電力企業(yè)物流管理00

1、注意事項第11周不上課，撰寫“電力企業(yè)物流管理” 論文一篇，字數(shù)2000-3000，第12周考試時交紙質材料。內容可以涵蓋電力企業(yè)物流管理的所有業(yè)務，但不能簡單重復課件的內容?？荚嚂r間：11月18日14：00-16：00，教1412，開卷考試。總評(zngpng)成績：卷面70%，論文20%，出勤10%。共七十六頁2篇首案例(n l)白銘的跳槽白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。隨著業(yè)務水平提升，銷售額開始逐漸上升。到笫三年年底，他根據(jù)與同事的接觸，估計白己當屬全公司銷售員的冠軍。可公司的政策是不公布每人的銷售業(yè)績，也不鼓勵(gl)互相比較

2、，所以小白還不能肯定。共七十六頁3篇首案例(n l)白銘的跳槽去年，小白9月底就完成了全年的銷售額，但經(jīng)理對此卻沒有任何(rnh)反應。盡管工作上非常順利，但小白總覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不說員工干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。 本市另兩家中美合資的企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且表揚季度和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分不滿。共七十六頁4篇首案例(n l)白銘的跳槽上星期，小白主動找到經(jīng)理，談了自己的想法。日本上司說這是既定政策，也是公司的文化特色，拒絕

3、了他的建議。幾天后，小白辭職去了一家競爭對手那里。辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。正是(zhn sh)由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。共七十六頁5某購物中心(u w zhn xn)的考核購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把銷售(xioshu)業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總考評，根據(jù)綜合考評的結果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出而最后綜合評價分數(shù)不高，獎金不多拿，嚴重影響了員工的積極性。1998年9月起，中心推出了一套新的改革措施。具

4、體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金；共七十六頁6某購物中心(u w zhn xn)的考核如果(rgu)沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。再次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。共七十六頁7某購物中心(u w zhn xn)的考核

5、新措施實施后，極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也出現(xiàn)負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在末檔上，感到很委屈(wi qu)；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 共七十六頁8 1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？ 2、為了消除這些負面影響，你認為(rnwi)還有哪些工作需進一步落實。思考題共七十六頁績效評價的方法(fngf)（一）最佳

6、實踐(Best Practices)最佳實踐源于施樂公司的創(chuàng)新，美國幾個大工程采用和發(fā)展了這個方法。標桿法（Benchmarking）就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)的測定基準或標桿，以他們?yōu)閷W習的對象，迎頭趕上(yng tu gn shng)，進而超過之。最佳實踐可以為企業(yè)提供標桿或樣板，利用最佳實踐企業(yè)的標桿指標作為行業(yè)實踐效果的測評基準值，是現(xiàn)實的、直觀的和生動的，把測評指標向最佳實踐企業(yè)比學的過程，是持續(xù)改進的強大工具。共七十六頁最佳實踐(shjin)的步驟：1、現(xiàn)狀評估使用最佳實踐及其指標檢測表來改善企業(yè)業(yè)績的過程從評估企業(yè)現(xiàn)狀開始。許多企業(yè)選擇他們最關心的問題來開始這個評估過程。如

7、果企業(yè)的計劃和控制系統(tǒng)存在的問題最多，則可首先只關注某一領域(ln y)，最后再對企業(yè)進行一個全面的評估。共七十六頁2、確立目標下一個重要的步驟是根據(jù)評估的結果建立企業(yè)的目標項目，確定企業(yè)要在哪些領域改善，該目標項目的最佳實踐的指標值達到的標準，要完成哪些任務，誰來負責以及時間(shjin)安排等。3、根據(jù)公司最緊迫的需要剪裁檢測表有些企業(yè)同時進行多個領域中的改進工作，有些企業(yè)則采取一步一步進行的方式，通常的做法是從某一項企業(yè)功能開始。最佳(zu ji)實踐的步驟：共七十六頁最佳實踐(shjin)的步驟：4、制定行動計劃在建立目標、確定所要完成的工作和有關人員的職責之后，則應制定實施計劃，指明

