒng)發(fā)展的直接催化劑。現(xiàn)將其40年的發(fā)展過程簡要地分階段圖示如下：表1企業(yè)資源管理系統(tǒng)發(fā)展階段表管理軟件發(fā)展階段企業(yè)經(jīng)營方式問題提出階段（）60年代如何確定訂貨時間和訂貨數(shù)量追求降低成本訂貨點法管理生產(chǎn)缺貨頻繁MRP系統(tǒng)計劃偏離實際人工完成車間作業(yè)計劃如何確定保障計劃得到有效實施和及時調(diào)整（）70年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)追求競爭優(yōu)勢各子系統(tǒng)缺乏聯(lián)系，矛盾重重如何實現(xiàn)管理系統(tǒng)一

5、體化（）80年代MRP系統(tǒng)如何在全社會范圍內(nèi)利用一切可利用的資源追求創(chuàng)新要求適應市場環(huán)境的迅速變化（）90年代ERP系統(tǒng)（1）MRP系統(tǒng):是一種“既要降低庫存，又要不出現(xiàn)物料短缺”的計劃方法。在物料清單的基礎上，以完工日期為時間基準倒排計劃，按提前期長短確定各物料采購或加工的先后順序。（2）閉環(huán)MRP系統(tǒng):把需要與可能結(jié)合起來，通過能力與負荷的反復平衡，實現(xiàn)了一個完整的計劃與控制系統(tǒng)。（3）MRP系統(tǒng):把企業(yè)的宏觀決策納入系統(tǒng)，同時通過對產(chǎn)品成本的計劃與控制來檢查企業(yè)總體目標的實現(xiàn)效果。將物料流動與資金流動結(jié)合起來，形成一個完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。值得注意的是，MRP不可自動優(yōu)化，但管理人員可

6、以通過模擬功能在多種方案中選優(yōu)。（4）ERP系統(tǒng):著眼于供應鏈，極大地擴展了管理信息集成的范圍，匯合了離散型生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點，必要時重新組合企業(yè)業(yè)務和信息流程，其內(nèi)涵隨著信息技術和管理思想的發(fā)展正在不斷充實。主要價值1.管理整個供應鏈資源ERP把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以其進一步提高效率和在市場上獲得HYPERLINK/view/43172.htmt_blank競爭優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競

7、爭的需要。2.精益生產(chǎn)同步工程ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“HYPERLINK/view/113003.htmt_blank精益生產(chǎn)LP(LeanProduction)”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、HYPERLINK/view/462506.htmt_blank供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系已成為利益共享的HYPERLINK/view/2566504.htmt_blank合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供應鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想。其二是“HYPERLINK/vie

8、w/95089.htmt_blank敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“HYPERLINK/view/2167471.htmt_blank虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和HYPERLINK/view/6190664.htmt_blank靈活性，這即是“HYPERLINK/view/95089.htmt_blank敏捷制造”的核心思想。3.實

9、現(xiàn)事先計劃與事中控制ERP系統(tǒng)將主生產(chǎn)計劃、HYPERLINK/view/925868.htmt_blank物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和HYPERLINK/view/1388180.htmt_blank人力資源計劃等的計劃功能與價值控制功能完全集成到整個HYPERLINK/view/2971158.htmt_blank供應鏈系統(tǒng)中，并且通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了HYPERLINK/view/263044.htmt_blank資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致

10、性，改變了資金信息滯后于HYPERLINK/view/676610.htmt_blank物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。4.提高工作效率,促進信息化ERP要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，強調(diào)人與人之間的合作精神，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。ERP管理的關鍵是“現(xiàn)實工作信息化”，即把現(xiàn)實中的工作內(nèi)容與工作方式，用信息化的手段來表現(xiàn)，能擁有可靠的信息化管理工具。5.財務稅務協(xié)同管控針對企業(yè)不同成長階段的需要，“懂稅的ERP”可以實現(xiàn)財務稅務互聯(lián)，實時動態(tài)管理的目標。二國美ERP成功案例分析公司簡介國美電器控股有限公司是在香港交易所上市的綜合

