管理職能課件

1、第二講 管理職能 管理職能循環(huán)圖 （四種基本職能，兩種貫穿職能）決策 創(chuàng)新計劃控制領(lǐng)導(dǎo)組織 管理的四項基本職能 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項職能互相交織和轉(zhuǎn)化，形成一個優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用四類資源：人力、財力、物力和信息，并有效地達到組織目標(biāo)的過程。 投 入人力、資金物資、信息計 劃組 織領(lǐng) 導(dǎo)控 制產(chǎn) 出產(chǎn)品 服務(wù) 利潤 目標(biāo)信息溝通外部環(huán)境第一章 決策第一節(jié) 決策的概念與內(nèi)涵第二節(jié) 決策的特點與原則第三節(jié) 影響決策的因素與決策的類型第四節(jié) 決策的過程與方法 一道可能受用終身的測試這是一道用來測試一個人的命運的題目，它曾經(jīng)被用來作為一家公司招聘員工的性格測試。 你開著一輛小轎車，很小，單排座的。

2、 在一個暴風(fēng)雨的晚上。你經(jīng)過一個車站。有三個人正在等公共汽車。一個是生病奄奄一息的老人，希望你載他去醫(yī)院，好可憐的。一個是醫(yī)生，他曾救過你的命，是大恩人，你做夢都想報答他。還有一個女人/男人，她/他是那種你做夢都想娶/嫁的人，也許錯過就沒有了。三個人都希望搭乘你的車，但你的車只能坐一個人，你會選擇哪一個？請解釋一下你的理由。 棋界有句經(jīng)典行話：“一著不慎滿盤皆輸、一著占先全盤皆活”。凡事成功與失敗，首先取決于決策的正確與否。決策就是一些重要時刻的決定性選擇。 人生的麥田與叢林的故事 據(jù)說古希臘的蘇格拉底和柏拉圖之間有過這樣的對話。柏拉圖問老師什么是“愛情”，老師便讓他到一片麥田里去撿一束最大的

3、麥穗，只能撿一次，還只能往前不能往后，結(jié)果，一束最大的麥穗也沒撿到。“這就是愛情”。 又問“那婚姻又是什么？”，老師便讓他到一片樹苗叢林里面去，找一棵最大的樹苗帶回家，結(jié)果挖了一棵不大不小、普普通通的樹苗，（因為“麥穗”愛情的經(jīng)驗而追求現(xiàn)實穩(wěn)當(dāng)了）“這就是婚姻”。（反過來思考：愛情是可以自由選擇的，雖然結(jié)果常常是一無所獲；而婚姻總是讓人有實在穩(wěn)妥的結(jié)果，但一般都是由各種現(xiàn)實因素制約著的。)案例：1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認(rèn)為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第

4、一位。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀(jì)錄?！耙榜R”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經(jīng)營決策才能。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。 羅伯特舒樂牧師(博士)

5、與加州水晶大教堂 1968年的春天，羅伯特舒勒牧師決心在美國加州建造一座水晶大教堂。他曾長時期在露天布道，所以希望造一個看來似乎沒有屋頂和墻壁的教堂。他向著名的設(shè)計師 菲利普約翰遜說出了自己的夢想： “我要建造的不是一座普通的大教堂，而是要建造一座人間的伊甸園?！?羅伯特.舒勒博士表示：“我現(xiàn)在一分錢也沒有，對我來說，是100萬美元還是400萬美元的預(yù)算沒有本質(zhì)上的區(qū)別。重要的是，這座水晶大教堂本身一定要具有足夠的魅力來吸引捐款?！?后來，水晶大教堂的預(yù)算初步定為700萬美元。這700萬美元對于當(dāng)時的羅伯特.舒勒博士來說，不僅是一個超出他能力范圍的數(shù)字，而且也是超出了眾人理解范圍的數(shù)字。 (如

6、何設(shè)計并完成這一龐大的捐款目標(biāo)？見下章“計劃”) 水晶大教堂位于美國加利福尼亞州洛杉磯市南面的橙縣（Orange County)境內(nèi)，一個叫“庭院樹叢”（Garden Grove）的地方。1968年開始興建，1980年竣工，歷時12年，耗資2000多萬美元。這座建筑由美國著名的建筑師、金牌優(yōu)勝者菲利普約翰遜與他的伙伴約翰布爾吉（Burgee）設(shè)計。教堂長122m，寬61m，高36m，體量超過著名的巴黎圣母院。外殼全部為銀色玻璃，晶瑩透亮，由此得名。 加州水晶大教堂 “decision making”這個詞語最早被美國管理學(xué)者巴納斯等人用在管理理論中，后來決策學(xué)派的西蒙又對該詞在管理中的地位加以

7、特別強調(diào)。中國學(xué)者將這“做出決定”一詞譯為簡練的“決策”而被廣泛使用。 現(xiàn)代管理學(xué)界流行這樣一句話：“管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的關(guān)鍵在決策?！睕Q策是管理的關(guān)鍵。整個管理過程都是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的,所以管理者也常被稱為“決策者”。 決策貫穿于管理職能的各個領(lǐng)域，整個管理過程中不斷有為了選擇滿意方案進行分析判斷的過程，決策正確與否直接關(guān)系管理工作的質(zhì)量和成敗。決策與管理基本職能的關(guān)系 管理職能決策 計劃 組織的長遠目標(biāo)和短期目標(biāo)各是什么 用什么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)目標(biāo) 實現(xiàn)目標(biāo)的困難程度有多大組織 采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)或?qū)M織進行怎樣的改組 組織職務(wù)如何設(shè)計和職權(quán)范圍如何確定 組織中的管

