本末倒置式的渠道管理害苦了誰

1、.：.；深化參與，不僅能及時處理市場問題、節(jié)約資源，更主要的是能保證威懾力，糾正經(jīng)銷商及其隊(duì)伍的思想傾向，讓經(jīng)銷商不敢歪門邪道、弄虛作假。 有位大區(qū)經(jīng)理請我協(xié)助 處理一個問題，說他管轄的某區(qū)域總代理，延續(xù)半年沒有完成義務(wù)，市場網(wǎng)絡(luò)建立也不如人意，如今可不可以改換經(jīng)銷商？ 還有一位區(qū)域經(jīng)理問我這樣的問題：公司進(jìn)展終端促銷，經(jīng)銷商趁機(jī)提了很多貨，但只需一小部分釋放到市場上了，促銷終了后，經(jīng)銷商拿著一大把單子要求兌現(xiàn)促銷費(fèi)用，是給還是不給？ 上述兩個問題有一個共同點(diǎn)，那就是“結(jié)果曾經(jīng)出來了。 第一位經(jīng)理面臨的問題，本質(zhì)是怎樣重整市場局面的問題，而不是換不換客戶的問題；第二位經(jīng)理遇到的問題是有沒有搶占

2、終端資金和庫存，有沒有調(diào)動終端積極性的問題，而不是要不要給經(jīng)銷商報賬的問題。 上述兩個問題是經(jīng)銷商管理中很普遍的問題，但到了“結(jié)果出來的時候，留給管理者的盤旋空間曾經(jīng)很小了，甚至沒有什么有效的方法。 像第一個問題，他換吧，客戶一定有存貨，拋售怎樣辦，市場遺留問題怎樣辦？不換吧，市場不死不活，什么時候才干有起色？ 再如第二個問題，假設(shè)他給報費(fèi)用，促銷衰敗到實(shí)處，違背了公司的目的；假設(shè)他不給報，客戶壓了那么多貨，處心積慮的益處沒得到，以后沒法處關(guān)系，怎樣辦？ 遇到第一個問題的時候，我在想，客戶第一個月沒有完成義務(wù)的時候，我們做了什么？ 遇到第二個問題的時候，我在想，促銷剛剛開場時，我們做了什么？

3、我想預(yù)防以上兩個問題的發(fā)生，要比處理這兩個問題更重要。真正的管理不是發(fā)生在出現(xiàn)結(jié)果的時候，而是發(fā)生在與客戶協(xié)作之初、甚至是協(xié)作之前，并且貫穿在整個協(xié)作過程當(dāng)然，出現(xiàn)了這樣的問題也不能逃避，上述兩個問題的答案見文末鏈接。 正是企業(yè)在以下幾個方面的管理過于粗放，才導(dǎo)致爛攤子不斷出現(xiàn)。 商定：廢紙合同 商定，是指合同的商定。合同是管理經(jīng)銷商最主要的根據(jù)，但是大部分業(yè)務(wù)人員都不注重合同，有80%的業(yè)務(wù)員以為合同沒用或沒大用，有70%的合同沒有得到執(zhí)行或沒有仔細(xì)履行，有60%的業(yè)務(wù)員沒有參與合同的制定，有50%的業(yè)務(wù)員沒有仔細(xì)看過合同。 很多人以為合同就是為了打官司用的，特別是企業(yè)的法律顧問大部分的格式

4、合同都是出自他們之手，他們更在意“出現(xiàn)糾紛是在甲方所在法院還是乙方所在地法院打官司，以及“甲方隨時有調(diào)整供貨價錢的權(quán)益這樣的文字游戲，而不是在合同中對經(jīng)銷商的市場建立、隊(duì)伍建立提出要求和指點(diǎn)。 而實(shí)踐上，合同最主要的功能是傳達(dá)企業(yè)要求、指點(diǎn)經(jīng)銷商做市場，而業(yè)務(wù)員也可以很好地利用合同來管理經(jīng)銷商。 到一家企業(yè)，翻翻它的合同就能看出其管理程度。很多合同，規(guī)定了年義務(wù)，沒有規(guī)定月義務(wù)；規(guī)定了月義務(wù)，沒有規(guī)定完不成義務(wù)怎樣辦；大部分合同沒有要求市場鋪貨率，或者沒有分時間段、分終端類別對鋪貨率提出要求；很多合同沒有對經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)人數(shù)和質(zhì)量以及運(yùn)輸才干提出要求，即使要求也不仔細(xì)核實(shí)；很多合同對售后效力的要