11、企業(yè)公司。公司在注冊百慕大，創(chuàng)始人是黃光?！，F(xiàn)任董事會主席為張大中。國美電器一直居于國內(nèi)領先電器行業(yè)。來自中怡康的權威數(shù)據(jù)顯示，2010年國美集團空調(diào)銷售達600萬套，據(jù)中國電子商會2006年以來對空調(diào)市場份額監(jiān)測顯示，國美集團空調(diào)復合增長一直保持行業(yè)領先水平，并持續(xù)穩(wěn)居空調(diào)市場銷售份額第一，是中國空調(diào)渠道的第一渠道。另外，國美集團率先在行業(yè)通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團終端空調(diào)零售價格在2011年繼續(xù)保持低于其他渠道的競爭優(yōu)勢，并力爭在2011年空調(diào)旺季來臨之際，抑制空調(diào)價格上漲苗頭，維持空調(diào)低價位水平。HYPERLINK/view/4215265.htmt_bl

12、ank國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經(jīng)營理念，依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，HYPERLINK/view/1812235.htmt_blank引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到HYPERLINK/view/61891.htmt_blank中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的HYPERLINK/view/1170.htmt_blank戰(zhàn)略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的HYPERLINK/view/24016.htmt_blank經(jīng)銷商。實施背景在日益

13、激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)銷售時對市場的需求和變化做出更快的回應決定著其生存的空間與活力。國美公司領導于2003年花巨資請武漢金力軟件有限公司為國美量身定做適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)，以更好地應對市場和對手的挑戰(zhàn)。經(jīng)過一年的建立和改進，國美公司于2004年6月1日正式開始使用“金力供應鏈系統(tǒng)”。然而隨著市場對企業(yè)的反應速度要求越來越高，國美高層對徹底改造信息系統(tǒng)的迫切性越來越強。2009年，經(jīng)過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統(tǒng)，不僅如此，國美將在業(yè)務、財務、物流、售后、HR、CRM（CustomerRelationshipManagement客戶關系管理）、全面預算等方面的

14、系統(tǒng)升級作為大戰(zhàn)第一階段的攻堅任務。2010年，國美宣布啟動ERPLeader領航者工程，由集團總裁王俊洲親自作為總指揮，并從全國各業(yè)務體系精選調(diào)出500人，特別組成一個實施團隊，共同打造這套國內(nèi)最領先的“高效神經(jīng)系統(tǒng)”。經(jīng)過長時間的科學論證，國美首先選擇在河南、河北兩分部進行試點。與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統(tǒng)從藍圖設計、需求整理再到系統(tǒng)實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設至少需要25個月的常規(guī)。2011年11月，經(jīng)過前后16個月的奮戰(zhàn)，國美新ERP系統(tǒng)成功完成全面上線工作，一次性實現(xiàn)了新舊系統(tǒng)的徹底切換，而且差異性為零。國美的ERP系統(tǒng)構(gòu)成新國美集團ER

15、P系統(tǒng)采用分布式管理模式，49個一級分部，181個二級分部，900多家門店全部統(tǒng)一使用一套ERP系統(tǒng)。透明、開放、共享是國美新ERP系統(tǒng)的最大特點。國美此次上線的ERP系統(tǒng)命名為導航者ERP信息系統(tǒng)，采用了SAP，且目前業(yè)內(nèi)最高版本的ERP解決方案ECC6.0。國美的應用系統(tǒng)中心設在國美北京總部，由這個系統(tǒng)進行統(tǒng)一的貨物采購、營銷，庫存情況、配送、售后服務、技術支持、客戶服務、集團財務、領導查詢等功能；下設全國7個分部，每個分部負責若干門店的采購、銷售、財務及客戶服務等業(yè)務；每個門店及相關的配送中心則通過各自系統(tǒng)進行銷售、統(tǒng)計、調(diào)貨、配送等過程。這樣，形成國美北京總部、7個分部、全國的所有專賣

