蘋(píng)果公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

1、 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 一、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 3（一）采購(gòu) 3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document （二）供應(yīng)鏈管理 4 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 二、蘋(píng)果公司的供應(yīng)管理組織結(jié)構(gòu) 7 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document （一）分權(quán)或集權(quán) 7（二）影響因素 8.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 8.集中化供應(yīng) 8.集中化采購(gòu) 8.集中化采購(gòu)系統(tǒng) 9 HYPERLINK l bookmar

2、k10 o Current Document （三） 采購(gòu)部在組織中的地位 9 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 三、蘋(píng)果公司的采購(gòu)及產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展 9 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document （一）蘋(píng)果公司的內(nèi)包外包 9 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document （二）蘋(píng)果公司的戰(zhàn)略采購(gòu)流程 9 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document （三）蘋(píng)果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略 12.產(chǎn)品差異化 12.性能差異化 12.

3、UI （操作系統(tǒng)）差異化 12.渠道差異化 13.服務(wù)差異化 13 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 四、蘋(píng)果公司供應(yīng)商管理與發(fā)展 13 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 五、蘋(píng)果供應(yīng)商評(píng)估與選擇 14 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document （一）嚴(yán)格的供應(yīng)商甄選原則 14.嚴(yán)格的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 14.壓低供應(yīng)商的利潤(rùn)率 15 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document （二） 建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 1

4、5.戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求供應(yīng)商信息共享 15.供應(yīng)商管理對(duì)蘋(píng)果公司具有戰(zhàn)略地位 16 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document （三）建立嚴(yán)格的供應(yīng)商審計(jì)體系 16 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document （四）供應(yīng)商改進(jìn)是蘋(píng)果公司的必然要求 16 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document （五）蘋(píng)果公司能力外援助幫助供應(yīng)商改進(jìn) 17 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document （六）供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償 17 HYPERLINK

5、l bookmark36 o Current Document 六、蘋(píng)果公司的采購(gòu)與供應(yīng)鏈分析 17 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document （一）供應(yīng)鏈管理成功之處 19.需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新 19.差異化銷(xiāo)售渠道 20.外包非核心業(yè)務(wù) 20 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document （二）供應(yīng)鏈管理改善之處 20.過(guò)度壓榨供應(yīng)商 20.定價(jià)過(guò)高 20.聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn) 21.供應(yīng)鏈監(jiān)管的缺失 21 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 七、蘋(píng)果公司的績(jī)效考核

6、指標(biāo) 21 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document （一）調(diào)整長(zhǎng)期績(jī)效 21.顧客滿(mǎn)意度 21.核心能力 21.員工的投入和協(xié)調(diào)程度 22.市場(chǎng)份額 22.股東彳值 22 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 、中國(guó)采購(gòu)與供應(yīng)鏈未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 23 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document （一）增值服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵髁髭厔?shì) 23 HYPERLINK l bookmark50 o Current Document （二）大數(shù)據(jù)成為新的行業(yè)價(jià)值點(diǎn) 23 HYPERLINK

7、 l bookmark52 o Current Document （三）供應(yīng)鏈平臺(tái)生態(tài)圈將出現(xiàn) 24 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document （四）供應(yīng)鏈金融擴(kuò)大發(fā)展空間 24 HYPERLINK l bookmark56 o Current Document （五）三四線(xiàn)城市、農(nóng)村等底層供應(yīng)鏈平臺(tái)迎來(lái)商機(jī) 25附錄一 26附錄二 28一、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理(一)采購(gòu)得益于龐大的采購(gòu)量，使得蘋(píng)果在零部件成本、制造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲 得了巨大的折扣，有時(shí)甚至有些不近人情。因?yàn)橄M(fèi)者眾多，所需零部件也在不 斷增加。例如，蘋(píng)果每年需要支付給三星零部件采購(gòu)費(fèi)

8、用超過(guò)70億美元。蘋(píng)果是三星的最大客戶(hù)，其2011年收入總額1090億美元中蘋(píng)果所占比中達(dá) 7.6%。三星上游供應(yīng)鏈廠商指出，訴訟后蘋(píng)果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合 作關(guān)系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋(píng)果的iPhone和iPad供應(yīng)核心A5邏輯芯片。但也有其他人認(rèn)為，蘋(píng)果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場(chǎng)。蘋(píng) 果公司近期向日本爾必達(dá)公司廣島工廠下達(dá)大筆DRAMI5片訂單，占蘋(píng)果芯片需求的三成。蘋(píng)果此舉是希望輔助爾必達(dá)與三星芯片市場(chǎng)對(duì)抗，以維持公司的談判能力。(1)減少供應(yīng)商數(shù)量蘋(píng)果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體， 開(kāi)始經(jīng)常給供 應(yīng)商傳送預(yù)測(cè)信息，共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌?/p>

9、庫(kù)存劇增風(fēng)險(xiǎn)。 但是，蘋(píng)果對(duì)供 應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求， 無(wú)論何時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到要 求，蘋(píng)果都會(huì)要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。(2)減少產(chǎn)品種類(lèi)這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋(píng)果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生 產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不 是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如,iPod nano幾乎使用了所有的通用IC,從 而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存。2007年，蘋(píng)果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水 平和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)(38.6%)。(3)提供更多無(wú)形

10、產(chǎn)品迄今為止，蘋(píng)果公司的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理仍非常糟糕，但是，蘋(píng)果通過(guò)提 供iTunes音樂(lè)商店服務(wù)，讓消費(fèi)者把錢(qián)大把地花費(fèi)在一個(gè)近 20億美元銷(xiāo)售額的 零庫(kù)存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋(píng)果的在線(xiàn) iTunes音樂(lè)商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂(lè)零售商，僅次于沃爾瑪和百思買(mǎi)。（二）供應(yīng)鏈管理核心能力對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。核心能力的產(chǎn)生 是組織中各個(gè)不同部分有效合作的效果，是個(gè)體資源優(yōu)化整合的結(jié)果。核心能力 存在于企業(yè)中的人身上，而非存在于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債本身，核心能力深深根植于技 巧，知識(shí)和人的能力之中。（1）研究和開(kāi)發(fā)能力蘋(píng)果之所以非常重視研發(fā)能力，是因?yàn)楫?dāng)今的技術(shù)尤其是核心技術(shù)，日

11、益成 為企業(yè)賴(lài)以生存的最主要因素。蘋(píng)果所需的一些關(guān)鍵的先進(jìn)技術(shù)是很難在市場(chǎng)上 買(mǎi)到，特別是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天， 擁有強(qiáng)大的研究機(jī)構(gòu)，目的是為了在未 來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。（2）不斷創(chuàng)新的能力蘋(píng)果的特點(diǎn)是“永遠(yuǎn)追求卓越，不斷超越自我，不斷進(jìn)取和創(chuàng)新”創(chuàng)新是蘋(píng) 果保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力源泉，是蘋(píng)果具備核心能力和旺盛生命力的體現(xiàn)。例 如最先用硬盤(pán)而非 MemoryMP3S放器，最先設(shè)計(jì)生產(chǎn)一體機(jī)（All-In-One ）, 圖形用戶(hù)界面、鼠標(biāo)、激光打印機(jī)、彩色顯示器以及 Wi-Fi等等，蘋(píng)果幾乎成了 創(chuàng)新的代名詞。（3）實(shí)現(xiàn)新技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果的轉(zhuǎn)化，組織協(xié)調(diào)各要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能 力。

12、蘋(píng)果資源是有限的，蘋(píng)果要做到面面俱到是不可能的， 也是不明智的如何使 供應(yīng)商（富士康）理解客戶(hù)（蘋(píng)果）需求，如何承接客戶(hù)需求，分析客戶(hù)需求的特點(diǎn) 和趨勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈的管理具有極其重要的意義。在實(shí)際運(yùn)作中，為使雙方獲得正確的信息流，蘋(píng)果利用計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，設(shè) 置了與富士康等零部件供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)實(shí)績(jī)的數(shù)據(jù)庫(kù)。這樣供應(yīng)商（富士康）的管理人員就可以不用等待蘋(píng)果的定單通知，首先由“交管”（交貨管理人員）從網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫(kù)獲取蘋(píng)果的需求，再將信息傳遞給“生管”（生產(chǎn)管理 人員），“生管”向“物控”（物料控制人員）調(diào)查物料情況后，確認(rèn)交貨的日程和 數(shù)量，并將需求信息匯總制作成 MPS（Master