8、如何達到目標、如何改善、完成任務或實現(xiàn)的日期等。5、度量所取得的成績根據(jù)所制定的實施計劃記錄所取得的成績。某些問題可以定量的描述，例如(lr)物料清單的準確性；另有些問題的可能會有更多的主觀因素，但仍然可以度量。共七十六頁最佳(zu ji)實踐的步驟：6、高層領導定期進行檢查企業(yè)高層領導定期應進行一次檢查。目的在于檢查項目的進展情況、所取得的成績以及存在的問題。在高層領導進行檢查時，以下問題都是應當考慮的：是否已達到了預定的目標？如果未達到預定目標，那么原因是什么？應當做哪些工作才能使實施過程回到計劃的軌道？必須排除(pich)哪些障礙或解決哪些問題才能繼續(xù)取得進步？共七十六頁世界級企業(yè)的采購

9、供應實踐(shjin)活動（如表所示）提供了一系列的管理范式，應向這些世界級企業(yè)看齊，逐步縮小與他們的差距，制定出較高水準且切實可行的采購戰(zhàn)略目標。共七十六頁（二）平衡(pnghng)記分卡（Balanced Scorecard）平衡記分卡是在1990年諾頓研究所課題研究成果的基礎上，由哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)P諾頓（David P. Norton），在總結十幾家績效管理(gunl)的基礎上，提出的用于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績衡量與評價的指標體系。簡單說，平衡記分卡是一套用于衡量評價與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營有關要素的財務與非財務指標體系，是一種績

10、效管理工具。共七十六頁（二）平衡(pnghng)記分卡（Balanced Scorecard）平衡記分卡（BSC）是一套能使組織澄清其愿景和戰(zhàn)略，并將其轉化為具體行動的管理系統(tǒng)。它提供給企業(yè)的領導者內部流程和外部成果的反饋，使持續(xù)改進戰(zhàn)略績效成為可能。平衡計分卡講求的是從財務、顧客、內部運作流程與人員學習四大層面，全面的、徹底的推行量化績效考評，并為四個基本的問題從財務、顧客、內部經(jīng)營及學習與成長這幾個方面提供了答案：顧客如何看待我們（顧客方面）？我們必須擅長什么（內部經(jīng)營）？我們怎樣滿足股東（財務方面）？我們能否(nn fu)繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值（創(chuàng)新和學習方面）？共七十六頁共七十六頁實施平衡

11、計分卡的績效(j xio)管理的真正目的：1、把企業(yè)的經(jīng)營目標(mbio)轉化為詳盡的，可測量的標準。2、將企業(yè)的營運目標細化到員工的具體工作職責。3、用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化。4、幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效達不到預期目標的原因。5、對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然。6、為企業(yè)決策和執(zhí)行的有效性提供支持信息。7、鼓勵團隊合作精神。8、為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具。 共七十六頁（二）平衡(pnghng)記分卡（Balanced Scorecard）平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。1993年，平衡記

12、分卡引入中國，開始受到國內一些學者、專家、企業(yè)界人士的重視。據(jù)統(tǒng)計，目前國內約有23%的公司機構正在(zhngzi)導入平衡記分卡，雖然相對于先進國家過半公司采用平衡記分卡作為企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)常性管理工具，國內還屬于推廣啟蒙階段。 共七十六頁（二）平衡(pnghng)記分卡（Balanced Scorecard）之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具；同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長

13、期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成(wn chng)的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。 共七十六頁某公司通過平衡記分卡的績效管理（表12-3），對供應商提供的原材料、零部件、企業(yè)內部產品的質量控制情況以及對提供給顧客產品的售后服務的改進等，增加(zngji)企業(yè)的收入，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更快、更好地實現(xiàn)。 共七十六頁 高層管理者認識到采購過程對組織的總體目標做出的貢獻。 采購應將精力集中于能給企業(yè)帶來最大收益的地方。 當某一績效沒有達到目標時，可以進行干預和支持(zhch)。采購人員可以知道組織對他們的期望是什么。采購能向內部客戶展示正在幫助他們做什么和進展如何。采購績效

14、(j xio)測量學習 目標共七十六頁采購與供應(gngyng)管理中的績效測量 一 采購與供應職能部門的績效測量(cling) 二 供應商績效測量 三 采購人員績效測量共七十六頁采購與供應職能部門的績效(j xio)測量一、績效測量（一）什么是績效測量 績效測量是一個控制(kngzh)采購過程的基礎工具，它對整個采購管理工作是否高效、是否支持組織的整體戰(zhàn)略目標進行監(jiān)控，并指出需要改進之處（持續(xù)改進）。（二）基于績效監(jiān)控的采購管理過程（6個過程）1、建立組織的戰(zhàn)略目標它是組織高層次的目標，也是采購管理過程的出發(fā)點；2、將組織戰(zhàn)略目標分解到采購部門分解成部門目標時可能變?yōu)閹讉€部門目標。共七十六頁