5、求是“乙方要保證良好的市場售后效力根本就沒有可操作性的一句廢話 合同是業(yè)務(wù)員管理經(jīng)銷商最根本的根據(jù)，不僅要明確銷量目的，更要明確市場建立要求，明確每一個階段的推進(jìn)義務(wù)，明確經(jīng)銷商業(yè)務(wù)隊(duì)伍的數(shù)量，明確運(yùn)輸力量和配送效率，這些都是市場操作的關(guān)鍵。合同規(guī)定越詳細(xì)，經(jīng)銷商操作的思緒越明晰。 業(yè)務(wù)人員要參與合同的擬制，把本人對經(jīng)銷商管理的思緒融進(jìn)合同中，為日后管理經(jīng)銷商奠定根底。 比如在協(xié)作過程中，業(yè)務(wù)人員可以經(jīng)常拿出合同與經(jīng)銷商一同檢驗(yàn)市場業(yè)績，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在哪一方面沒有達(dá)標(biāo)，提出改良措施，而不是合同簽好后就放在檔案柜里睡覺。 鼓勵：因果倒置 很多企業(yè)對經(jīng)銷商的鼓勵簡單、籠統(tǒng)，除了銷量獎勵就是回款獎

6、勵。 銷量回款是從哪里來的呢？是從品牌建立、市場建立、業(yè)務(wù)隊(duì)伍建立中來的，這些要素是先于銷量和回款的，我們?yōu)槭裁床粚@些方面展開鼓勵呢？ 我們對經(jīng)銷商的要求無外乎以下幾個方面：市場建立鋪貨率、生動化展現(xiàn)、重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、報表傳送、銷售團(tuán)隊(duì)數(shù)量、配送才干、價錢體系設(shè)計、市場次序、銷量、回款。 多數(shù)企業(yè)對經(jīng)銷商的鼓勵重點(diǎn)放在銷量和回款上，對前幾項(xiàng)考核目的，都是意味性的，比如給一點(diǎn)鋪貨費(fèi)用、給一點(diǎn)人員工資，這都不能鼓勵經(jīng)銷商長期注重市場建立。 假設(shè)企業(yè)把鼓勵措施設(shè)計成類似“經(jīng)銷商完成了每個階段的鋪貨率要求，廠家按全年回款額的1%進(jìn)展獎勵，經(jīng)銷商會不注重市場建立嗎？ 再如報表傳送鋪貨登記表、銷量報表、庫

7、存報表，幾乎沒有廠家對此進(jìn)展鼓勵，導(dǎo)致經(jīng)銷商的市場行為不透明，很多業(yè)務(wù)員直到調(diào)走都沒有見過經(jīng)銷商的報表有的經(jīng)銷商根本就不做報表。假設(shè)設(shè)計為“經(jīng)銷商按時、真實(shí)傳送報表，企業(yè)每月給予一定的獎勵，經(jīng)銷商就會積極自動地填送報表，既方便了廠家，又提升了經(jīng)銷商的本身管理，何樂而不為呢？ 判別：閉門造車 任何一個市場問題都不難處理，關(guān)鍵是要了解問題的真相。假設(shè)業(yè)務(wù)員不了解市場真相，處理問題就會猶疑，一猶疑就會有遷延，一遷延就有問題積累，最終變成無解方程。 可是假設(shè)不深度參與，怎樣了解市場真相呢？ 比如新產(chǎn)品鋪貨時，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員鋪了一天回來說：王經(jīng)理，咱這個產(chǎn)品很難做，鋪不動，咱要懇求促銷??！ 真的需求懇求

8、促銷嗎？產(chǎn)品鋪不下去能夠會有如下緣由： 1品牌知名度低； 2價錢偏高； 3業(yè)務(wù)員推銷技巧的問題； 4經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐挠绊懥τ邢蓿?5鋪貨的自然規(guī)律很多終端都需多次訪問之后才會進(jìn)貨； 6要求現(xiàn)款的緣由； 7季節(jié)的緣由。 不論哪種緣由，添加促銷費(fèi)用固然有用，但并不是一定要上促銷。 比如，假設(shè)是品牌的緣由，那么我們可以一方面加強(qiáng)品牌推行的力度如消費(fèi)者品味、社區(qū)推行、意見領(lǐng)袖試用等，另一方面可以集中資源做亮點(diǎn)，把品牌的沖擊力做起來； 假設(shè)是業(yè)務(wù)員的推銷技巧有問題，那么我們需求撲捉新方法、提煉新技巧，加強(qiáng)技藝培訓(xùn)。 問題的緣由很多，處理問題的方法也很多。假設(shè)經(jīng)理不親身參與鋪貨，就無法決議能否需求懇求促銷。

9、最后這類問題往往會拖延，導(dǎo)致市場無起色，銷量上不去，說不清誰對誰錯。 再如文章開頭提出到的促銷費(fèi)用的問題，當(dāng)促銷開場時，廠方人員假設(shè)能查清經(jīng)銷商的庫存，為促銷產(chǎn)品的進(jìn)貨制定報表，同時親身到市場上查看促銷效果、向終端宣傳，讓經(jīng)銷商沒時機(jī)截留費(fèi)用。等促銷終了時，經(jīng)銷商還敢虛報費(fèi)用嗎？ 深化參與，不僅能及時處理市場問題、節(jié)約公司費(fèi)用，更主要的是能保證廠家的威懾力，糾正經(jīng)銷商及其隊(duì)伍的思想傾向，讓經(jīng)銷商不敢弄虛作假，把經(jīng)銷商精神引導(dǎo)到做市場方面來。 指點(diǎn)：紙上談兵 很多業(yè)務(wù)經(jīng)理喜歡給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員開會，在會上把本人的指點(diǎn)意見宣講一番，義務(wù)布置一下，大家鼓掌，終了?？墒菆?zhí)行結(jié)果出來以后，卻與目的相差甚遠(yuǎn)