13、Production schedule）,供相關(guān)部 門(mén)作為備料，產(chǎn)能規(guī)劃，人力規(guī)劃的依據(jù)。另外，信息在供應(yīng)鏈上是雙向流動(dòng)的， 蘋(píng)果的采購(gòu)和生產(chǎn)管理人員也可以隨時(shí)從系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)中得到富士康最新的 MPS 這樣，蘋(píng)果和富士康共同分享有關(guān)信息， 信息在供應(yīng)伙伴間順暢流動(dòng)，使二者如 同一個(gè)公司似的運(yùn)行，兩個(gè)公司的庫(kù)存費(fèi)用和管理費(fèi)用都可以大幅降低。蘋(píng)果和富士康的運(yùn)作效果在很大程度上依賴(lài)于二者之間信息交換的質(zhì)量。要想通過(guò)信息共享達(dá)到物流順暢，產(chǎn)品增值的目的，就必須提高蘋(píng)果和富士康間的 信息傳遞質(zhì)量。來(lái)自市場(chǎng)或用戶(hù)的信息對(duì)于蘋(píng)果來(lái)說(shuō)只是眾多信息的一種，總體上來(lái)說(shuō)，還需要蘋(píng)果的技術(shù)，經(jīng)營(yíng)組織，庫(kù)存或人員等其他方

14、面的信息。在物流 從富士康到蘋(píng)果再到用戶(hù)之間的流動(dòng)過(guò)程中， 用戶(hù)需求，產(chǎn)品規(guī)格等信息，由下 游的蘋(píng)果流到上游的富士康；而富士康的生產(chǎn)能力，績(jī)效，所遇到的困難和出現(xiàn) 的偏差等信息，則反向反饋到其下游一蘋(píng)果。蘋(píng)果和富士康的管理人員都需要對(duì) 信息進(jìn)行綜合和加工，去偽存真，以保證信息傳遞質(zhì)量。概括來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果的信息流管理模式就是按市場(chǎng)需求， 按用戶(hù)訂單生產(chǎn)，將整 個(gè)信息流變企業(yè)推動(dòng)為用戶(hù)拉動(dòng)。用戶(hù)把他們需要的產(chǎn)品 （可以是產(chǎn)品目錄中有 的，也可以是配置自選，完全個(gè)性化的）訂單交給蘋(píng)果的系統(tǒng)，然后蘋(píng)果和富士 康的供應(yīng)系統(tǒng)（采購(gòu)，生產(chǎn)，配送）立即運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，保證在最短的時(shí)間里完成這個(gè) 訂單，把貨交到用戶(hù)手里。

15、核心問(wèn)題是既能快速滿(mǎn)足用戶(hù)的訂單， 又不需要儲(chǔ)備 大量的庫(kù)存造成積壓。通過(guò)蘋(píng)果的計(jì)劃系統(tǒng)自動(dòng)驅(qū)動(dòng)蘋(píng)果和供應(yīng)商的采購(gòu)，生產(chǎn)， 銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)，能夠做到準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)作出調(diào)整。 要實(shí)現(xiàn)這一 切，沒(méi)有信息數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持，是不可想象的。蘋(píng)果通過(guò)其信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)的信息流管理， 不但將蘋(píng)果的“營(yíng)銷(xiāo)，技術(shù)， 采購(gòu)”等職能和富士康的“采購(gòu)，制造，物流”等職能進(jìn)行了戰(zhàn)略整合，而且還 充分整合了蘋(píng)果的“品牌，市場(chǎng)，研發(fā)”優(yōu)勢(shì)和富士康的 ：“供應(yīng)敏捷性，效用 性”的制造專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。蘋(píng)果內(nèi)部最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源和蘋(píng)果外部最優(yōu)秀的資源的結(jié) 合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使蘋(píng)果最大限度地發(fā)揮自有資源的效

16、率，.獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。蘋(píng)果構(gòu)建了一致的信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，與供應(yīng)商伙伴進(jìn)行設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和交 貨等活動(dòng)的整體性協(xié)調(diào)，即實(shí)現(xiàn)所謂“一體化的供應(yīng)鏈”。目前蘋(píng)果的大部分訂 單直接傳遞給象富士康這樣的供應(yīng)/外包商生產(chǎn)并由其包裝給用戶(hù)。對(duì)于技術(shù)尖 端，結(jié)構(gòu)復(fù)雜（單一廠商不能完成）或價(jià)值較高的訂單，則傳遞給蘋(píng)果在愛(ài)爾蘭自己的工廠裝配圖1.1信息流管理下蘋(píng)果和供應(yīng)商關(guān)系模式(1)用戶(hù)通過(guò)網(wǎng)站或電話(huà)配置并確認(rèn)訂單(2)訂單自動(dòng)傳送到蘋(píng)果或富士康的生產(chǎn)系統(tǒng)(3)富士康生產(chǎn)并直接裝運(yùn)產(chǎn)品給用戶(hù)(4)蘋(píng)果復(fù)雜訂單裝配(5)第三方物流(6)客戶(hù)服務(wù)和技術(shù)支持備注? 物漉,信息流富士康給蘋(píng)果組裝iPad、iPhone,關(guān)鍵的

17、芯片是由三星和臺(tái)積電等生產(chǎn) (二 級(jí)供應(yīng)商)、高通等設(shè)計(jì)(三級(jí)供應(yīng)商)，富士康沒(méi)有技術(shù)能力來(lái)管理這些下級(jí)供 應(yīng)商。起初蘋(píng)果也沒(méi)有足夠的技術(shù)力量， 但他們認(rèn)識(shí)到，這些技術(shù)是他們產(chǎn)品的 關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)這些技術(shù)類(lèi)供應(yīng)商的選擇和管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以就在芯片設(shè)計(jì) 領(lǐng)域大幅投入，加強(qiáng)自己的技術(shù)力量，先后投入的資源以十億美金計(jì)。大家都知 道蘋(píng)果是消費(fèi)電子的巨頭，卻并不一定意識(shí)到在芯片設(shè)計(jì)上，他們完全有能力跟 一些專(zhuān)業(yè)公司抗衡。前兩年蘋(píng)果跟三星關(guān)系正僵的時(shí)候，業(yè)界甚至風(fēng)傳蘋(píng)果要進(jìn) 入芯片制造領(lǐng)域，也不是空穴來(lái)風(fēng)。蘋(píng)果對(duì)芯片這樣，對(duì)觸摸屏等關(guān)鍵零部件也是：蘋(píng)果開(kāi)發(fā)和管理與下級(jí)供應(yīng) 商的關(guān)系，留給富士康等的主要是

18、訂單層面的行政文秘業(yè)務(wù)。這增強(qiáng)了蘋(píng)果對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管控，削弱了對(duì)富士康的依賴(lài)，限制了其議價(jià)能力。在Gartner的全 球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排行榜上，蘋(píng)果連續(xù)6年位居榜首，跟他們對(duì)供應(yīng)鏈的有效管控 密不可分，包括對(duì)關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商的選擇和管理。這也成為蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、蘋(píng)果公司的供應(yīng)管理組織結(jié)構(gòu)（一）分權(quán)或集權(quán)蘋(píng)果股份有限公司總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫(kù)比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。自成立以來(lái)，其在電子科技產(chǎn)品領(lǐng)域一直處于全球領(lǐng)先地位，包 括Macintosh電腦、iPod音樂(lè)播放器、iTunes商店、iPhone手機(jī)和iPad 平板電腦等在內(nèi)的電子科技產(chǎn)品更是在近年來(lái)風(fēng)靡全球。2011年2月，蘋(píng)果公

19、司打破諾基亞連續(xù)15年銷(xiāo)售量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。 2011年8月10日蘋(píng)果公司市值超過(guò)埃克森美孚，成為全球市值最高的上市 公司。在公司的總體結(jié)構(gòu)中，其供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)或是采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響 到蘋(píng)果公司正式的采購(gòu)決策權(quán)的地位，采購(gòu)任務(wù)的活動(dòng)的部門(mén)，采購(gòu)職能部 門(mén)的工作范圍等等。蘋(píng)果公司的供應(yīng)管理組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：心產(chǎn)忖,的小修修及官圖2.2采購(gòu)權(quán)利的分配分析圖策結(jié)構(gòu)（二）影響因素1.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)蘋(píng)果公司奉行簡(jiǎn)約不簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)約是蘋(píng)果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。蘋(píng)果沒(méi)有委員會(huì),整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個(gè)人一一首席財(cái)務(wù)官一一掌握采購(gòu)決策大權(quán)，對(duì)公司整個(gè)采購(gòu)決策負(fù)責(zé)2.集中化供應(yīng)蘋(píng)果公司