16、店的三層網(wǎng)絡構(gòu)建體系，數(shù)據(jù)和信息的采集、流通便捷、及時。表1：ECC6.0基本功能模塊一級功能二級功能分析功能財務分析操作分析勞動力分析人力資本管理勞動力流程管理勞動力部署人才管理財務管理財務會計管理會計公司服務企業(yè)資產(chǎn)管理項目管理質(zhì)量管理差旅管理采購和物流管理采購存貨和倉庫管理內(nèi)向與外向物流運輸管理產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)管理產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工序銷售與服務管理銷售訂單管理售后服務與銷售專業(yè)的服務交付國美ERP系統(tǒng)構(gòu)建了真正的聯(lián)合供應體，實現(xiàn)訂單協(xié)同、庫存協(xié)同、收入及結(jié)算協(xié)同、促銷協(xié)同、商品推廣協(xié)同、促銷員管理協(xié)同、市場信息協(xié)同和服務協(xié)同八大供應鏈協(xié)同。在訂單協(xié)同方面，通過ERP系統(tǒng)的補

17、貨數(shù)據(jù)，國美可以每周向供應商發(fā)布準確的訂單。通過訂單協(xié)同，國美力求將渠道的缺貨率控制在5%以內(nèi)，存貨率提高為15%到20%。在庫存協(xié)同方面，國美每月向供應商提供一次精細化到地區(qū)的庫存分拆數(shù)據(jù)，可針對需求雙方共同協(xié)作處理的問題做出解釋。國美在中國零售企業(yè)內(nèi)首次實現(xiàn)了全國庫存共享，再加上自動補貨系統(tǒng)的應用，確保了有貨率接近100%。系統(tǒng)設定了庫存共享，一方面確保即時反饋數(shù)據(jù)，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統(tǒng)顯示庫存有余量方能執(zhí)行銷售產(chǎn)品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據(jù)。圖3：國美的物流配送體系在收入及結(jié)算協(xié)同方面，對于到賬期的款項或代銷需結(jié)算的款項，供應商通過登錄E

18、RP系統(tǒng)進行相應的賬目核對，核對無誤后開據(jù)發(fā)票；國美收到發(fā)票，確保賬目一致后予以結(jié)算，這樣可以節(jié)省雙方的人力和費用，并有效地保持賬目一致。在促銷協(xié)同方面，國美每月開展一次大型促銷對接會，這樣能夠協(xié)同國美及供應商旗下的各分公司，回顧前一兩個月的合作情況，找出成績和不足。另外，國美組織每周一次的小型對接會，跟蹤促銷執(zhí)行結(jié)果，并根據(jù)各地促銷節(jié)奏和促銷計劃的不同，對月計劃做出微調(diào)或增加投入，ERP系統(tǒng)還可以完整準確地管理供應商的贈品。在商品推廣協(xié)同方面，國美定期與供應商一起確認后期的新品，以產(chǎn)品群的形式進行推廣，確定產(chǎn)品的供貨價格、階段銷量、雙方下屬分公司執(zhí)行的一致性。在促銷員管理協(xié)同方面，通過國美E

19、RP系統(tǒng)，可以向供應商提供全國每個促銷員精準的績效，國美也可以對促銷員的業(yè)績作出準確的評價。在市場信息協(xié)同方面，國美每月向供應商提供一次體系內(nèi)部的銷售數(shù)據(jù)、銷售占比情況等信息；同時，供應商將整體銷售量、整體出貨量等數(shù)據(jù)提供給國美，雙方通過信息共享找出不足和今后合作可提升的空間。在服務協(xié)同方面，國美每月通過ERP系統(tǒng)，了解供應商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、客數(shù)、到貨及時性等相關維度，達到服務上的協(xié)同效應。另外，ERP系統(tǒng)還管理到每次促銷活動設置在每個型號產(chǎn)品上的優(yōu)惠政策，隨系統(tǒng)自動進行相關結(jié)算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優(yōu)惠政策。在消費者購買產(chǎn)品后，國美ERP系統(tǒng)會在門店終端操作界面彈出時