15、采購與供應職能部門的績效(j xio)測量3、進行采購支出和資源分析（1）通過對目標產品和服務的分析，識別出改進的機會如所采購的產品和服務是否必須、是否可采購更低成本的替代品；（2）通過對供應商的分析，識別出改進的機會是針對現(xiàn)有的主要供應商結構、成本的分析，獲得降低采購成本的機會。4、制定采購計劃制定的計劃應該是具體(jt)的，并在合適的時間范圍內實施的；5、實施計劃實施計劃成功的關鍵在采購的能力和對采購績效管理的理解和執(zhí)行能力。共七十六頁采購與供應職能部門的績效(j xio)測量6、對實施效果進行績效監(jiān)控，并持續(xù)改進 優(yōu)勢：如果績效監(jiān)控使用適當，能保證組織目標和采購部門目標的有力實現(xiàn)，提高采

16、購人員的工作能力； 缺點：如果監(jiān)控不當(b dn)，也可能成為采購人員進行專業(yè)工作的一個障礙，帶來負面影響。所以說績效測量是持續(xù)改進的輔助工具，而不是全部。共七十六頁采購與供應職能部門的績效(j xio)測量7、績效測量應用不當?shù)那闆r：（1）只片面追求采購人員績效低的根源，不考慮目標的合理性和市場環(huán)境的變化；（2）只注重績效測量的結果，忽略對采購過程的控制和督導；（3）績效的結果只用來對員工的獎懲，而不是幫助員工解決工作中問題；（4）表面公平的績效測量制度，而實際上是排隊輪流的方式；（5）主管根據(jù)自己(zj)喜好來進行員工績效測量；（6）過于強調績效考核的獎懲作用，但許多人不一定因獎懲而發(fā)生改

17、變。共七十六頁采購與供應職能部門的績效(j xio)測量（三）采購績效測量的步驟 1、（前期）準備(zhnbi)階段：（策劃階段）（1）確定需要評估的績效類型采購職能部門績效測量、采購人員績效測量和供應商績效測量；（2）設定具體的評估指標測量指標必須清晰被員工理解并可衡量的，能準確測量、估計和計算的。（3）建立績效測量標準標準能夠量化，要適度，不能過低和過高，具備挑戰(zhàn)性，要符合實際。共七十六頁采購與供應(gngyng)職能部門的績效測量（4）選定績效評估人員采購主管、會計或財務人員、生產與工程部門、供應商、外界專家或管理顧問(gwn)等；（5）確定績效測量時間和頻率不同的績效類型要設定的不同的

18、評估時間和頻率。2、（中期過程）實施階段：（運行階段）（6）實施績效測量并將結果反饋進行溝通、保持記錄、評估、識別和激勵（正反兩方面）。共七十六頁采購與供應(gngyng)職能部門的績效測量3、（后期結果）反饋階段（7）將實施過程(guchng)的結果及時反饋給相關部門，既反應所取得的成績，又提示存在的諸多問題；4、（末期）輔導和改進階段（8）對出現(xiàn)問題的部門或個人進行輔導并及時改進，為下一輪采購績效打下基礎。共七十六頁采購與供應(gngyng)職能部門的績效測量二、“增值”概念(ginin)（一）什么是采購增值 是指通過采購管理持續(xù)改進，實現(xiàn)等價的財力節(jié)約或收益，但并非基于單位價格變動。（二

19、）實現(xiàn)采購增值的方法和途徑（通過降低成本來提高采購績效）1、消除或改變最終用戶指定的初始需求和規(guī)格：如建議用戶采用價格較低的替代品，改變更換為價格低的維修來降低成本；共七十六頁采購與供應(gngyng)職能部門的績效測量2、用成本低的品項替代通過采購談判提供終端用戶質量好價格低的產品；3、延長付款期或保證期延長付款期相當于有一筆無利息的貸款；較長的保證期可減少采購因產品質量問題帶來的風險；4、價格保障條款采購方應在合同中對采購產品價格發(fā)生變動后的處理進行規(guī)定，約定供應商不準隨意變更產品報價避免(bmin)價格上漲風險或重新談判的成本；共七十六頁采購與供應(gngyng)職能部門的績效測量5、使