8、理幅度和集中程度應(yīng)該多大領(lǐng)導(dǎo) 在什么環(huán)境，應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 應(yīng)該用什么方式完善組織內(nèi)外各方面的溝通 激勵員工的最佳手段和激發(fā)沖突的最佳時機控制 組織中的哪些活動需要給予控制 采取怎樣的措施能達到有效控制 判斷組織績效偏差到何種程度才算嚴(yán)重 有人曾對高層管理者做過這樣的調(diào)查，要他們回答三個問題： 你每天花費時間最多的事情是什么？ 你認(rèn)為所有工作中最重要的事情是什么？ 你在履行職責(zé)時候感到最困難的事情是什么？ 結(jié)果絕大部分人的回答就是兩個字“決策”（或四個字“作出決定”）。由此可見決策在整個管理工作中的核心重要地位，同時，也可以說明，“管理就是決策”（“管理就是創(chuàng)新”也是如此）主要是對中高

9、層管理者而言，一般大量的基層管理者主要還是在做貫徹執(zhí)行的事情，也就是管理過程中計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個基本職能里面大量具體的事務(wù)性工作。第一節(jié) 決策的概念與內(nèi)涵 決策的三種基本界定 廣義理解：一個包括提出問題、確立目標(biāo)、設(shè)計并選擇方案的過程。 狹義理解：從幾種備選行動方案中做出最終決定。（對行動目標(biāo)和手段的一種選擇） 最狹義理解：對不確定條件下偶發(fā)事件的處理決定。 諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主西蒙認(rèn)為：“為了解決決策的含義，就要將決策從廣義上予以理解，這樣它就和管理一詞幾乎同義?！薄皼Q策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策?！?【決策管理理論大師西蒙（herbert simon 19

10、16-2001）是一位移民美國的德國電氣工程師的后代，母親是一位極具才華的鋼琴演奏家，在父母和家庭的熏陶下，西蒙從童年起就顯出很高的智商與獨立學(xué)習(xí)能力，他成年后先后獲得過九個博士頭銜，擁有讓世人折服的博學(xué)多才。】 管理決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)活動的方向、內(nèi)容與方法進行選擇或調(diào)整的過程（識別并解決問題或利用機會）。其內(nèi)涵有六方面： 1、決策主體或是組織或是組織中的個人。2、決策要有特定目標(biāo)作為前提條件。3、決策的目標(biāo)是解決問題或利用機會，其方式可以是一種選擇，也可以是一種調(diào)整。4、決策要選擇或調(diào)整的對象，可以是活動的方向或內(nèi)容，也可以只是活動的方法。5、決策面向未來所

11、涉及的時間可長短。6、決策的結(jié)果是要在多個可比方案中決定一個滿意的定案。 【決策者、決策對象、決策信息、決策理論、決策方法和決策結(jié)果，被稱為決策的五個基本要素】（管理決策者的糟糕“四拍”：決策時拍腦袋、指揮時拍胸脯、失誤時拍大腿、追查時拍屁股。）第二節(jié) 決策的特點與原則 決策的特點 決策的特點6.動態(tài)性1.目標(biāo)性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性 決策的特點 1、目標(biāo)性：沒有目標(biāo)無從決策，目標(biāo)的準(zhǔn)確與否直接導(dǎo)致管理決策的成敗。 2、可行性：決策的多個備選方案都應(yīng)該在經(jīng)濟和技術(shù)等方面是可行的。 3、選擇性：決策的實質(zhì)就是要在多個方案中做出選擇。 4、滿意性：因為決策者能力和環(huán)境信息等條件有

12、限，最終的選擇只能是一種滿意度相對較高的方案。 5、過程性：決策一般都不是瞬間拍板，而是一系列分析判斷的過程。 6、動態(tài)性：決策的過程處在一種不斷循環(huán)的動態(tài)中，需要不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的要求，來選擇或調(diào)整組織的活動，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。決策的原則1、系統(tǒng)原則：組織總是處在整個社會和經(jīng)濟的大系統(tǒng)中，而組織本身又是一個小系統(tǒng)，決策一定要同時考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件，將局部利益和整體利益、當(dāng)前利益和長遠利益有機結(jié)合起來。2、效益原則：也叫經(jīng)濟原則，決策必須以經(jīng)濟效益為中心考慮投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系，盡力做到以較小的人財物消耗來獲取最大的經(jīng)濟收益和社會效果。3、信息原則：決策的正確與否首先有賴于信息，

13、充分而又可靠的的信息既關(guān)系到?jīng)Q策備選方案的生成數(shù)量與質(zhì)量，又關(guān)系到?jīng)Q策結(jié)果的科學(xué)性，所以國內(nèi)外眾多企業(yè)都建立了管理信息系統(tǒng)。4、科學(xué)原則：現(xiàn)代化大生產(chǎn)和現(xiàn)代科技為決策從經(jīng)驗到科學(xué)創(chuàng)造了充分的條件，管理者必須加強現(xiàn)代管理知識的學(xué)習(xí)，在決策理論與方法、決策體質(zhì)與程序等方面都盡力符合科學(xué)化要求。5、民主原則：也叫集體原則，管理者個人或幾個人的智慧已經(jīng)很難應(yīng)對當(dāng)今日趨復(fù)雜多變的社會與經(jīng)濟環(huán)境，決策者一定要充分發(fā)揮集體智慧的力量，不僅讓所有管理者、專家和工程技術(shù)人員，還要讓全體員工積極參與決策，做到集思廣益。 決策的原則 6、預(yù)測原則：預(yù)測是由過去和現(xiàn)在的已知，來推知未來的未知。決策的正確與否很大程度取