20、間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結(jié)合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在消費者方便的時間進行產(chǎn)品送裝。此外，ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統(tǒng)反映實際情況直接跟進處理部分售后服務問題，以提升消費者售后服務的滿意度。新系統(tǒng)中添加了CRM模塊，即客戶分析模塊，實現(xiàn)了對5000萬會員數(shù)據(jù)的全面梳理，形成了行業(yè)規(guī)模領先的會員管理數(shù)據(jù)庫，也構(gòu)建了行業(yè)領先的數(shù)據(jù)收集、分析平臺，以實現(xiàn)個性化的服務與點對點的營銷。從而可以更好地把握、分析消費者需求，并將需求分析共享給上游供應商。在準確數(shù)據(jù)需求的驅(qū)動下，制造商的設計、生產(chǎn)、物流、分銷、服務等也

21、更加有針對性，從而加速了運營周轉(zhuǎn)，解放更多生產(chǎn)力，因此可以節(jié)省更多的成本，大幅提升消費者的消費體驗，從而增強消費者對國美的忠誠度，這對國美長期、可持續(xù)發(fā)展有巨大的幫助。圖4：國美CRM系統(tǒng)運作流程ERP系統(tǒng)對國美的效用新ERP系統(tǒng)的成功上線將確保國美全面領先優(yōu)勢，并將積極推進國美快速、穩(wěn)健、精細化發(fā)展步伐，實現(xiàn)“物資流、資金流、信息流、服務流”的四流合一，充分體現(xiàn)了“集中管理、分散經(jīng)營，庫存共用(資金共用、人員共用)、統(tǒng)一配送，規(guī)范服務、統(tǒng)一核算”，實現(xiàn)資源優(yōu)化、低成本擴張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;管理上由事后反應變成了事前控制和過程控制。最大化地優(yōu)化了資源、降低了成本，為消費者提供更加低價的商品及更優(yōu)

22、質(zhì)的服務。1.提高了經(jīng)營效率。由于ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的高度集成，消除了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的許多無效的環(huán)節(jié)，并且使用計算機和網(wǎng)絡來處理和傳輸數(shù)據(jù)和信息，使經(jīng)營效率得到很大的提高。國美在實施了ERP管理軟件后，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)化管理，每項商品進入公司后都定義唯一的商品ERP代碼，商品的各種信息、數(shù)據(jù)和文檔統(tǒng)一在系統(tǒng)中，業(yè)務員可以方便的查詢操作什么商品需要進多少貨，配送人員可以隨時了解何時需要到何地送貨安裝，減少了龐大的紙面數(shù)據(jù)管理和統(tǒng)計工作量，并進一步加強了企業(yè)管理系統(tǒng)與CAD系統(tǒng)的集成，提高了企業(yè)的系統(tǒng)集成度和整體效率。2.規(guī)范了企業(yè)的各項管理。引進的ERP系統(tǒng)定義了其標準流程，像采購

23、、倉庫、銷售、生產(chǎn)和財務流程等等。公司各部門使用ERP系統(tǒng)必須嚴格按照其流程工作。公司員工按其ERP代碼權限工作，避免公司內(nèi)部各部門職能交叉混淆，管理重復。另一方面，通過ERP的規(guī)范管理實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務、業(yè)務與管理間的集成，并能支持企業(yè)經(jīng)營過程的重組，也使ERP的功能可以擴展到辦公自動化和業(yè)務流程控制方面。3.消除商品冗余庫存。ERP系統(tǒng)中的“綜合業(yè)務庫存商品查詢”使得公司各級領導和業(yè)務能隨時掌握庫存和銷售ERP分析的能進貨數(shù)量及時間，這樣庫存得到了最佳的控制，國美也達到了“最優(yōu)庫存”的境界，為企業(yè)產(chǎn)生了巨大的效益。無效的管理環(huán)節(jié)的去除、勞動生產(chǎn)率的提高、庫存的降低，帶來了流動資金周轉(zhuǎn)率的