20、用寄銷庫存（或代銷代儲方式）設施采購方與供應商簽訂代銷合同，由買方在自己倉庫為供應商預先儲存物資，提高供貨速度、減少缺貨、降低采購方庫存；6、供應商管理庫存技術（VMI）將庫存放在供應商那里，采購方何時需要，供應商就何時送貨。7、提高效率與降低管理成本JIT采購、網(wǎng)絡采購、優(yōu)化流程，改進做事方法等，節(jié)約管理成本；8、集中采購增加(zngji)采購數(shù)量，減少采購批次，獲得更多折扣，降低采購成本。共七十六頁采購(cigu)與供應職能部門的績效測量三、典型的績效測量指標（一）采購目標(mbio)分解及其測量1、采購目標分解步驟：（1）設立組織的戰(zhàn)略目標；（2）建立采購戰(zhàn)略目標（與組織戰(zhàn)略目標保持一致

21、）；（3）將采購戰(zhàn)略目標分解成多個戰(zhàn)術層子目標；（4）將戰(zhàn)術層子目標再分解成相應的操作層子目標。共七十六頁采購與供應(gngyng)職能部門的績效測量2、某公司采購目標分解表企業(yè)年度戰(zhàn)略目標企業(yè)主營業(yè)務利潤提高X%；采購部門年度戰(zhàn)略目標采購成本下降X%；采購部門戰(zhàn)術層子目標物料采購額總體下降X%/庫存成本下降Y/交貨準時率達到Z%/采購物料質量合格率達到W%等；將“庫存成本下降Y%”這個(zh ge)戰(zhàn)術層子目標可以分解為操作層子目標，如：對物料進行ABC分類，A類物料采用JIT采購方式；開發(fā)新的供應商；采用VMI供應商管理庫存技術等。共七十六頁采購(cigu)與供應職能部門的績效測量3、采購

22、績效指標的三個方面（1）采購職能部門績效測量指標；（2）供應商績效測量指標；（3）采購人員績效測量指標。4、采購職能部門績效測量指標的分類（1）利潤貢獻指標類節(jié)約指標、客戶服務指標、庫存指標；（2）基本工作量指標訂單或合同數(shù)量、人均完成采購數(shù)量、人均完成采購金額；（3）采購職能(zhnng)系統(tǒng)和能力指標柔性指標（如急單完成率）、效率指標（如訂單處理周期、采購計劃達成率等）共七十六頁采購(cigu)與供應職能部門的績效測量（二）利潤貢獻(gngxin)績效測量指標利潤貢獻指標節(jié)約指標價格與成本指標營業(yè)性支出：價格避免、價格節(jié)約、價格增加、增值節(jié)約資本性支出：采購成本節(jié)約率綜合財務指標采購金額占

23、銷售收入百分比、采購部門費用占銷售收入百分比、采購部門費用占采購金額百分比客戶服務指標交貨績效指標正面指標：準時交貨百分比負面指標：緊急采購費用、缺料停工損失質量績效指標正面指標：合格交貨百分比（質量合格率、數(shù)量準確率）負面指標：物料抽檢缺陷率、物料在線報廢率庫存指標經(jīng)濟性指標存貨成本、訂貨和供應成本、倉庫運營成本效率指標庫存金額（財務價值）、庫存周轉率運用ABC分類法效力指標客戶服務水平：1、以訂單滿足率表示客戶服務水平；2、以訂貨滿足率表示客戶服務水平。共七十六頁采購與供應職能部門的績效(j xio)測量（三）管理基本工作量績效測量(cling)指標管理工作量指標采購訂單或合同數(shù)量采購部門

24、應盡量減少日常的訂單處理量。其方法是采用“日程表協(xié)議”一種采購計劃安排協(xié)議，對于供應商來說則是交貨日程表。有MRP企業(yè)，它可自動生成。人均完成采購申請單數(shù)量人均完成采購申請單數(shù)總采購申請單數(shù)/考核期內采購人員數(shù)。人均完成采購金額人均完成采購金額完成的采購總金額/考核期內采購人員數(shù)。共七十六頁采購與供應職能部門的績效(j xio)測量（四）采購(cigu)系統(tǒng)和采購(cigu)能力績效測量指標采購系統(tǒng)和能力指標柔性指標1、采購柔性（生產高峰供應及時率生產低峰供應及時率）/平均供應及時率*100%；2、緊急訂單完成率緊急訂單及時完成數(shù)量/緊急訂單總數(shù)*100%。效率指標采購計劃完成率完成的采購總數(shù)