14、決于對未來結(jié)果推測的準(zhǔn)確程度。7、反饋原則：決策目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，內(nèi)外環(huán)境尤其是外部環(huán)境會發(fā)生不斷變化，決策者一定要有各種問題信息的及時反饋，來作出相應(yīng)的決策調(diào)整。8、柔性原則：從反饋原則出發(fā)，決策方案要有補充和應(yīng)變的措施，建立一種柔性可變的結(jié)構(gòu)，以保證在多變環(huán)境下實現(xiàn)目標(biāo)。9、創(chuàng)新原則：現(xiàn)代社會與經(jīng)濟在高速發(fā)展，新情況新問題層出不窮，決策者一定要有勇氣在觀念與實踐上做出創(chuàng)新與超越。10、滿意原則：這可以是決策的綜合性最高原則。由決策理論家西蒙提出，反對管理科學(xué)學(xué)派提出的最佳決策或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息并了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可

15、能的方案，還要準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。（見特點之4）兩個小故事 一老頭帶一少年孫子騎著驢子到城里去，路程較長驢子很快馱不動，于是老頭就叫已經(jīng)蠻大的孫子下去跟著走，走不多遠被一婦女說，老人不愛護小孩；不多遠被一老人說，小孩不孝順；不管驢子多累，都一起騎在上面；不多遠一個老外說，虐待動物，都不騎、牽著著驢子走，不多遠一個商人說，有驢不騎傻啊（目的是進城、選擇方案有三、影響選擇方案的因素為四種人、真正的決策者是老頭）有一小賊偷一袋洋蔥被抓，送審法官讓他選擇三種懲罰：不停頓的一次吃掉袋中所有洋蔥、鞭打五十、交罰金一百。結(jié)果把三種懲罰都感受了。第三節(jié) 影響決策的因素與決策的類型 影響決策的因素

16、1、環(huán)境：環(huán)境的特點影響著組織活動的選擇，由環(huán)境養(yǎng)成的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織活動的選擇。2、過去決策：過去的決策是目前決策的起點，過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況。3、決策者對風(fēng)險的態(tài)度：決策是有風(fēng)險的，決策者對風(fēng)險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。4、倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。5、組織文化：什么樣的組織文化會影響組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇與實施。6、時間緊迫度：時間敏感型決策，知識敏感型決策。影響決策的四個主要因素 因素名稱因素內(nèi)涵 環(huán)境 環(huán)境的穩(wěn)定性 市場結(jié)構(gòu) 買賣雙方在

17、市場中的地位組織 組織文化 組織的信息化程度 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式問題 問題的緊迫性 問題的嚴(yán)重性 問題的復(fù)雜性主體 主體對待風(fēng)險的態(tài)度 主體的知識能力與價值觀 決策群體關(guān)系的融洽度 決策思維陷阱（決策者主觀非理性的因素）1.沉錨陷阱：第一信息有如第一印象，人們都會給予特別重視，會像沉錨那樣把人的思考固定在一處，不能讓第一個想法左右你的決策。2.有利證據(jù)陷阱：自己與別人的成功或失敗經(jīng)歷等，是隨手拈來的有利證據(jù)，它們會誘使我們尋找支持某種決策的證據(jù)，而不再考慮其它因素。3.框架陷阱：人都傾向于在事物原本而又穩(wěn)定的框架中進行思考，以求趨利避害，突破原本框架就意味著風(fēng)險叢生，這往往導(dǎo)致決策的因循守舊

18、。4.霍布森選擇陷阱：來自英國一個販馬商人的買馬詭計：只開一個小門讓瘦小馬以貌似低廉價格讓人都挑選賣走。人經(jīng)常會不自覺的在有限空間進行有限思維，而最終努力結(jié)果只能是一匹瘦小之馬。決策者應(yīng)該注意打開思維空間，破除思維僵化。5.布里丹選擇陷阱：來自一個牽驢野外吃草，因為不斷尋找更好草地而把驢餓死的西方人故事，決策者一定要在善于放棄的前提下來做出決斷，不能過多的滯留在猶豫不舍上面。6.群體思維陷阱：群體決策一般具有更為豐富的智慧，但是不科學(xué)的群體思維則常常形成復(fù)雜混亂的后果，甚至還會是幼稚的錯誤，決策者注意借用外腦方法和手段。 決策的類型 決策的內(nèi)容和種類非常廣泛，因此有許多不同的類別劃分，常見的有

19、以下幾種： 1、按決策的重要程度分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。 2、按決策的重復(fù)程度分為程序化決策和非程序化決策。 3、按決策權(quán)限制度分為個人決策、集體決策。 4、按決策的條件狀態(tài)分為確定型決策、不確定型決策和 風(fēng)險決策。 5、按決策前后關(guān)系分為初始決策和追蹤決策。 決策的類型戰(zhàn)略決策（經(jīng)營決策）：是有關(guān)組織全局性和長期性發(fā)展目標(biāo)等重大問題的決策。這類決策需要更多考慮外部環(huán)境，力求組織與環(huán)境保持動態(tài)平衡；又往往是非程序化決策，對決策者洞察力和判斷力的要求很高，決策對組織的影響特別重大也特別深遠，它們通常都是由董事會、CEO和總經(jīng)理來做。（高層決策）戰(zhàn)術(shù)決策（管理決策）：是為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)

20、而對具體人財物等資源的分配、協(xié)調(diào)和控制等方面的決策。這類決策對組織的效益有直接影響，但影響和責(zé)任的重要程度都要小于戰(zhàn)略；屬于管理者的日常決策，主要依賴于管理者的管理經(jīng)驗，都由組織的中層即分公司經(jīng)理和部門經(jīng)理等人做出。（中層決策）業(yè)務(wù)決策（執(zhí)行決策）：是更為具體的目標(biāo)落實性決策，例如生產(chǎn)任務(wù)分配、物資采購、產(chǎn)品包裝運輸庫存、廣告選擇設(shè)計等。這類決策一般都是程序性決策，主要取決于管理者的實際操作能力，決策的影響與責(zé)任的重要程度相對更小，一般都是由組織的基層管理者來做。（基層決策） 戰(zhàn)略決策的成功與失敗 在上個世紀(jì)80年代，麗資克萊本作出一項決策：要為越來越多加入勞動大軍的女性們生產(chǎn)各類職業(yè)服裝，這