20、不斷的通過(guò)提升自身的效率來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力， 這也決定了其采用集中化的供應(yīng)方式3.集中化采購(gòu)蘋(píng)果公司的整個(gè)管理理念例如公司的管理組織結(jié)構(gòu)采用的是集中式運(yùn)營(yíng)，因此更加會(huì)青睞于集中化采購(gòu)。實(shí)行集中化采購(gòu)可以減少重復(fù)性的采購(gòu)工作。 蘋(píng)果APPLES CORE蘋(píng)果公司權(quán)力譜系組織設(shè)計(jì)的最重要內(nèi)容就是采購(gòu)權(quán)利的分配由上圖我們可以看出，整個(gè)蘋(píng)果公司的組織結(jié)構(gòu)集中于喬布斯一人即首刑執(zhí)行官,這決定了蘋(píng)果公司必須由公司總部首席執(zhí)行官或首席執(zhí)行經(jīng)理來(lái)審核所有決策,因此蘋(píng)果公司就是集中化決幽構(gòu)體系MAS0TidfmJiri 講Mr附非*il性工$ 呷 度立30Jerry McDcmgjIBud THb* etna*HQn

21、Ml Wimsn9BMMSrnon PatienceOS兩幡言r J w仆,rff 1 T JoMtfkan hnL ! h j i .，i,下MACKSHIftTO Q -4/Min THo-nriPtiJK忖/ RJVfffltl 風(fēng)后曲ER*期.GaryMHOMlichjicL Tftuifi-John Coych-WJlum Frocicrklc AtfTlr, WiUi-amtJtHii P&dofaiy 卜 t J盤(pán)MihUchAfii PKig*r IPhon*l*BeckJhlnnH甘日聞眥,Sia網(wǎng) Zednky iPhcw/IPQdfflttPieter Oppnbfiin

22、ifrr京 M*c.二: H.I5G SCOTS 18欣怦0 PM中 Scluiler而幽5Henn LamlrnujtIOS AppHZIEmKl M M41h*10s是性收修Kkn Varralh靄自Wl4n Cr&lRon OtctmCrEc 懺X關(guān)嘉時(shí)護(hù)Salrn h Kh.amRita LaneWin BrMdSTbmalhy Coak *n2WV 5AJccAnIPadBru-：,r LwrJJ同 3/Qerxio1。XcRgbbnEkatF MimtlKridMM：鬲區(qū)*修工程iWNkV公司生產(chǎn)的電子產(chǎn)品多采用小部件， 繁多而復(fù)雜，因此采用集中化采購(gòu)可有效減 少重復(fù)采購(gòu)而帶來(lái)的困

23、擾。4.集中化采購(gòu)系統(tǒng)實(shí)行集中化采購(gòu)可以協(xié)調(diào)和管理整家公司的采購(gòu)系統(tǒng)。采用先進(jìn)的采購(gòu)系統(tǒng) 例如數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或是數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，對(duì)于蘋(píng)果公司的系統(tǒng)管理也是非常有效的， 若是分散的每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)自己的系統(tǒng)，那勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致一系列的混合不兼容系統(tǒng)。（三）采購(gòu)部在組織中的地位采購(gòu)部在組織結(jié)構(gòu)中所處的地位有三種：采購(gòu)部是一個(gè)較高級(jí)別的部門(mén)，并直接向執(zhí)行副總裁匯報(bào)；采購(gòu)部是一個(gè)中等級(jí)別的部門(mén)，并向低于執(zhí)行副總 裁的一個(gè)級(jí)別的執(zhí)行官匯報(bào)；采購(gòu)部向低于執(zhí)行副總裁至少兩個(gè)級(jí)別的人員匯 報(bào)。而在圖2.2中我們可以看出，蘋(píng)果公司擁有屬于他們自己的首席采購(gòu)執(zhí)行經(jīng) 理，并且直接向公司總部的首席執(zhí)行官匯報(bào)，因此蘋(píng)果公司的采購(gòu)部門(mén)在

24、組織中 處于較高級(jí)別的地位。三、蘋(píng)果公司的采購(gòu)及產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展（一）蘋(píng)果公司的內(nèi)包外包內(nèi)保外包是一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略采購(gòu)決策，即決定由內(nèi)部生產(chǎn)零部件、裝配生產(chǎn) 或是服務(wù)，還是從外部購(gòu)買(mǎi)相同的產(chǎn)品。蘋(píng)果公司的采購(gòu)策略多采用外包，蘋(píng)果 公司在全球擁有眾多的生產(chǎn)供應(yīng)商， 包括零件的生產(chǎn)與產(chǎn)品的組裝銷(xiāo)售， 例如中 國(guó)的富士康。蘋(píng)果公司采用外包模型把精密電子零配件以及子系統(tǒng)生產(chǎn)外包給亞 太國(guó)家的供應(yīng)商，外包供應(yīng)商的成本、技術(shù)領(lǐng)先型及整體績(jī)效為實(shí)現(xiàn)和維持企業(yè) 長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供了最大的優(yōu)勢(shì)。（二）蘋(píng)果公司的戰(zhàn)略采購(gòu)流程一旦絕對(duì)外包產(chǎn)品或服務(wù)，公司要通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)流程決定該外包給誰(shuí)， 同時(shí) 也要決定外包的結(jié)構(gòu)和與供應(yīng)商的

25、關(guān)系。目標(biāo)：決定蘋(píng) 果公司產(chǎn)品采 購(gòu)的工作和計(jì) 劃范圍目標(biāo)：對(duì)供應(yīng) 商及米購(gòu)市場(chǎng) 進(jìn)行調(diào)研匕基 本了解認(rèn)識(shí)目標(biāo)：供應(yīng)商 分類(lèi)；制定采 購(gòu)方式；制定 采購(gòu)內(nèi)容目標(biāo)：談判并 達(dá)成雙贏合同目標(biāo)：不斷提 供績(jī)效投入工具： 首席米購(gòu)執(zhí)行 經(jīng)理項(xiàng)目主管汪呂士官 其他團(tuán)隊(duì)成員投入： 走訪(fǎng) 訪(fǎng)談 網(wǎng)上調(diào)查 頭腦風(fēng)暴 會(huì)議投入：市場(chǎng)調(diào)查 資產(chǎn)組合 支出預(yù)算投入：談判計(jì)劃談判人員 供應(yīng)商評(píng)估工具投入：合同供應(yīng)冏積分卡產(chǎn)出：基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 項(xiàng)目章程 工作計(jì)劃 計(jì)劃范圍產(chǎn)出：報(bào)告采購(gòu)趨勢(shì)變化價(jià)格 供給能力產(chǎn)出：最終戰(zhàn)略制定 結(jié)果供應(yīng)商評(píng)估工 具產(chǎn)出：簽訂合同產(chǎn)出：供應(yīng)商發(fā)展計(jì) 劃溝通交流圖3.1采購(gòu)及產(chǎn)品戰(zhàn)略分析圖步驟1:

26、建立團(tuán)隊(duì)，形成章程蘋(píng)果公司在進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)中勢(shì)必要首先組成一個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)流程團(tuán)隊(duì)來(lái)專(zhuān)門(mén) 制定選擇外包供應(yīng)商。步驟2:做供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)查在進(jìn)行供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)查的同時(shí)，會(huì)運(yùn)用到不同的工具來(lái)分析市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力與 蘋(píng)果公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力。要分析整個(gè)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力可以采用波特五力分析模 型。若要分析蘋(píng)果公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力與優(yōu)劣勢(shì)可用到swot分析，下圖便是蘋(píng)果公司自身的swot分析，SO戰(zhàn)H&、WCMB&、ST戰(zhàn)略、W或略，構(gòu)造以下SWO知 陣分析圖。劣勢(shì)因素(W：.Android系統(tǒng)將成為蘋(píng)果ios系統(tǒng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；.項(xiàng)目管理和生產(chǎn)制造表3.1蘋(píng)果公司SWO分析優(yōu)勢(shì)因素(S):.品牌知名度和美譽(yù)度很高；.重視