25、量/計劃采購數(shù)量*100%；訂單處理周期：建立采購單到供應商發(fā)貨的時間；人均采購費用采購部門費用/考核期內采購部門人數(shù)；采購人員平均管理供應商的數(shù)供應商總數(shù)/采購人員數(shù)；錯誤采購的次數(shù)：未按采購作業(yè)程序作業(yè)，處理過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤等。共七十六頁采購與供應(gngyng)職能部門的績效測量（五）企業(yè)采購職能部門績效測量實際操作注意問題 企業(yè)實際應用時不一定要采用所有的指標測量采購部門績效，而是根據(jù)(gnj)企業(yè)所在行業(yè)、所能收集到的數(shù)據(jù)、采購復雜程度以及采購在企業(yè)中的地位等情況有選擇地挑選一些指標進行績效測量。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量一、供應商績效測量的關鍵指標 （一）簡單采購和復

26、雜采購1、簡單采購：當采購金額比較(bjio)小，且供應商較多，采購比較(bjio)容易時，如辦公用品，這類物料采購屬于簡單采購；2、復雜采購：采購金額較大，且供應市場小，一旦供應不及時，企業(yè)造成的損失較大，如計算機制造廠的CPU采購，汽車制造商的發(fā)動機采購等屬于復雜采購。3、劃分簡單采購和復雜采購是根據(jù)采購金額大小和采購風險來劃分的。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量（二）簡單采購的供應商績效測量1、績效測量指標（1）質量績效指標：質量合格率合格件數(shù)/抽檢件數(shù)*100%；退貨率供應商被退貨批次/該供應商總交貨(jio hu)的次數(shù)*100%；物料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)*1

27、00%；物料在線缺陷率物料在線生產時發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)/供應商交貨總數(shù)*100%；用戶投訴次數(shù)：用料部門對供應商所送交物料的抱怨或投訴次數(shù)。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量（2）交貨績效指標： 準時交貨率準時交貨次數(shù)(csh)/總交貨次數(shù)； 數(shù)量準確率準確數(shù)量的交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)。（3）售后服務績效指標： 處理咨詢問題的時間長短； 發(fā)票的準確性； 售后服務的滿意度； 合作中的配合度。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量（4）價格績效指標： 平均價格比率供應商供貨價格/市場(shchng)平均價格*100%； 最低價格比率供應商供貨價格/市場最低價格*100%。2、績效測量指標的權重分配

28、因素權重（%）得分總分質量201515交貨201515售后服務252020價格353030總分1008080共七十六頁 供應商績效(j xio)測量(三)復雜采購的供應商績效測量1、復雜供應商主要的績效測量指標（1）資格對供應商組織中相關重要職員（管理人員、技術人員、行政和專業(yè)人員）經(jīng)驗、職稱和任職資格等能力的測量；（2）能力對供應商能力的測量，包括人力資源能力、生產能力、技術和研發(fā)能力、設備及維修能力、成本(chngbn)控制能力等；（3）承諾對供應商的過程控制、失誤、質量等方面是否以統(tǒng)計數(shù)據(jù)形式提供可用的證據(jù)的測量；共七十六頁 供應商績效(j xio)測量（4）控制對供應商現(xiàn)有的管理體系，

29、如ISO9000,以及信息系統(tǒng)如ERP等系統(tǒng)進行的測量；（5）資金對供應商現(xiàn)金資源和財務的穩(wěn)定性的測量；（6）成本供應商成本包括采購價格、運輸成本、庫存(kcn)成本，還包括供應商損失成本（內部損失成本和外部損失成本）；（7）一致性測量供應商是否以高標準交貨的可靠性和質量，并有進行持續(xù)改進的記錄。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量2、對復雜供應商其他常用測量指標（1）環(huán)境保護如供應商是否有得到(d do)ISO14001方面認證；（2）安全計劃如供應商是否有安全工作實施情況，有否搞OHSAS18001方面認證；（3）職業(yè)道德包括供應商社會責任方面的測量，如SA8000的相關要求等。共七十