21、項決策最終讓該公司成為世界最大的服裝企業(yè)之一；比爾蓋茨當(dāng)年起家時，決定先以5萬美元從西雅圖一家小公司手中購入一套計算機操作系統(tǒng)，經(jīng)過改進后轉(zhuǎn)手又將其賣給了IBM公司，使之能用于新一代的IBM電腦，這一筆賺頭使得比爾蓋茨創(chuàng)辦的微軟公司逐漸成為全世界最富有的計算機企業(yè)之一。 數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)始人肯奧爾森直到上個世紀(jì)的80年代仍然堅信個人計算機永遠不過是一種玩具而已，認(rèn)為投資個人計算機產(chǎn)業(yè)就是浪費資本，這一固執(zhí)的決策幾乎毀了該公司，也使他丟掉了該公司的CEO職位。 諸葛亮與劉備“隆中對”三分天下的分析決策朱升向朱元璋提出“廣積糧、高筑墻、緩稱王”的建議決策艾森豪威爾的“D日”決策中共在抗戰(zhàn)勝利后作出

22、首先要盡全力與國民黨爭奪東北地區(qū)的戰(zhàn)略決策他信的橡膠決策李光耀對“蘇州新加坡工業(yè)園”的決策（教材P36）三門峽大壩的失誤決策（教材P40）三峽大壩建設(shè)決策的爭議性云南瀾滄江大壩建設(shè)的爭議性 決策的類型程序化決策：是指對組織中重復(fù)出現(xiàn)的例行活動所作的常規(guī)性決策。有預(yù)先建立的相應(yīng)的制度規(guī)則和程序作為依據(jù)，管理者不必遵循復(fù)雜的決策過程進行，而只需按照原有程序照章行事或略加修正就行。非程序化決策：是對那些非例行和很少出現(xiàn)的活動的非常規(guī)性決策。比如新產(chǎn)品開發(fā)、重大投資項目、打入新市場和變革組織機構(gòu)等，這類決策一般都無先例可循，需要決策者的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，現(xiàn)代社會與經(jīng)濟的發(fā)展，使得非程序化決策的

23、數(shù)量與重要性都在逐步提高，因此，組織都一方面盡力提高管理者的非程序化決策能力，另一方面則盡力使非程序化決策向程序化決策轉(zhuǎn)變。個人決策和集體決策：單個人的決策多為部門經(jīng)理所為，它不需要繁瑣的磋商和討論，決策效率高、責(zé)任更為明確，執(zhí)行力也相對更加積極主動；多人的集體決策一般都在決定組織特別重大問題時候行使，如股東大會、董事會、薪酬委員會的成員們經(jīng)常要把時間花在各種會議的討論研究與表決上面。群體決策在安全感、免失誤和易接受等方面優(yōu)于個人決策，而后者則在責(zé)任感、效率和創(chuàng)新等方面優(yōu)于前者。 美泰玩具公司的發(fā)展決策 總部位于美國加州的美泰公司創(chuàng)建于1945年，是全球最大的玩具公司，在兒童產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、

24、銷售方面一直處于領(lǐng)先地位。美泰的主要品牌包括最流行最暢銷的Barbie時尚娃娃等，還包括一系列的益智類玩具。早在1955年，作為后來芭比娃娃創(chuàng)意者也是公司創(chuàng)辦人之一的露絲漢德勒接到ABC公司(美國三大廣播電視公司之一、英國有BBC等)一個電話：是否愿意每年花50萬在其電視臺節(jié)目中播放廣告，并贊助其兒童類節(jié)目“米老鼠俱樂部”？當(dāng)時美國的電視普及率已經(jīng)比較高（雖然不能和今天相比），但當(dāng)時的電視廣告效應(yīng)還沒有像今天這樣被人廣為所知，玩具業(yè)更是連一般的廣告宣傳都不做的，每年圣誕前后的促銷活動已經(jīng)讓玩具業(yè)非常滿意了，而50萬也不是一個小數(shù)目，它相當(dāng)于美泰公司在當(dāng)年的資本凈值。然而，接電話一個小時以后，漢

25、德勒與其丈夫商量后，就給了ABC一個肯定的答復(fù)。從此，美泰玩具主要通過電視廣告來銷售兒童玩具，其產(chǎn)品的影響空前擴大。以前美泰玩具的80%是在圣誕節(jié)前后幾周內(nèi)售出，現(xiàn)在這個比例漸漸的倒轉(zhuǎn)過來，美泰效益由此大幅提升。（是“非程序性決策”的一個典型案例，其設(shè)計芭比娃娃也是一個創(chuàng)意性決策故事） 決策的類型確定型決策：是指在穩(wěn)定和可控條件下進行的決策，這類決策一般可以用簡單的計算或數(shù)學(xué)模型來求得最優(yōu)解。不確定型決策：是指在不穩(wěn)定和不可控條件下進行的決策，這類決策的可供選擇方案一般都有不確定的預(yù)測后果，而最終選定方案的結(jié)果也是不確定的。因此，有效決策就在于對信息資料的掌握程度以及對未來形勢的準(zhǔn)確判斷。風(fēng)險