24、提高，國美ERP的實施使該企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)率提高了近150%。4.能縮短數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期。ERP的數(shù)據(jù)真正實現(xiàn)實時更新，使管理人員能隨時和及時得到各類生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，使絕大部分問題可以在“事中”得到發(fā)現(xiàn)和處理。5.實現(xiàn)了公司與客戶管理的進一步整合。ERP通過綜合業(yè)務、售后管理等更加面向市場和面向顧客，通過基于知識的市場預測、訂單處理與資源調(diào)度、基于約束調(diào)度功能等進一步提高企業(yè)在競爭市場環(huán)境下更強的優(yōu)化能力；并進一步與客戶關系管理結(jié)合，實現(xiàn)市場、銷售、服務的一體化，使公司對客戶的前臺服務與ERP后臺處理過程集成，提供客戶個性化服務，使企業(yè)具有更好的顧客滿意度。6.使公司與商品生產(chǎn)廠商實現(xiàn)進一步整合，

25、建立更密切的業(yè)務伙伴協(xié)作關系。ERP面向協(xié)同商務，支持企業(yè)與貿(mào)易共同體的業(yè)務伙伴、客戶之間的協(xié)作，支持數(shù)字化的業(yè)務交互過程；ERP供應鏈管理功能進一步加強，并通過電子商務進行企業(yè)供需協(xié)作。ERP系統(tǒng)支持企業(yè)面向全球化市場環(huán)境，建立制造商、供應商與本公司（經(jīng)銷商）間基于價值鏈共享的新伙伴關系，并使企業(yè)在協(xié)同商務中做到過程優(yōu)化、計劃準確、管理協(xié)調(diào)。成功原因人才的培訓一個堪稱家電航母的大型企業(yè)，要進行ERP的改革，面臨的最大阻力就是人力資源的調(diào)配。為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學管理學院合作成立了國美管理學院，對其各地中層管理干部進行分批培訓。不僅如此，國美還調(diào)動了遍布全國的1685

26、家門店的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程。國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數(shù)億元從全國各地抽調(diào)大量精英進行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓工作，并由他們組成ERP項目組協(xié)助國美全國各地分部的上線工作。圖3：國美崗位培訓的模式領導層的執(zhí)行力新ERP順利的上線和執(zhí)行，面臨著企業(yè)外部社會媒體和企業(yè)內(nèi)部員工的雙重壓力，他的順利執(zhí)行，依賴于領導層高度的執(zhí)行力。令人欣慰的是，ERP系統(tǒng)得到了集團高層領導的全力支持。ERP系統(tǒng)建設項目不僅被定為集團的戰(zhàn)略項目，而且由國美電器王俊洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔任ERP項目實施負責人，而且在系統(tǒng)整體成功上線后仍然由牟貴先負責

27、持續(xù)推進項目優(yōu)化。有了國美帝國“一把手”以及其他高層領導的親自督戰(zhàn)，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移在新ERP系統(tǒng)對原有系統(tǒng)的更替切換過程當中，首當其沖的是龐大的“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移”工程，國美充分調(diào)動了各個系統(tǒng)、部門的工作代表，聚集在天津武清進行充分地論證、預演，前前后后參與到系統(tǒng)建設的員工有數(shù)萬之眾，創(chuàng)造了零售業(yè)的ERP信息系統(tǒng)建設中的一大奇跡。三長虹ERP失敗案例分析公司簡介公司始創(chuàng)于1958年，是集軍工、消費電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團；擁有四川長虹、合肥美菱、華意壓縮、長虹佳華等四家上市公司；完

28、整構(gòu)建“黑+白”全產(chǎn)業(yè)鏈；消費電子覆蓋電視、空調(diào)、冰箱、手機、電池、小家電等。總部設在HYPERLINK/view/3345530.htmt_blank中國科技城綿陽，公司前身國營長虹機器廠是中國“一五”期間的156項重點工程之一，是當時國內(nèi)唯一的機載HYPERLINK/view/363210.htmt_blank火控雷達生產(chǎn)基地，已成為集軍工、消費電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團，并正向具有全球競爭力的信息家電內(nèi)容與服務提供商挺進。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產(chǎn)到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生