30、六頁 供應商績效(j xio)測量3、復雜供應商資金的測量指標（1）供應商資金的測量是對供應商財務資源和財務的穩(wěn)定性進行測量；（2）在財務上，一般用總資產周轉率、總資產報酬率、股本收益率來評價供應商的財務狀況；（3）對于大多數(shù)供應商來說，平均利潤率達到15%25%就很滿意了，但還是要和同行業(yè)公司進行比較；企業(yè)在經(jīng)濟上升期利潤率低，則表明在公司經(jīng)濟低谷時，投資者回報會出現(xiàn)(chxin)困難！共七十六頁 供應商績效(j xio)測量（4）測量供應商財務狀況常用(chn yn)的比率比率計算公式總資產周轉率（AT)總資產周轉率銷售收入凈額/平均總資產*100%；銷售（收入）凈額銷售收入銷售折扣（折讓

31、）；平均總資產（資產初期數(shù)+期末數(shù)）/2?？傎Y產報酬率（ROI）總資產報酬率息稅前利潤（毛收入）/平均總資產*100%；息稅前利潤凈利潤+所得稅+利息費用；平均總資產（資產初期數(shù)+期末數(shù)）/2。股本收益率(ROE)股本收益率凈收入(凈利潤)/平均總資產*100%；凈收入凈利潤；平均總資產（資產初期數(shù)+期末數(shù)）/2。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量二、改進績效（一）采購績效測量帶來的改進機會1、在建立戰(zhàn)略合作的供需關系中，進行供應商績效考核是非常重要的一環(huán)，它是構建戰(zhàn)略型供應商關系的基礎。2、通過供應商績效考核，可為供應商和采購組織提供改進機會：（1）獲得持續(xù)(chx)績效改進，包括質量

32、、交貨、服務及技術合作等方面的改善；（2）鼓勵供應商檢查內部運作，不斷改善企業(yè)本身的流程；（3）不斷與供應商進行信息交流，建立共享機制，實現(xiàn)雙贏的供需關系。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量3、績效測量的優(yōu)勢：（1）識別劣勢能突出雙方的問題，建立機制改進績效；（2）支持評估通過(tnggu)測量，可以發(fā)現(xiàn)供應商的劣勢，比較新的供應商，提供改進機會；（3）提供控制可以突出問題，并采用合適方法進行糾正；（4）建立默契使各方更好理解雙方關系的限制因素、最終期限、潛力等，形成默契；（5）提供客觀性雙方的問題都以客觀的形式顯示出來，并可以進行分析和改正。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量（二

33、）供應商測量（評估）的步驟1、劃分(hu fn)考核層次，確定考核主策略是月度考核、季度考核還是年度考核等，確定考核的指標（項目）；2、建立績效測量指標和評分標準對不同產品供應商測量指標和標準都不同；3、績效等級評定與績效分析劃分等級，如A/B/C/D等，并衡量供應商表現(xiàn)；4、供應商績效矩陣分析根據(jù)矩陣分析，調整采購策略；5、督促供應商進行改進將考核結果反饋給供應商，并幫助供應商改進其不足。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量三、聯(lián)合績效系統(tǒng)1、聯(lián)合績效系統(tǒng)實現(xiàn)的前提：（1）雙方(shungfng)組織都需要定期互相提供反饋；（2）需要避免主從關系；（3）以面對面討論或使用調查問卷方式交流

34、信息。2、聯(lián)合績效系統(tǒng)的目的確保買方和供應商都從中獲得好處，它代價較高，需要雙方的承諾和資源支持。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量3、聯(lián)合績效測量對采購組織的好處：（1）消除(xioch)浪費；（2）改進質量和交貨；（3）縮短采購前置期；（4）減少不必要的產品設計成本；（5）提高供應安全性；（6）提高采購職能對組織利潤性貢獻。共七十六頁 供應商績效(j xio)測量4、聯(lián)合績效測量對供應商的好處：（1）提高市場優(yōu)勢；（2）改進技術能力；（3）提高財務穩(wěn)定性，能夠進行長期的資源計劃；（4）提高管理能力。5、聯(lián)合績效測量要取得成效，必須建立來自雙方組織(zzh)的跨職能團隊，以定期監(jiān)控、檢