26、型決策（隨機決策）：是指決策者面臨的自然狀態(tài)不止一種，也不知哪種會實際發(fā)生，其組織內(nèi)外條件的變動性比之于不確定性決策更為強烈，影響管理決策的因素也更為復(fù)雜，因而決策的風(fēng)險性也就更為突出。初始決策與追蹤決策：是指決策者一般會在對面臨的問題和機會及其內(nèi)外環(huán)境信息有了基本識別之后，就先做個初次性決策，然后再根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化發(fā)展，進行調(diào)整改變。前者是在靜態(tài)地從多個備選方案中擇優(yōu)，后者則是在動態(tài)地將選定方案不斷加以改善，為此還可將所有備選方案的優(yōu)點予以充分利用。 井深大的三次風(fēng)險決策 井深大是日本索尼公司創(chuàng)辦人之一，著名企業(yè)家、教育家，1946年他與盛田昭夫合作正式成立“東京通信工業(yè)株式會社”即索尼公

27、司。從50年代開始，第一次重大的風(fēng)險決策是研制生產(chǎn)磁帶式錄音機，第二次重大的風(fēng)險決策是研制生產(chǎn)晶體管收音機，第三次重大的風(fēng)險決策是研制生產(chǎn)晶體管微型電視機。這些電子產(chǎn)品在當(dāng)時的研制生產(chǎn)市場都是非常缺乏專家和技術(shù)、又是人家接連遭受挫敗的風(fēng)險領(lǐng)域，但是一旦首先成功，便能迅速占領(lǐng)國際市場，并且多年供不應(yīng)求。正是通過這一系列成功的風(fēng)險性決策，索尼公司在二戰(zhàn)后日本一片廢墟的背景下僅用20年時間，就從街道一個小工廠成為聞名世界的國際性大企業(yè)。第四節(jié) 決策的過程與方法診斷問題識別目標(biāo)擬定備選方案評估備選方案作出決定選擇實施戰(zhàn)略決策過程監(jiān)督和評估決策的過程（程序）1、診斷問題、識別機會：決策者必須首先盡力獲取

28、精確、可依賴的信息，明了外部環(huán)境及其使組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，同時還要明了組織自身的優(yōu)勢和劣勢。從而知道需要怎樣的行動目標(biāo)。2、制定目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量 和質(zhì)量。這是擬定各種決策方案的必要前提和基礎(chǔ)。3、擬定備選方案：管理者要提出達到目標(biāo)和解決問題的各種方案，從多角度 審視問題。備選方案既不能太少，又不能太多。4、評估備選方案：確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，仔細考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。5、作出決定：仔細考察全部事實、確定是否已經(jīng)獲取足夠的信息以及最終選擇相對最為滿意的方案。6、選擇實施戰(zhàn)略：制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實施

29、，應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人，并建立必要的工作報告制度。7、監(jiān)督和評估：及時了解方案進展情況，進行必要調(diào)整。不斷對方案進行修改和完善，以適應(yīng)變化的形勢，實施多階段控制而進行定期的檢查評估。 決策的方法 要在決策目標(biāo)前提下完成決策過程，還必須運用合適的決策方法和手段，所謂“工欲善其事，必先利其器”。目前已有的決策方法有許多種，決策時候必須根據(jù)實際情況加以靈活運用。在都必須有一定的現(xiàn)狀信息和預(yù)測信息的大前提下，決策方法一般分為兩大類，即定性決策法和定量決策法。前者要求在系統(tǒng)分析掌握信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)事物運動規(guī)律和內(nèi)在聯(lián)系來作出決策，相對注重于決策者本人的主觀判斷

30、能力，所以也稱主觀決策法和決策的軟方法（軟技術(shù)）；后者則要求運用統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)和計算機技術(shù)，在數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上來解決決策問題，相對注重于決策問題各因素之間客觀的數(shù)量關(guān)系，所以也稱客觀決策法和決策的硬方法（硬技術(shù)）。實際決策過程中往往應(yīng)該是二者相輔相成的密切配合。除了以上兩種基本的決策方法之外，還有一類叫確定活動內(nèi)容和方法的決策方法或方向性決策方法。定性決策方法頭腦風(fēng)暴法：由美國人奧斯本在50年代正式提出的一種激發(fā)性決策方法，通常是將對解決某一問題有興趣的相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。其目的是激發(fā)創(chuàng)新建議，時間一般在12小時，參加者56人為宜。頭腦風(fēng)

31、暴法有四項原則：發(fā)表自己意見而對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮而越多越好；鼓勵獨立思考和奇思妙想；可補充完善已有建議而使創(chuàng)意更具說服力。德爾菲法：由美國蘭德公司在50年代提出的最早用于預(yù)測的方法，借名于古希臘傳說有預(yù)卜效應(yīng)的阿波羅神諭圣地。是一種分組分次聽取專家意見并使之趨向一致然后做出決策的方法。運用該技術(shù)的過程有四步：針對某一決策問題選擇好的專家，一般以1050人較好；擬定好意見征詢表后分別發(fā)函給專家們；分析綜合專家們回函的意見，并由此擬出新的意見征詢表再分別發(fā)函；再次分析綜合他們的意見并得出一致性的結(jié)論。定性決策方法名義群體（小組）法：對決策問題理解以及彼此意見的差異都很大而不宜直

32、接開會討論的情況下，就讓有經(jīng)驗有研究的人員組成名義小組，互不通氣地各自獨立擬出方案，再召集小組會議讓其陳述各自方案并展開評價性討論，最后進行投票表決，得票最多的那個方案就成為決策的主要參考。電子會議法：將名義群體法與現(xiàn)代計算機技術(shù)相結(jié)合的新決策方法，將多達50個決策參與者圍坐在一張馬蹄形的桌子邊上，桌面上除了一系列的計算機終端外別無他物，通過計算機屏幕把決策問題顯示給每個參與者，他們經(jīng)過考慮后再把自己的建議打在計算機屏幕，并逐個投影到會議室屏幕，對每個人建議的評論以及最后的投票表決也都會投影出來。比之單純的名義小組方法，電子會議顯出匿名、直率和快捷的優(yōu)越，雖然也存在打字速度和口頭交流等方面的缺