27、研發(fā)、創(chuàng)新；.在多個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)；4.產(chǎn)品毛利潤(rùn)高;機(jī)會(huì)因素（Q :.消費(fèi)電子市場(chǎng)巨大;.EMS甬現(xiàn)；.大型元器件制造商 涌現(xiàn)。效率不高；.供應(yīng)鏈管理不夠完 善；.涉足的產(chǎn)品種類(lèi)較 多。SO戰(zhàn)略：.利用已有的強(qiáng)大知名度繼續(xù)拓展 市場(chǎng)；.利用代工企業(yè)即別人的優(yōu)勢(shì)來(lái)幫 助自己降低成本，而蘋(píng)果公司本部 則繼續(xù)投入創(chuàng)新研發(fā)，從而形成高 品質(zhì)、低價(jià)格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；.利用已有優(yōu)勢(shì)，快速搶占市場(chǎng)。WO寸策：.根據(jù)市場(chǎng)需要逐漸 精簡(jiǎn)不必要的技術(shù) 研發(fā)，放棄不能盈利 的產(chǎn)業(yè)；.避開(kāi)自己不擅長(zhǎng)的 生產(chǎn)制造業(yè)，請(qǐng)其他 代工企業(yè)生產(chǎn)；.分析潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 找出自身不足與對(duì) 手的優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)自身 不足，將潛在競(jìng)

28、爭(zhēng)對(duì) 手扼殺在搖籃中。威脅因素（T）:.美國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑，消費(fèi) 信心受挫；.同時(shí)面對(duì)眾多強(qiáng)大 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；.低成本的高仿山寨 機(jī)槍?xiě)?zhàn)低端市場(chǎng)。ST對(duì)策：.提高自身品牌的質(zhì)量，使其他山寨機(jī)只能做到形式而神不似；.研發(fā)出更高端、更精美的手機(jī)吸引消費(fèi)者的注意，誘發(fā)其購(gòu)買(mǎi)欲；.利用已有的品牌效應(yīng)，前期做好宣 傳工作，務(wù)必做到“未聞其形，先 聞其聲”。WR寸策：.提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力， 用硬實(shí)力去打敗軟 實(shí)力；.市場(chǎng)總是不斷的在 變化，所以戰(zhàn)略也應(yīng) 隨著外部環(huán)境的改 變而不斷變化，制定 新的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)自身的swot分析，便可充分了解自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并且制定與 選擇供應(yīng)商。步驟3:戰(zhàn)略發(fā)展一旦小組成員充

29、分了解供應(yīng)商市場(chǎng)狀況，為了將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成有意義的信 息，就會(huì)使用一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具：戰(zhàn)略采購(gòu)矩陣或供應(yīng)商評(píng)估積分卡。戰(zhàn)略采購(gòu)矩陣將供應(yīng)商分為4個(gè)類(lèi)型：關(guān)鍵商品呢；常規(guī)商品；杠桿商品；瓶頸 商品。四種不同的類(lèi)型代表四種不同的供應(yīng)商，經(jīng)過(guò)評(píng)估之后進(jìn)行選擇。步驟4:合同談判在確定采購(gòu)戰(zhàn)略、推薦供應(yīng)商之后就要進(jìn)行洽談合同。步驟5:供應(yīng)商管理管理一SRM（三）蘋(píng)果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略手機(jī)智能化是移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，也是蘋(píng)果公司的機(jī)會(huì)。2007年1月，蘋(píng)果公司首次公布iPhone,正式涉足手機(jī)領(lǐng)域。蘋(píng)果將iPhone定位于：搭 載了 iPod功能及網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的移動(dòng)電話(huà)。2008年6蘋(píng)果發(fā)布iPh

30、one 3G軟件 上的革命使其成為業(yè)界標(biāo)桿。蘋(píng)果iPhone的成功來(lái)源于多角度的差異化組合。 蘋(píng)果公司在mp3市場(chǎng)上依靠iPod+iTunes組合大獲成功后，緊接著在手機(jī)市場(chǎng)上 用iPhone&app&store組合，通過(guò)在產(chǎn)品、性能、UI （操作系統(tǒng)）、渠道和服務(wù)等 方面的差異化一舉擊潰其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。.產(chǎn)品差異化以多點(diǎn)觸摸屏取代傳統(tǒng)手機(jī)鍵盤(pán)，在外觀差異化的同時(shí)，便利軟件開(kāi)發(fā)者自 由設(shè)定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。 蘋(píng)果通過(guò)這一創(chuàng)新，不僅提供了 一個(gè)軟 件平臺(tái)，還附帶了一個(gè)可變化的硬件平臺(tái)。.性能差異化iPhone的配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。128MB的內(nèi)存+專(zhuān)用圖形芯片（一般不 會(huì)在智能手機(jī)上

31、出現(xiàn)）+4- 8GB儲(chǔ)存空間，使iPhone成為一臺(tái)超小型電腦。除 此之外，內(nèi)置不可更換電池300小時(shí)的待機(jī)時(shí)間（智能手機(jī)平均待機(jī)時(shí)間在200 小時(shí)左右），6小時(shí)的連續(xù)通話(huà)時(shí)間等都是iPhone在性能上的突破。.UI （操作系統(tǒng)）差異化iPhone 與對(duì)手們最大的差異性體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上。智能手機(jī)操作系統(tǒng)有windowsmoblie、symbian和plam,設(shè)計(jì)時(shí)均考慮了手機(jī)較低的 cpu與內(nèi)存條件， 存在過(guò)于復(fù)雜，速度較慢和不穩(wěn)定等一些問(wèn)題。蘋(píng)果在 iPhone上直接采用了經(jīng) 過(guò)界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng) macos x,使這一高配置的智能手機(jī)擁有了 mac os x的所有優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)轉(zhuǎn)迅速，界

32、面華麗，操作簡(jiǎn)便。不同于其它智能手機(jī)系統(tǒng) 精簡(jiǎn)后的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟件和safari網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。.渠道差異化蘋(píng)果將Ipod+在線(xiàn)商店的差異化組合模式復(fù)制在其iPhone上。蘋(píng)果建設(shè)了 在線(xiàn)軟件銷(xiāo)售渠道：AppStore （以下簡(jiǎn)稱(chēng)AS）。AS是一個(gè)設(shè)計(jì)理念與Itunes類(lèi) 似的在線(xiàn)平臺(tái)：軟件開(kāi)發(fā)者可將由SDK制作通過(guò)蘋(píng)果審核的軟件在 AS發(fā)布，無(wú) 需繳納任何維護(hù)費(fèi)用。軟件售出所得收益由蘋(píng)果及開(kāi)發(fā)者三七分成。 這就解決了 在此之前AS市場(chǎng)上存在的諸多問(wèn)題。.服務(wù)差異化2.0版本系統(tǒng)對(duì)microsoft exchange功能的支持，使其成為功能強(qiáng)大的商務(wù)機(jī)：能無(wú)縫接入公

33、司 microsoft exchange網(wǎng)絡(luò)，即時(shí)更新日程表項(xiàng)目、郵件、 聯(lián)系人；自動(dòng)檢索網(wǎng)絡(luò)；遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)清除；擁有 cisco安全維護(hù)等等。iPhone的 娛樂(lè)功能也隨著SDK與AS得到升級(jí)，在得到EA Sega Konami等專(zhuān)業(yè)廠商的 支持后，iPhone顛覆了手機(jī)游戲功能的概念。工作娛樂(lè)功能兼?zhèn)淝叶歼_(dá)到極致 的iPhone,成為無(wú)所不能的智能信息終端。四、蘋(píng)果公司供應(yīng)商管理與發(fā)展從挑選代工制造商開(kāi)始，蘋(píng)果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標(biāo)準(zhǔn)。在選 擇供應(yīng)商的時(shí)候，蘋(píng)果美國(guó)總部會(huì)派出專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)到工廠考察， 考核項(xiàng)目眾多，要 求嚴(yán)格。零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高， 供應(yīng)商要具備一定的生產(chǎn)實(shí)力，產(chǎn)量