35、查和分析結果，所有信息要共享。共七十六頁35kV及以下(yxi)斷路器供應商績效評價產品制造階段的主要評價內容原材料及組部件質量(zhling)控制情況制造工藝控制情況產品設計生產制造組裝試驗檢驗情況共七十六頁35kV及以下(yxi)斷路器供應商績效評價運輸交付階段的主要評價內容收貨及檢驗情況產品運輸產品交付到貨及時情況安裝調試階段的主要評價內容現(xiàn)場(xinchng)安裝設備質量情況現(xiàn)場服務情況共七十六頁35kV及以下(yxi)斷路器供應商績效評價運行維護階段的主要評價(pngji)內容設備質量情況運行故障非正常退役報廢售后服務情況共七十六頁 采購人員績效(j xio)測量一、評估技術 1、什

36、么是員工(yungng)績效評估（績效測量）？員工績效評估是對員工一個既定時期內對其業(yè)績作出評價的過程，它要為組織及其內部的成員設立明確的目標和績效測量指標，并根據(jù)這些目標和指標進行績效評估。員工績效評估可分為正式的或非正式的；共七十六頁 采購人員績效(j xio)測量 2、員工績效(j xio)評估的目的（1）使員工了解自己現(xiàn)在的工作成績，也促進員工未來的發(fā)展；（2）為甄別員工效率提供了標準，為企業(yè)的獎懲提供依據(jù)；（3）為人事決策提供重要依據(jù)。共七十六頁 采購人員(rnyun)績效測量3、員工績效評估要素：（1）服務的質量和效力；（2）內部和外部客戶的滿意程度；（3）財務(ciw)或其他目標

37、已經(jīng)實現(xiàn)的程度；（4）對目前目標的影響；（5）對照公司里程碑的績效情況；（6）員工需求；（7）目前的發(fā)展；（8）培訓和發(fā)展需求。共七十六頁 采購人員績效(j xio)測量4、為保證員工評估工作正常進行，需要做好哪些工作？（1）明確定義崗位描述（或崗位責任），突出組織的目標和使命陳述（宗旨）；（2）每個職位的明確的目標；（3）明確績效(j xio)測量指標和目標；（4）必要的員工績效面談（評估面談）；（5）員工績效評估要與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來；（6）員工的績效評估之后的培訓和評估。共七十六頁共七十六頁 采購人員績效(j xio)測量5、進行員工評估面談時要遵循的原則：（1）要求員工自我評估；（

38、2）要求員工參與(cny)；（3）表示欣賞；（4）改變行為方式，而不是改變人；（5）注意解決問題而不是相互指責；（6）表示支持；（7）建立有效的反饋。共七十六頁 采購人員績效(j xio)測量6、什么是員工崗位描述？ 又叫崗位說明、工作描述、職位說明。 其主要內容涉及崗位目的、職責、崗位在組織架構中位置和任職者具備的知識、能力和技術等，其功能是讓員工了解其工作概要，建立工作標準(biozhn)、工作流程，闡明工作任務、責任和職權，有助于員工招聘、考核和培訓等。共七十六頁國家電網(wǎng)公司物資關鍵(gunjin)業(yè)務考核指標指標一：集中批次招標計劃合格率用于衡量計劃提報的合格率，包括及時率和準確率，及

39、時率是統(tǒng)計審查會前完成提報的計劃條目數(shù)占上報總條目數(shù)的比率，準確率是統(tǒng)計未從審查會退回(tuhu)修改的計劃條目數(shù)占上報總條目數(shù)的比率。計劃合格率=計劃及時率0.5+計劃準確率0.5計劃及時率=（1-審查會開始后補報條目數(shù)/批次計劃上報總條目數(shù)）*100%計劃準確率=（1-批次計劃修改條目數(shù)/批次計劃上報總條目數(shù)）*100%共七十六頁國家電網(wǎng)公司物資關鍵(gunjin)業(yè)務考核指標指標二：集中批次招標計劃(jhu)標準化率用于統(tǒng)計采用標準化物料的計劃占總計劃數(shù)的比率。計算公式：（1-批次計劃非標準化物資條目數(shù)/批次計劃上報總條目數(shù)）*100%共七十六頁國家電網(wǎng)公司物資關鍵業(yè)務考核(koh)指標指標三：年度需求計劃及時率計劃申報截