33、點，但未來組織決策將會越來越多的采用電子會議的方法。 定量決策方法確定型決策：決策條件或自然狀態(tài)是確定的，因此可以憑簡單的定量數(shù)據(jù)計算來決定方案的優(yōu)劣。最常用的是盈虧平衡分析法（保本分析、量本利分析），另外有線性規(guī)劃法、排隊法等。非確定型決策：決策條件或自然狀態(tài)是不確定的，其定量數(shù)據(jù)計算就相對要復(fù)雜一些，主要有大中取大（樂觀）、小中取大（悲觀）、最小后悔值（最小機會損失）等。風(fēng)險型決策：決策條件或自然狀態(tài)的多樣不定，而分布概率是可知的，決策帶有明顯的風(fēng)險性，需要通過更為復(fù)雜的計算來確定期望收益的最大，方法主要為決策樹模型或決策表。計算機模擬決策：又稱蒙特卡羅方法，是利用計算機程序或軟件、再通過

34、產(chǎn)生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題，如Exsel表格里面所提供的函數(shù)就足夠一般模擬之用了。 【具體的數(shù)學(xué)公式、模型和計算，有興趣自己看書理解】 方向性決策方法波士頓矩陣法（BCG) ：又稱經(jīng)營單位組合分析法，由美國波士頓咨詢公司提出，要求企業(yè)為所屬每個經(jīng)營單位確定其市場活動方向，并根據(jù)它們在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況，將其分為“金牛、明星、幼童（問題）、瘦狗”四大類型，來建立“市場增長率相對市場份額”的矩陣法。政策指導(dǎo)矩陣分析法（GE-Matrix）：由荷蘭皇家殼牌公司提出，從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，根據(jù)對市場前景和相對競爭能力的劃分，把企業(yè)經(jīng)營單

35、位按強中弱不等態(tài)勢分九類矩陣排列。SWOT分析法：通過對組織內(nèi)部優(yōu)劣勢和組織外部機會、威脅的分析來做組織生存與發(fā)展的戰(zhàn)略決策，也即所謂的“審時度勢、揚長避短”。（可參見第一講中“管理環(huán)境”的相關(guān)內(nèi)容）價值鏈分析法：由美國的波特提出，是一種尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的決策方法。以系統(tǒng)性方法來對企業(yè)各項活動的價值鏈關(guān)系作深入的比較分析，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。 波士頓矩陣 幼童 （問題） 明星 瘦狗 金牛市場增長率高低低高相對市場份額 政策指導(dǎo)矩陣 謹(jǐn)慎進入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 有限擴充或逐步撤出 選擇性 補充 保持優(yōu)勢 減少損失 全面收獲 有限收獲市場前景（行業(yè)吸引力）高低低高行業(yè)（相對）競

36、爭能力 SWOT 分析矩陣 O WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型）： 利用外部機會 改進內(nèi)部弱點WO SO戰(zhàn)略（增長型）： 利用內(nèi)部長處 抓住外部機會 SW WT戰(zhàn)略（防御型）： 改進內(nèi)部弱點 減輕外部威脅 T S ST戰(zhàn)略（風(fēng)險型）： 利用內(nèi)部長處 減輕外部威脅T第二章 計劃第一節(jié) 計劃的概念、內(nèi)涵和性質(zhì)第二節(jié) 管理的職能與性質(zhì)第三節(jié) 管理者的角色與技能第四節(jié) 管理學(xué)的內(nèi)涵與方法 計劃與決策的關(guān)系 計劃與決策誰的內(nèi)容更為廣泛、或哪一個概念是被另一個所包含，這在管理學(xué)界是存在爭議的：法約爾等人認(rèn)為計劃是一個更為廣泛的概念，它才是管理的首要職能，決策只是計劃職能過程的一個部分；而西蒙等人則認(rèn)為決策是管理的核心，

37、決策不僅包含計劃，而且還包含了整個管理。 折中適合的觀點應(yīng)該是兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系：決策作為管理的首要工作是確定組織未來活動的總體方向及其總的內(nèi)容和方法，而計劃則在決策指導(dǎo)下對組織內(nèi)部不同部門和不同人員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)作出具體安排，來落實決策目標(biāo)的如何實現(xiàn)。計劃在管理中具有承上啟下的作用，作為決策具體落實的第一步，它又是其它管理活動展開的前提。 計劃與決策的關(guān)系有二：1、決策是首要前提，計劃是邏輯延續(xù)，計劃為決策做了具體化落實。2、在實際過程中，兩常?；ハ酀B透甚至不可分割，決策制定過程已經(jīng)孕育計劃，而計劃制定過程則要對決策進行檢查和修訂。 戴爾的計劃 目標(biāo)：銷售低價格的個人電腦，靠價格優(yōu)

38、勢來搶占IBM和蘋果公司的市場。 行動方案：繞過價格昂貴的電腦商店，通過電話直銷方式向顧客銷售電腦；他還要尋求如何獲得低成本的電腦零部件，如何向潛在顧客宣傳自己的產(chǎn)品。并開始時僅雇傭三個員工，并和三個員工擠在一張桌子上，一起組裝電腦。 （水晶大教堂的計劃故事）第一節(jié)計劃的概念、內(nèi)涵和性質(zhì) 計劃的概念和內(nèi)涵 計劃是組織過程管理職能中的首要環(huán)節(jié)，它將組織在一定時期內(nèi)的活動任務(wù)分解給組織各個部門、環(huán)節(jié)和個人，為其工作提供具體的依據(jù)，并以此合理有效地利用組織的人財物等資源，從而為決策目標(biāo)的實現(xiàn)提供切實保證。 （從動詞意義上說，計劃就是計劃工作，是為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行具體行動安排的過程。從