10、。 有一個廠家經(jīng)理指點(diǎn)業(yè)務(wù)員鋪貨，首先講了本人的品牌優(yōu)勢，又引見了產(chǎn)品特點(diǎn)，接著進(jìn)展人員分組，然后分線路，也安排了專人擔(dān)任送貨。然而，一天下來問題卻有一大堆： 1市區(qū)很大，業(yè)務(wù)員好不容易開發(fā)一家終端，但貨很長時間送不到。駕駛員說，從東區(qū)到西區(qū)要走一個小時，東區(qū)要貨的時候我正在西區(qū)，飛也飛不過去。 2由于是集中鋪貨，中午時分，業(yè)務(wù)員都打問吃飯怎樣辦，經(jīng)銷商只好暫時安排業(yè)務(wù)員集中在中區(qū)吃飯。這樣把各區(qū)域的人集中起來吃飯用了兩個小時，中午也沒能休憩。 3由于分線路時是口頭傳達(dá)的，有兩組業(yè)務(wù)員的線路跑反復(fù)了。 4有的業(yè)務(wù)員說，我對南區(qū)熟習(xí)，卻把我分到北區(qū)了。 這就是在鋪貨前的預(yù)備和指點(diǎn)任務(wù)沒能做充分。

11、 詳細(xì)的鋪貨指點(diǎn)任務(wù)是這樣： 1預(yù)備好宣傳物料，促銷品、按鋪貨人員和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)分配； 2把本品與競品的優(yōu)優(yōu)勢分析總結(jié)成文字，把鋪貨時終端能夠提出的問題總結(jié)好答案，打印出來，每人一份； 3印制鋪貨登記表并注明填寫方法； 4根據(jù)每個人的特點(diǎn)和原來的活動區(qū)域進(jìn)展鋪貨分組，并做出鋪貨線路圖； 5把鋪貨人員的往返、集合地點(diǎn)、吃飯問題思索周到 這樣經(jīng)銷商操作市場才干條理明晰。業(yè)務(wù)經(jīng)理對經(jīng)銷商的指點(diǎn)要做到“傻瓜式，把一切能夠出現(xiàn)的問題都設(shè)計好，并且以文字的方式交給經(jīng)銷商，執(zhí)行起來才干不走樣。 還有就是要在現(xiàn)場指點(diǎn)，在執(zhí)行過程中指點(diǎn)，由于銷售中的問題都與現(xiàn)場的情景分不開的，分開現(xiàn)場氣氛，單純進(jìn)展實(shí)際指點(diǎn)，往往會流

12、于空談。所以，對經(jīng)銷商管理請少一些指揮式管理，多一些參與式管理。 檢查：有頭無尾 對廠家要求的任務(wù)檢查不徹底，也是不能有效管理經(jīng)銷商的一大緣由。 廠家與經(jīng)銷商每個階段的協(xié)作都面臨著檢查、評價的問題，比如鋪貨率檢查、生動化檢查、動銷率檢查、促銷檢查、市場次序檢查。很多廠家人員對這些平常的檢查不夠注重，讓檢查流于方式，并沒有從市場檢查中發(fā)現(xiàn)規(guī)律、發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)處理問題的方法。 比如，鋪貨率，廠方的業(yè)務(wù)人員只是檢查哪家有貨、哪家沒貨，而沒有深究為什么有貨、為什么沒貨；在檢查的方式上，往往是沿著主要干道檢查，而忽略了小區(qū)、小巷。 在促銷檢查時，只是關(guān)懷經(jīng)銷商提了多少貨、出了多少貨，而沒有拿著銷售報表核

13、對促銷受害的范圍、促銷產(chǎn)品的流向； 在竄貨檢查中，很多市場部代表只是查出了有沒有竄貨，而沒有去深究竄貨的緣由、竄貨的數(shù)量、竄貨的頻率，不能給經(jīng)銷商一個明確的回答。 由于檢查任務(wù)不徹底，小問題日積月累，也就呵斥了惡性腫瘤。假設(shè)我們能勝利防止上面提到的五大問題，我們對經(jīng)銷商的管理就會游刃有余。 鏈接：爛攤子怎樣拾掇 第一個問題的答案：觀其行而后決斷。 首先用書面方式通知經(jīng)銷商，要求其在一定時間內(nèi)做好市場建立任務(wù)鋪貨率、生動化、網(wǎng)絡(luò)建立、隊(duì)伍建立等，提出可以量化的要求，并闡明達(dá)不到要求的后果。這一措施，既是在警告對方，又是在調(diào)查其做市場的決心以及團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)才干。 其次，要懇求促銷政策來協(xié)助 經(jīng)銷商消化庫存。這一措施既是要緩解經(jīng)銷商的資金壓力，又是為今后廠家改換客