29、活家電及新型平板顯示器件等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團。2013年6月26日，長虹以品牌價值827.58億元繼續(xù)領跑西部，穩(wěn)居HYPERLINK/view/1332221.htmt_blank世界品牌500強。2013年5月13日，四川省首家數(shù)字家庭研究院落戶長虹。憑借在黑白家電領域的產(chǎn)業(yè)布局和技術實力，長虹公司已成為四川數(shù)字家庭產(chǎn)業(yè)技術研究院的依托企業(yè)，持續(xù)推動數(shù)字家庭項目技術成果轉(zhuǎn)化、工程化應用和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。實施背景長虹在建立開始就在我國市場有較高的地位，發(fā)張的規(guī)模也越來越大，信息系統(tǒng)的建立勢在必行。1999年4月26日，長虹總經(jīng)理倪潤峰聽了近9個小時的匯

30、報，最終拍板確定把ERP作為長虹第一代信息管理系統(tǒng)。同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動項目實施。2000年5月，倪潤峰退居二線，趙勇繼任總經(jīng)理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺，倪潤峰正式復出。而在2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之后，來自各方面的不和諧之音便不絕于耳。有傳言項目上線之后，長虹的IT人員都走光了；有傳言因為在ERP項目實施期正值長虹領導班子換屆，使IT人員在需求把握上無所適從；有傳言長虹采用的SAPR/3系統(tǒng)與后臺IBM的DB2數(shù)據(jù)庫性能不匹配，數(shù)據(jù)無法讀取；甚至有傳言長虹在上線兩年期間都沒有任何系統(tǒng)升級的消息，可能已完全棄用了R

31、/3系統(tǒng)；而面對這些傳言，長虹的高層領導堅持聲稱一切都在一步步落實，并且對失敗論進行反擊。但事實證明長虹的ERP系統(tǒng)實施確實沒有達到預期效果，并且在實施的過程中出現(xiàn)很多問題。ERP實施情況在長虹的第一期項目中上線了R/3中的財務管理（FI/CO）、銷售與分銷（SD）、物料管理（MM）和售后服務管理（SM）4個模塊。開始階段，長虹通過ERP已將所有的銷售業(yè)務都管了起來，設在全國各地的銷售公司通過傳真或電子郵件的方式把當?shù)孛刻斓奶嶝泦蝹骰貋?，再由總部相關人員將數(shù)據(jù)輸?shù)絉/3系統(tǒng)中去。在2001年初時曾出現(xiàn)過一些問題，當時每天各地的銷售公司都要傳回來幾千張單子，業(yè)務量非常大。當時出現(xiàn)的情況是系統(tǒng)反應

32、比較慢，輸入數(shù)據(jù)后可能要等幾分鐘才能反應，這種速度嚴重地阻礙了正常工作，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)主要是系統(tǒng)方面的問題，問題在于R/3與IBM的DB2數(shù)據(jù)庫中有一些參數(shù)沒有設定好。SAP從1999年初就選擇DB2通用數(shù)據(jù)庫作為其戰(zhàn)略性開發(fā)平臺，在國外，DB2數(shù)據(jù)庫與R/3搭配的案例比較多，國內(nèi)企業(yè)一般都是和Oracle的數(shù)據(jù)庫搭配，長虹選用的R/3與DB2的組合在國內(nèi)是第一家，當時的實施顧問在進行參數(shù)匹配時經(jīng)驗上可能有一些欠缺。發(fā)現(xiàn)這個問題后，SAP和IBM公司對此都非常重視，經(jīng)協(xié)商后決定三方共同出資兩萬多美元專門從美國請來一位有經(jīng)驗的實施顧問，歷時兩周時間才將問題解決。正式上線時，財務部、銷售部一次就將老系統(tǒng)廢止了，等到流程做通、帳做平了，一周后SAP的實施人員就離開了。但物資部仍有一個系統(tǒng)在并行，主要原因是當時長虹按供應商管理物料。電器行業(yè)有一些特殊