34、要 穩(wěn)定、充足。因此蘋(píng)果只對(duì)占據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣。 蘋(píng)果對(duì) 企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設(shè)很重視，因?yàn)槿绻粋€(gè)制造企業(yè)有信息系統(tǒng)， 那么就 證明這個(gè)企業(yè)實(shí)力很強(qiáng)，對(duì)流程管控也比較重視。通過(guò)信息系統(tǒng)，蘋(píng)果公司的美 國(guó)總部就能通過(guò)遠(yuǎn)程控制獲得工廠的產(chǎn)品信息。一旦選擇了供應(yīng)商，蘋(píng)果對(duì)代工廠商的控制力就開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)。從廠房的規(guī) 劃建設(shè)到如何培訓(xùn)工人，再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和軟件、 原材料，代工 廠都會(huì)得到蘋(píng)果的建議，而且這種建議是帶有強(qiáng)制性的。 有時(shí)，蘋(píng)果甚至?xí)付?原材料的供應(yīng)商和尾端外包的代工廠。凡被蘋(píng)果選中的代工廠商，必須使用蘋(píng)果指定的生產(chǎn)設(shè)備，以保證每一個(gè)產(chǎn) 品模具的質(zhì)量。蘋(píng)

35、果選定代工廠商以后會(huì)進(jìn)行試量產(chǎn)， 每次試量產(chǎn)的時(shí)間持續(xù)長(zhǎng) 達(dá)兩三個(gè)月，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)果重復(fù)進(jìn)行4到5次，以給代工廠商充裕的時(shí)間提升產(chǎn) 品品質(zhì)。一般公司下單后就等著對(duì)方滿(mǎn)足自己的要求， 蘋(píng)果則深入生產(chǎn)過(guò)程中的每一 個(gè)環(huán)節(jié)，事無(wú)巨細(xì)，都要過(guò)問(wèn)。IT產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程繁復(fù)而精密，牽涉數(shù)萬(wàn)零件 和設(shè)備，其中只要一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致最后產(chǎn)品的不合格。蘋(píng)果相信，只 有了解一線(xiàn)的情況，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量，并防患于未然，及時(shí)應(yīng)對(duì)。蘋(píng)果有一支 非常龐大的駐廠工程師隊(duì)伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負(fù)責(zé)保障蘋(píng)果產(chǎn)品一流質(zhì)量和生產(chǎn)效率。每天，蘋(píng)果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了解情況， 與工廠的一線(xiàn)負(fù)責(zé)人實(shí) 時(shí)溝

36、通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通， 在蘋(píng)果位于中國(guó)的代工廠，駐 廠工程師都是30歲以上的中國(guó)人，只有少數(shù)是新加坡等地外派來(lái)的。駐廠工程 師的人數(shù)按照工藝的復(fù)雜程度配備，工藝較為復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會(huì)配備兩到三個(gè)工 程師，工藝簡(jiǎn)單的則只要一到兩個(gè)。他們整天負(fù)責(zé)代工廠的指標(biāo)考核，為流水線(xiàn) 上的產(chǎn)品質(zhì)量打分，并嚴(yán)格控制交貨期限。如果一個(gè)零件有不合格的嫌疑，就要 叫停這條生產(chǎn)線(xiàn)。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時(shí)間內(nèi)對(duì)問(wèn)題的性質(zhì) 和嚴(yán)重程度做出定義，在不影響生產(chǎn)進(jìn)度的情況下改善質(zhì)量。由于工作壓力很大， 駐廠工程師流動(dòng)性很大，有時(shí)一個(gè)工藝環(huán)節(jié)一年就換 2到3次。每次供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，蘋(píng)果會(huì)要求他們?cè)?

37、12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解 釋。此時(shí)，供應(yīng)商必須加班加點(diǎn)地解決問(wèn)題。每個(gè)季度，蘋(píng)果會(huì)對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn) 行打分、排名。排名靠后的，未來(lái)獲得的訂單配額將會(huì)越來(lái)越少。五、蘋(píng)果供應(yīng)商評(píng)估與選擇（一）嚴(yán)格的供應(yīng)商甄選原則.嚴(yán)格的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系影響供應(yīng)商選擇的主要因素可以歸納為 4類(lèi)：企業(yè)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能 力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過(guò)供應(yīng)商 綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行分解，得到如下指標(biāo)：質(zhì)量P1、響應(yīng)性P2、紀(jì)律性P3 精選范本準(zhǔn)時(shí)交貨P4生產(chǎn)保障P5、價(jià)格P&技術(shù)能力P7、財(cái)務(wù)能力P8,并賦予一定權(quán)重 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8S=Wj*

38、Pj/Wj（1）S為綜合指標(biāo)，Pi為第i個(gè)指標(biāo)，Wj為第j個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。根據(jù)公式（1）進(jìn)行供應(yīng)商綜合評(píng)分，按照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排列，進(jìn)而選擇符合 蘋(píng)果標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商。.壓低供應(yīng)商的利潤(rùn)率蘋(píng)果公司將供應(yīng)商納入戰(zhàn)略管理范疇，因此供應(yīng)商必須符合蘋(píng)果的戰(zhàn)略匹配 的要求。戰(zhàn)略匹配是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿(mǎn)足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在 建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。蘋(píng)果公司要求供應(yīng)商具備快速反應(yīng)能 力，供應(yīng)鏈的產(chǎn)品質(zhì)量和緊急交貨能力必須保障，快速反應(yīng)能力意味著供應(yīng)商的 盈利能力下降；蘋(píng)果公司訂單量較大，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，將不確定性需求轉(zhuǎn)化為確 定性需求。兩者綜合作用的結(jié)果是供應(yīng)商的盈利水平較低。蘋(píng)果公司和供

39、應(yīng)商戰(zhàn) 略匹配區(qū)域內(nèi)其需求水平的確定性很高， 盈利能力較弱。成為蘋(píng)果的供應(yīng)商的必 要條件是降低供應(yīng)商供貨的利潤(rùn)率， 這是個(gè)苛刻的條件。然而，蘋(píng)果公司的訂單 數(shù)量往往巨大，成為蘋(píng)果供應(yīng)商意味著訂單數(shù)量巨大、 訂單穩(wěn)定性強(qiáng)、訂單單一， 消除了供需不確定性，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)訂單管理清晰、明確。供應(yīng)商 在穩(wěn)定性和風(fēng)險(xiǎn)性的比較中，以犧牲產(chǎn)品利潤(rùn)率獲得供需穩(wěn)定性。（二）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是短期的、不穩(wěn)定的，信息是不對(duì)稱(chēng)的且交換幾乎為零， 價(jià)格是供需雙方博弈的焦點(diǎn)，顯然傳統(tǒng)合作關(guān)系已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。 企業(yè)間保持長(zhǎng)期直接的合作關(guān)系，達(dá)成一致觀念、建立相互間的信任，確定共同

40、 目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)資源共享，共同制定決策，共同努力解決問(wèn)題。蘋(píng)果和供 應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是基于信任機(jī)制的，是長(zhǎng)期的、 穩(wěn)定的關(guān)系，隨著合作的越來(lái)越深入，雙方之間的關(guān)系越來(lái)越密切，供應(yīng)雙方的 增值率也越來(lái)越高。.戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求供應(yīng)商信息共享隨著蘋(píng)果與供應(yīng)商合作關(guān)系密切程度的提升，合作雙方信息共享程度越高， 剛開(kāi)始合作僅僅局限于處理雙方可以交換的信息，隨著雙方合作的深入，信息共 享度越高合作關(guān)系越密切，交貨期得到保障，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性提高，庫(kù)存水平顯著降 低，生產(chǎn)計(jì)劃水平提升，雙方可用資源越來(lái)多，雙方共同制定相關(guān)決策。可見(jiàn)， 合作雙方信息共享程度越高雙方價(jià)值增加程度也越