39、名詞意義上說，計劃就是計劃書，是用文字和指標(biāo)等形式所表述的管理文件。） 無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃的主要內(nèi)涵都包括“5W2H”：（“七何分析法”由二戰(zhàn)中美軍兵器修理部首創(chuàng)） What（做什么）：明確計劃工作的具體任務(wù)和要求。 Why（為什么做）：明確計劃工作的原因和目的。 Who（誰去做）：明確計劃工作的各種人員安排。 Where（何地做）：明確計劃工作的各種空間定位。 When（何時做）：明確計劃工作的各種時間定位。 How（怎樣做）：明確計劃工作的各種措施和方法。 How much （多少成本）：明確計劃工作的經(jīng)費預(yù)算。 計劃的性質(zhì)（特征）首位性(先行性)：整個管理的過程性職能

40、是從計劃職能開始，具有領(lǐng)先地位。目的性：每個組織的各種計劃都是為了實現(xiàn)一定目標(biāo)，而這一目標(biāo)就來自于決策。普遍性：任何一個組織及其內(nèi)部的任何層次都需要有相應(yīng)計劃。效率性：制定計劃的出發(fā)點就是想通過資源的實際具體的優(yōu)化配置來提高組織活動的效率。前瞻性：計劃總是著眼于組織未來的發(fā)展，即要在現(xiàn)有各種條件下，完成組織將來成就的決策設(shè)想。創(chuàng)造性：組織內(nèi)外環(huán)境變化所面對的新問題需要計劃制定者具有創(chuàng)造性的設(shè)計安排來應(yīng)對各種變化。 第二節(jié)計劃的分類與作用計劃的分類 分類標(biāo)準(zhǔn)類型名稱 時間長短 長期計劃 中期計劃 短期計劃職能空間 業(yè)務(wù)計劃 （生產(chǎn)或營銷） 財務(wù)計劃 人事計劃程度化 程序性計劃 非程序性計劃 制訂

41、者層次 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術(shù)計劃 作業(yè)計劃長期計劃：通常為五年以上十年以下的計劃，對組織的長遠發(fā)展方向和方針做出各種指導(dǎo)性的規(guī)劃中期計劃：通常為一年以上五年以下的計劃，根據(jù)長期計劃而制定的組織在較長一段時期內(nèi)相對具體的活動方案。短期計劃：通常是一年以下的年度計劃為主，根據(jù)中期計劃要求，在更短時期內(nèi)對組織各項活動規(guī)定具體的措施和任務(wù)。生產(chǎn)計劃：作為主要的具體性計劃，重點在于根據(jù)市場需求量來安排計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量以及社會協(xié)作等方面的事務(wù)。銷售計劃：也是主要的的具體性計劃，對計劃期內(nèi)產(chǎn)品銷售的種類、價格和銷售的渠道和策略等做出相應(yīng)規(guī)劃。財務(wù)計劃：對一定計劃期內(nèi)組織的資本、成本和利潤等做出具

42、體核算，從資金的提供和利用上來保證組織活動的有效進行。人事計劃：對計劃期內(nèi)組織活動所需各類員工及其招聘、培訓(xùn)、選拔和配備等做出具體安排，為組織規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。 程序性（常規(guī)）計劃：對計劃期內(nèi)組織常規(guī)性的活動做出規(guī)定和制定標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)大量重復(fù)或例行的組織活動，一般都與企業(yè)原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售活動有關(guān)。非程序性（專用）計劃：對計劃期內(nèi)組織活動的一些例外獨特情況所設(shè)計的方案，用以應(yīng)對組織活動中那些重要而又復(fù)雜的新問題，一般都與企業(yè)新開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售活動有關(guān)，此類計劃制定的創(chuàng)新能力要求較為明顯。戰(zhàn)略計劃：一般都由組織高層制定，涉及時間較長，從對環(huán)境條件的分析評估出發(fā)，為組織的將

43、來發(fā)展作出總體的規(guī)劃，對組織各項活動具有綱領(lǐng)性的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)術(shù)計劃：一般都由組織中層制定，是一種局部性和階段性計劃，內(nèi)容包括組織各部門活動的目標(biāo)、策略和政策等，由此將戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為具體的活動方案。作業(yè)計劃：一般都由組織基層制定，對戰(zhàn)術(shù)計劃規(guī)定的活動目標(biāo)做出細節(jié)性的操作規(guī)定，屬于一種針對組織員工個體而又必須盡快執(zhí)行的命令性活動要求。 計劃的作用 “計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的那岸連接起來，以克服這一天塹?！?哈羅德 孔茨1.計劃是整個過程管理的必要基礎(chǔ)。組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理環(huán)節(jié)必須在計劃工作完成以后才能依次展開，是它們制定各項政策、安排各項具體工作的主要依據(jù)。2.計劃有

44、助于變革管理職能，提高管理效率。在計劃基礎(chǔ)上依次展開的其它管理職能，必須按照計劃的要求，對本身的結(jié)構(gòu)、功能和方式等方面作出不斷的改善，從而增進其效率。3.計劃有助于減少內(nèi)耗，形成合力。在明確決策目標(biāo)并使之具體化的前提下，計劃將組織各部門和組織各成員之間的活動協(xié)調(diào)一致。4.計劃有助于減少風(fēng)險。計劃面向未來，又導(dǎo)向各種具體活動，所以充滿產(chǎn)生不利因素的變數(shù)，計劃是組織處于變化多端環(huán)境中降低不確定因素的重要手段。 5.計劃有助于合理配置資源，提高經(jīng)濟效益。組織要實現(xiàn)目標(biāo)的資源總是有限的，計劃能在很大程度上避免資源使用的重復(fù)和浪費，從而為組織目標(biāo)的實現(xiàn)節(jié)約成本。第三節(jié)計劃的編制過程、原理及方法 計劃的編