41、高。蘋(píng)果與供應(yīng)商之間往往建 立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系保證了蘋(píng)果與供應(yīng)商信息高度共享。蘋(píng) 果必須完全控制手機(jī)生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)， 在蘋(píng)果看來(lái)，所有元器件對(duì)蘋(píng)果而言，必 須是“白盒”，蘋(píng)果要了解每一個(gè)元器件的來(lái)源、研發(fā)、生產(chǎn)、測(cè)試等過(guò)程。.供應(yīng)商管理對(duì)蘋(píng)果公司具有戰(zhàn)略地位蘋(píng)果公司總體戰(zhàn)略制定蘋(píng)果市場(chǎng)戰(zhàn)略，市場(chǎng)戰(zhàn)略決定蘋(píng)果公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略，供應(yīng)商戰(zhàn)略保證了蘋(píng)果公司產(chǎn)品的差異性，差異性構(gòu)成了蘋(píng)果的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 差異性增強(qiáng)了蘋(píng)果的用戶(hù)粘性和用戶(hù)滿(mǎn)意度；同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力決定了蘋(píng)果的戰(zhàn) 略，這是一個(gè)PDCA1環(huán)過(guò)程，在循環(huán)中相互促進(jìn)，不斷增強(qiáng)。蘋(píng)果公司通過(guò)對(duì) 供應(yīng)商原材料的壟斷獲得極其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位

42、， 提升蘋(píng)果產(chǎn)品質(zhì)量同時(shí)有效打擊 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蘋(píng)果的供應(yīng)商管理凸顯供應(yīng)商的戰(zhàn)略地位。（三）建立嚴(yán)格的供應(yīng)商審計(jì)體系蘋(píng)果公司頒布的供應(yīng)商行為準(zhǔn)則是極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋勞動(dòng)權(quán)益與人 權(quán)、健康與安全、環(huán)境影響、管理系統(tǒng)和道德規(guī)范五大類(lèi)20個(gè)主要方面，蘋(píng)果公司已經(jīng)在16個(gè)國(guó)家進(jìn)行審計(jì)，審計(jì)覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈，而且蘋(píng)果公司每年都在 擴(kuò)大審計(jì)范圍，審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越嚴(yán)格。為了配合供應(yīng)商行為準(zhǔn)則蘋(píng)果公司撰 寫(xiě)了供應(yīng)商責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括100多頁(yè)的全方位要求，與蘋(píng)果公司開(kāi)展商 業(yè)合作的供應(yīng)商必須遵守這些規(guī)定。（四）供應(yīng)商改進(jìn)是蘋(píng)果公司的必然要求企業(yè)選擇供應(yīng)商以后，必須要綜合全面地持續(xù)評(píng)價(jià)供應(yīng)商， 實(shí)施PDCAf環(huán)， 促

43、進(jìn)供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)商在生產(chǎn)過(guò)程中，隨著技術(shù)水平不斷提升，制造工 藝逐步完善，單位制造成本逐漸降低。蘋(píng)果公司根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及目標(biāo)成本， 要求 供應(yīng)商不斷降低供應(yīng)價(jià)格。蘋(píng)果公司壓低了供應(yīng)商的利潤(rùn)率，又不斷要求供應(yīng)商 繼續(xù)降低利潤(rùn)率，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這是個(gè)極大的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商只有通過(guò)持續(xù)不斷 的學(xué)習(xí)提升技術(shù)水平，進(jìn)而降低單位成本。學(xué)習(xí)曲線(xiàn)代表生產(chǎn)者通過(guò)學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn) 的積累不斷改進(jìn)工作效率的過(guò)程。 供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線(xiàn)數(shù)學(xué)模型圖，該模型有助于我 們研究供應(yīng)商改進(jìn)。供應(yīng)商通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，技術(shù)水平不斷提升，引起生產(chǎn)效率提 升和單位產(chǎn)品成本的降低。（五）蘋(píng)果公司能力外援助幫助供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)過(guò)程中，由于生產(chǎn)工藝、

44、生產(chǎn)設(shè)備、員工素質(zhì)等限制因素，蘋(píng)果 公司的能力外援助顯得非常必要。在蘋(píng)果公司的幫助下，供應(yīng)商的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、 制造、管理等環(huán)節(jié)具有非常大的改進(jìn)，供應(yīng)商能進(jìn)行更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變 化更快的反應(yīng)速度，提高了面向工藝的企業(yè)規(guī)劃能力。2013年全球18家供應(yīng)商280多萬(wàn)名工人參與蘋(píng)果公司提供的免費(fèi)的教育和發(fā)展計(jì)劃，對(duì)150萬(wàn)名工人和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，2007年至今累積培訓(xùn)人數(shù)達(dá)到380萬(wàn)。（六）供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝往往領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)同行， 貼上“蘋(píng)果供應(yīng)商”意味著業(yè)內(nèi)對(duì) 其產(chǎn)品和服務(wù)的高度肯定，由蘋(píng)果供應(yīng)商衍生的“蘋(píng)果概念股”（為蘋(píng)果各系列產(chǎn)品提供內(nèi)外部功能器件、電聲光學(xué)器件以及電池、通訊模

45、組封裝等）日益成為消費(fèi)者投資的熱門(mén)板塊。蘋(píng)果供應(yīng)商從股市里獲得豐厚的回報(bào)， 彌補(bǔ)了作為蘋(píng)果 蘋(píng)果供應(yīng)商利潤(rùn)率低的現(xiàn)實(shí)。蘋(píng)果公司有著最為嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系和具體評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，蘋(píng)果公司和供應(yīng)商管理建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，基于信任機(jī)制的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系蘋(píng)果要求供應(yīng)商信息透明化，蘋(píng)果公司通過(guò)對(duì)信息管理掌控供應(yīng)鏈所 有環(huán)節(jié)；蘋(píng)果公司不斷壓低供應(yīng)商利潤(rùn)率、不斷促使供應(yīng)商進(jìn)行改進(jìn)，在蘋(píng)果公 司的能力外援助下，蘋(píng)果公司供應(yīng)商水平獲得極大改進(jìn)，由蘋(píng)果供應(yīng)商衍生的“蘋(píng) 果概念股”讓蘋(píng)果供應(yīng)商獲得一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。六、蘋(píng)果公司的采購(gòu)與供應(yīng)鏈分析蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜姸鄡?yōu)秀供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)縮影，有一定的普遍性也有其特殊性

46、。拋棄那些不利的方面，蘋(píng)果公司選擇和管理供應(yīng)商的方式是該公司 取得成功的重要因素之一。蘋(píng)果公司在選擇新的供應(yīng)商時(shí)重點(diǎn)評(píng)估質(zhì)量、技術(shù)能 力和規(guī)模。成本次之。而成為蘋(píng)果公司的供應(yīng)商絕非易事，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，原因 在于蘋(píng)果公司的認(rèn)可被視為對(duì)制造能力的認(rèn)可。在蘋(píng)果公司最新的供應(yīng)商名錄上，可以看到156家公司的名單，其中包括三 星、東芝和富士康。富士康以作為iPhone手機(jī)的主要組裝公司而著稱(chēng)。然而， 這些供應(yīng)商的背后還有代表蘋(píng)果公司向這些供應(yīng)商供貨的數(shù)百家二級(jí)和三級(jí)供 應(yīng)商。蘋(píng)果公司幾乎控制了這一復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)部分， 利用其規(guī)模和影響以最好 的價(jià)格獲得最佳產(chǎn)品并及時(shí)向客戶(hù)供貨。止匕外，蘋(píng)果還通過(guò)觀察供應(yīng)

47、商制造難以 生產(chǎn)的樣品考驗(yàn)每一家工廠一一此階段的技術(shù)投資由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。蘋(píng)果公司還有其它要求用以增強(qiáng)其對(duì)投入、收益和成本的控制。比如，蘋(píng)果 公司要求供應(yīng)商從其推薦的公司那里購(gòu)買(mǎi)材料。隨著時(shí)間的推移，蘋(píng)果公司已經(jīng)同這些供應(yīng)商建立了強(qiáng)大的合作關(guān)系， 同時(shí)， 還投資于特殊技術(shù)并派駐600名自己的工程師幫助供應(yīng)商解決生產(chǎn)問(wèn)題、 提高工 廠的效率。與此同時(shí)，蘋(píng)果公司一直尋找其它方法以豐富供應(yīng)商隊(duì)伍并提高議價(jià)能力。比如，富士康現(xiàn)在就有一個(gè)名為和碩聯(lián)合科技股份有限公司(”和碩聯(lián)合科技”)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。和碩聯(lián)合科技是一家小型臺(tái)灣公司，同蘋(píng)果公司簽署了生產(chǎn)低成本 iPhone5c的協(xié)議。很少有買(mǎi)家能有像蘋(píng)果公司那樣

48、的業(yè)務(wù)范圍或同樣的需求。但是，蘋(píng)果公司在選擇、談判和管理中采用的戰(zhàn)略能夠?yàn)槿魏螐闹袊?guó)采購(gòu)的公司提供一些經(jīng)驗(yàn)。我們認(rèn)為，最主要的五大經(jīng)驗(yàn)如下：(1)拜訪(fǎng)工廠買(mǎi)家需要確定供應(yīng)商是否有能力及時(shí)滿(mǎn)足訂單要求以及是否有能力生產(chǎn)高質(zhì) 量的產(chǎn)品。工廠拜訪(fǎng)還能夠使買(mǎi)家了解供應(yīng)商的員工人數(shù)和他們的技能水平。評(píng)估供應(yīng)商的無(wú)形資產(chǎn)，包括：供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)能力以及增長(zhǎng)潛力。比如，當(dāng)要求供 應(yīng)商提供樣品時(shí)，買(mǎi)家要提供非常具體的要求，并派駐自己的工程師監(jiān)督生產(chǎn)流 程以便了解樣品是由供應(yīng)商內(nèi)部生產(chǎn)的而不是從它處采購(gòu)的。(2)談判和監(jiān)督并用同一種產(chǎn)品使用不止一家供應(yīng)商，以改善買(mǎi)家的議價(jià)能力并降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)為 合同開(kāi)展談判時(shí)，成本和

49、質(zhì)量都要重視。為有缺陷的產(chǎn)品建立緩沖并且為延遲交 貨談判一個(gè)折扣。下單后，派本地代表拜訪(fǎng)工廠并且在不同的階段檢查貨物，以便能夠介入和矯正缺陷。發(fā)貨前檢查非常重要，因?yàn)橛捎诙愂赵蛳蛑袊?guó)退回有 缺陷的產(chǎn)品代價(jià)非常高。買(mǎi)家應(yīng)該密切監(jiān)督供應(yīng)商的表現(xiàn)。在建立合作關(guān)系的最 初階段，這一點(diǎn)尤為重要。(3) 了解供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)鏈的能見(jiàn)度對(duì)于盡量減少有缺陷的產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)盜竊的風(fēng)險(xiǎn)以及控制 成本來(lái)說(shuō)非常必要。貴公司的實(shí)力也許比不上蘋(píng)果公司，但貴公司必須了解采購(gòu) 的產(chǎn)品中使用的不同材料的出處。因?yàn)楣?yīng)商為了節(jié)省成本經(jīng)常更換他們自己的 供應(yīng)商，了解這一點(diǎn)尤其重要。(4)準(zhǔn)備好提供幫助當(dāng)貴公司確定了供應(yīng)商名錄中

50、的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商時(shí)，要準(zhǔn)備好同這些供應(yīng)商分享 提高產(chǎn)品的想法，以便提高供應(yīng)商所售產(chǎn)品的利潤(rùn)。這樣做可以向供應(yīng)商表明， 降低成本(比如通過(guò)使用更便宜的材料) 不是持續(xù)提高利潤(rùn)的唯一方法。 貴公司 還可以考慮培訓(xùn)等其它方法以提高供應(yīng)商的員工的技能水平。(5)經(jīng)常溝通最后，第三方報(bào)告和年度拜訪(fǎng)不足以建立合作關(guān)系。 而建立一個(gè)包括反饋在 內(nèi)的成熟的溝通機(jī)制則勢(shì)在必行。 這樣可以避免誤解的發(fā)生，同時(shí)在問(wèn)題演變成 危機(jī)前把問(wèn)題解決掉。理想的狀態(tài)是，貴公司應(yīng)當(dāng)向供應(yīng)商派駐一個(gè)具備業(yè)務(wù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的現(xiàn) 場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，以便對(duì)供應(yīng)商的工廠進(jìn)行定期拜訪(fǎng)，而不僅僅是當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才去拜訪(fǎng)。 如果目前無(wú)法采取這種做法，則要增加貴

51、公司的總部工作人員拜訪(fǎng)供應(yīng)商的頻 率。(一)供應(yīng)鏈管理成功之處.需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新蘋(píng)果公司在消費(fèi)趨勢(shì)的把握方面做得十分的好， 這一點(diǎn)使得蘋(píng)果電腦在很早 就已成為著名 的個(gè)人電腦品牌。但過(guò)于超前的產(chǎn)品理念，讓蘋(píng)果忽略的市場(chǎng)在 第一時(shí)間他們想到的不是盡快推出自己的產(chǎn)品， 而是繼續(xù)地學(xué)習(xí)研發(fā)出更先進(jìn)更 好的產(chǎn)品。后來(lái)蘋(píng)果公司慢慢地開(kāi)始調(diào)整自己只顧研發(fā)的發(fā)展策略轉(zhuǎn)而以市場(chǎng)作 為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)師必須根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。 一家比較優(yōu)秀的企業(yè)則必須 以消費(fèi)者作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造的導(dǎo)向只有滿(mǎn)足了消費(fèi)者的消費(fèi)需求做出來(lái)的產(chǎn)品 才會(huì)得到消費(fèi)者的青睞。蘋(píng)果公司在這一點(diǎn)將公司的創(chuàng)新與消費(fèi)者的需求完美的結(jié)合起來(lái)了，

52、這是它所制造出來(lái)的產(chǎn)品能得到廣大消費(fèi)者的青睞最關(guān)鍵的地方之 0.差異化銷(xiāo)售渠道對(duì)于不同類(lèi)型的產(chǎn)品蘋(píng)果公司是采取不一樣的銷(xiāo)售渠道的。對(duì)于IPhone產(chǎn)品在美國(guó)和英國(guó)蘋(píng)果公司主要是通過(guò)與運(yùn)營(yíng)商直接合作采取分成的方式獲利的。 但到了中國(guó)蘋(píng)果公司想繼續(xù)使用這種模式， 但他忽視了中國(guó)運(yùn)營(yíng)商比其他的國(guó)家 要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的強(qiáng)勢(shì)。因此這種方式在中國(guó)是行不通的。 對(duì)于其他產(chǎn)品蘋(píng)果公司在終端 銷(xiāo)售方面主要是采取這三種方式：一是，授權(quán)專(zhuān)賣(mài)店。二是，網(wǎng)上直銷(xiāo)。三是， 網(wǎng)上授權(quán)零售。這類(lèi)授權(quán)專(zhuān)賣(mài)店對(duì)市場(chǎng)的變化有著很強(qiáng)的感應(yīng)能力，他們可以及時(shí)的調(diào)整策略以達(dá)到更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。而網(wǎng)上直銷(xiāo)的主要優(yōu)勢(shì)就是他的客戶(hù)群體 十分的龐大它具有傳

53、統(tǒng)的零售店無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。.外包非核心業(yè)務(wù)蘋(píng)果公司稱(chēng)得上是世界上最為卓越的創(chuàng)新型公司。它將一些利潤(rùn)不高的業(yè)務(wù) 都賣(mài)出去了把更多的精力放在設(shè)計(jì)和一些核心的業(yè)務(wù)上。 這使蘋(píng)果公司能夠?qū)⒆?己最擅長(zhǎng)的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值發(fā)揮到一個(gè)極致。（二）供應(yīng)鏈管理改善之處.過(guò)度壓榨供應(yīng)商與供應(yīng)商的溝通過(guò)程中，蘋(píng)果有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。由于蘋(píng)果公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有 著很高的要求。那些提供代工服務(wù)的公司只得對(duì)他們的員工進(jìn)行高強(qiáng)度的工作。 在2006年著名的鴻海精密公司的虐待勞工事件，主要起因是由于蘋(píng)果公司將臺(tái) 企的利潤(rùn)控制得很低。如果蘋(píng)果要想讓臺(tái)灣的廠商改變勞工的生存狀況就應(yīng)當(dāng) 給他們更多的利潤(rùn)以讓他們有更多的錢(qián)來(lái)提高工人們的待

54、遇。.定價(jià)過(guò)高蘋(píng)果公司的產(chǎn)品都有一個(gè)共同的方面，那就是在所有的同類(lèi)產(chǎn)品中蘋(píng)果的產(chǎn) 品都是居于價(jià)格最上層的。當(dāng)年iPod在普及的過(guò)程中，由于價(jià)格一直比較高使 得中低端的市場(chǎng)沒(méi)辦法涉及到。蘋(píng)果公司還面臨著與其具有相同的設(shè)計(jì)理念來(lái)自 韓國(guó)三星的嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，在電子產(chǎn)品這一塊三星有著更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格而且還 有著精細(xì)的做工，這讓蘋(píng)果感到了一股巨大的壓力。.聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)蘋(píng)果通過(guò)iPod+iTunes創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式即“剃須刀與刀片”的音 樂(lè)播放器，然后 順帶著以十分低廉的價(jià)格賣(mài)出音樂(lè)制作方的刀片音樂(lè)。這樣的 商業(yè)模式引起了影視界和唱片界的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。好萊塢一直都不讓電影在蘋(píng)果旗 下的產(chǎn)品iPod和

55、iPhone上進(jìn)行播放。當(dāng)前的蘋(píng)果公司利潤(rùn)大部分都依賴(lài)于賣(mài)出 的電視劇和電影.與此同時(shí)在微軟也蓄勢(shì)待發(fā) 注備在電子產(chǎn)品這一塊發(fā)力現(xiàn)在 已經(jīng)有越來(lái)越多周邊設(shè)備和配件的生產(chǎn)商坐上了微軟這艘大船。.供應(yīng)鏈監(jiān)管的缺失蘋(píng)果公司一直沒(méi)有給與供應(yīng)商以下三方面的承諾職業(yè)健康、勞工權(quán)益以及環(huán)境保護(hù)。蘋(píng)果是一家承諾對(duì)員工的身心狀況負(fù)責(zé)的企業(yè)，但從這些年的發(fā)展來(lái)看 盡管它每年它都會(huì)發(fā)布一份“供應(yīng)商社會(huì)責(zé)任進(jìn)展報(bào)告”，但這并未對(duì)員工的 待遇有很大的提高它僅僅停留在了口頭上了。七、蘋(píng)果公司的績(jī)效考核指標(biāo)（一）調(diào)整長(zhǎng)期績(jī)效蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分法，使高級(jí)管理層的注意力集中到一個(gè)能使討論范 圍不再局限于毛利、股權(quán)報(bào)酬率和市

56、場(chǎng)份額的戰(zhàn)略上。一個(gè)對(duì)蘋(píng)果公司管理層的 戰(zhàn)略思想十分熟悉的小型指導(dǎo)委員會(huì)，從 5個(gè)方面一一選擇應(yīng)當(dāng)集中的測(cè)評(píng)類(lèi) 型，并在每種類(lèi)型中確定若干種測(cè)評(píng)辦法。 在財(cái)務(wù)方面，蘋(píng)果公司強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值； 在顧客方面，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額和顧客滿(mǎn)意度；在內(nèi)部程度方面，強(qiáng)調(diào)核心能力；最 后，在創(chuàng)新和提高方面，強(qiáng)調(diào)雇員態(tài)度。蘋(píng)果公司的管理層按以下指標(biāo)一一分析 了這些測(cè)評(píng)類(lèi)型：.顧客滿(mǎn)意度從歷史上看，蘋(píng)果公司曾是以技術(shù)和產(chǎn)品為重心的公司， 靠設(shè)計(jì)出更好的電 腦進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)剛開(kāi)始引入時(shí)，目的是使雇員適應(yīng)公司向顧客推動(dòng) 型的轉(zhuǎn)變。但是，蘋(píng)果公司意識(shí)到自己的顧客基礎(chǔ)不是同質(zhì)的， 因而覺(jué)得有必要 在獨(dú)立進(jìn)行自己的調(diào)查，以

57、弄清全球范圍內(nèi)主要的細(xì)分市場(chǎng)。.核心能力公司經(jīng)理人員希望雇員高度集中于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵能力上，如用戶(hù)友好界面，強(qiáng)勁的軟件構(gòu)造，以及有效的銷(xiāo)售系統(tǒng)。不過(guò)，高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到，以這些能力 為尺度測(cè)評(píng)績(jī)效比較困難。因此，公司目前正在研究對(duì)這些難以衡量的能力如何 獲取量化指標(biāo)。.員工的投入和協(xié)調(diào)程度蘋(píng)果公司每?jī)赡暝诠镜拿總€(gè)組織中進(jìn)行一次全面的員工調(diào)查；隨機(jī)抽取員工進(jìn)行調(diào)查則更為頻繁。調(diào)查的問(wèn)題包括員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解程度，以及是否 要求員工能創(chuàng)造出該戰(zhàn)略一致的結(jié)果。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明了員工反應(yīng)的實(shí)際水平及其 總體趨勢(shì)。.市場(chǎng)份額達(dá)到最大能力的市場(chǎng)份額，對(duì)高級(jí)管理層十分重要。這不僅是因?yàn)轱@而易見(jiàn) 的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)收益

58、，而且是為了使蘋(píng)果的平臺(tái)能牢牢吸引和保住軟件開(kāi)發(fā)商。.股東價(jià)值股東價(jià)值也被視為一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，雖然這一指標(biāo)是業(yè)績(jī)的結(jié)果，而不是驅(qū)動(dòng) 者。把這一指標(biāo)包括在內(nèi)，是為了消除以前對(duì)毛利和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的偏好，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)忽視了為了未來(lái)取得增長(zhǎng)今天必須進(jìn)行的投資。 股東價(jià)值指標(biāo)量化了為 促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而進(jìn)行的投資可能產(chǎn)生的負(fù)面影響。蘋(píng)果公司的多數(shù)業(yè)務(wù)是在職能 分工的基礎(chǔ)上組織的（銷(xiāo)售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、全球范圍的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)），因此，只能計(jì)算公司整體的股東價(jià)值，而不能分層計(jì)算。不過(guò)，這一指標(biāo)可以幫助各個(gè)單位 的高級(jí)經(jīng)理們分析他們的活動(dòng)對(duì)公司整體價(jià)值的影響，并對(duì)新的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng) 價(jià)。首先，蘋(píng)果公司的平衡計(jì)分法主要是作為

59、一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。 換句話(huà)說(shuō)，蘋(píng)果公司用這些指標(biāo)調(diào)整公司業(yè)績(jī)的“長(zhǎng)波”，而不是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的變 革。而且，除了股東價(jià)值之外，蘋(píng)果公司的測(cè)評(píng)指標(biāo)都可以橫向和縱向兩個(gè)方向 深入到每一個(gè)職能部門(mén)。從縱向考慮，每一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)都可細(xì)分為若干個(gè)組織部 分，可以評(píng)價(jià)每一部分對(duì)整體的運(yùn)作起了什么作用。從橫向考慮，比如說(shuō)，測(cè)評(píng) 指標(biāo)可以識(shí)別設(shè)計(jì)和制造對(duì)顧客滿(mǎn)意度等起了什么作用。而且，蘋(píng)果公司發(fā)現(xiàn)， 平衡計(jì)分法有助于為提出和實(shí)現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計(jì)量輸出值的語(yǔ)言。蘋(píng)果電腦公司的5個(gè)績(jī)效指標(biāo)被用作基準(zhǔn)，與行業(yè)中最優(yōu)秀的組織進(jìn)行比較。 現(xiàn)在，它 們還被用來(lái)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并被納入了高級(jí)經(jīng)理人員的報(bào)酬計(jì)劃之中。八、中

60、國(guó)采購(gòu)與供應(yīng)鏈未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)在過(guò)去10年的發(fā)展，傳統(tǒng)的中國(guó)供應(yīng)鏈已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)破殼裂變的種種跡象， 一些具有創(chuàng)新思維的供應(yīng)鏈企業(yè)正蓄勢(shì)待發(fā)。2014年，中國(guó)供應(yīng)鏈行業(yè)的發(fā)展 趨勢(shì)將主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在過(guò)去10年的發(fā)展，傳統(tǒng)的中國(guó)供應(yīng)鏈已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)破殼裂變的種種跡象， 一些具有創(chuàng)新思維的供應(yīng)鏈企業(yè)正蓄勢(shì)待發(fā)。2014年，中國(guó)供應(yīng)鏈行業(yè)的發(fā)展 趨勢(shì)將主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）增值服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵髁髭厔?shì)從2013年美國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)20強(qiáng)的業(yè)務(wù)內(nèi)容來(lái)看，單獨(dú)的倉(cāng)儲(chǔ)+運(yùn)輸服務(wù)獲取 的利潤(rùn)空間將越來(lái)越薄，這些排名靠前的企業(yè)，靠的都是更多的增值服務(wù)獲得利 潤(rùn)空間。未來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)將更加