45、制過程過去 研究過去現(xiàn)在 認(rèn)清現(xiàn)在未來 確定目標(biāo) 確定計劃的前提條件 擬定和選擇可行方案制定主要計劃制定派生計劃制定預(yù)算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟 計劃工作的程序 1.估量機會分析環(huán)境的變化和自身的條件 2.確定目標(biāo)明確要達到的基本目標(biāo) 3.考慮前提條件預(yù)測市場、核查資源 4.擬定可選的方案發(fā)掘各種方案，增加可選余地。 5.評估可選的方案采用各種方法：比較優(yōu)缺點、了解制約因素、比較預(yù)測結(jié)果、衡量總體效益 6.選定方案在評估基礎(chǔ)上決定最滿意方案，完成5W2H。 7.擬定派生計劃落實計劃的具體實施，形成從屬于總計劃的各種行動分計劃。 8.編制預(yù)算將計劃轉(zhuǎn)化為數(shù)字化匯總的

46、資金核算，便于計劃的具體執(zhí)行和具體控制。 9.編寫計劃書使計劃成為便于參閱核對的文本。計劃書的構(gòu)成表 內(nèi)容說明 1、封面是整個計劃書的臉面，應(yīng)該使之具有一定的魅力 2、前言是對計劃的基本認(rèn)識和總體態(tài)度 3、目錄計劃內(nèi)容的分類名稱與頁次排列4、計劃概要概述計劃的核心內(nèi)容與整體思路5、計劃背景對計劃制定進行現(xiàn)狀分析，說明其前提條件和必要性6、計劃意圖對計劃的目標(biāo)與結(jié)果進行分析，說明其意義7、計劃方針對計劃的總體原則和方向做出明確闡述8、實施結(jié)構(gòu)對計劃實施的組織結(jié)構(gòu)做出具體說明9、實施細則對計劃在各個部門的具體行動要求做出明確規(guī)定10、費用效益對計劃的各種耗費和各項收益做出具體的籌劃與計算11、附錄

47、材料附加與計劃有關(guān)的其它一些材料，增加計劃可信度 計劃工作的原則（原理） 1.限定因素原則充分了解影響完成既定目標(biāo)的因素，有針對性地擬定方案。 2.靈活性原則未來的不確定性，決定了計劃要有靈活性，要留有余地。 3.承諾原則合理地確定計劃的目的和期限。 4.改變航向原則根據(jù)環(huán)境的變化，計劃在執(zhí)行過程中要有改變原本進程的功能。目標(biāo)障礙 計劃的編制方法 計劃工作效率的高低及其質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于所采用的計劃方法和技術(shù)，而計劃編制的有效方法一般有： 滾動計劃法 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 甘特圖法 運籌學(xué)法 目標(biāo)管理法（1）滾動計劃方法 適用于時間長、變化多的情況，把計劃期分為若干的滾動間隔期。最近的間隔期

48、的計劃為實施計劃，內(nèi)容具體；以后各段間隔期內(nèi)的計劃為預(yù)先安排計劃，內(nèi)容逐簡。隨著計劃的執(zhí)行，在下一個滾動間隔期開始前，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對后續(xù)間隔期的計劃進行修訂或調(diào)整，并把計劃期向后延伸，產(chǎn)生新的實施計劃和預(yù)先安排計劃。如此重復(fù)進行，將靜態(tài)固定的計劃變成動態(tài)跟蹤的計劃。20012005年的五年計劃具體較細較粗20012002、20032004、2005計劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整本年實際完成計劃與實際差異20022006年的五年計劃具體較細較粗20022003、20042005、2006（2）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT網(wǎng)絡(luò)分析法） 又稱關(guān)鍵路線法，是一種運用網(wǎng)絡(luò)圖（也叫箭線圖

49、，由工序、事項和路線三部分組成）形式來對計劃項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制、以便用最少的資源和最快的速度完成計劃目標(biāo)的科學(xué)有效方法。（3）甘特圖法 最早由美國工程師甘特提出而得名，它以條棒式的縱橫圖形來描繪計劃的內(nèi)容和時間及其完成情況，便于管理者對計劃的安排和調(diào)控。（4）運籌學(xué)法 是將計劃涉及的相關(guān)因素轉(zhuǎn)化為各種變量數(shù)據(jù)放入設(shè)計的數(shù)學(xué)求解模型，來獲得最優(yōu)解的計劃編制方法，其常用模型工具有線性規(guī)則、投入產(chǎn)出、排隊和存儲等。 網(wǎng)絡(luò)圖 12346578。12214121ABCDEFGH 節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結(jié)點作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間關(guān)鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期關(guān)于

50、工廠建設(shè)甘特圖 時間一月二月三月四月五月六月設(shè)計選址建設(shè)設(shè)備安裝調(diào)試開工活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。計劃進度實際進度（5）目標(biāo)管理方法（MBO） 是美國上個世紀(jì)50年代由美國著名的管理學(xué)家德魯克在其管理的實踐中首先提出，主張“企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，而通過目標(biāo)在計劃編制中的具體轉(zhuǎn)化，使所有管理者及其所屬員工在工作中實行“自我控制”，而有效完成企業(yè)的總目標(biāo)。目標(biāo)管理特別側(cè)重于對各級主管人員的管理，因此被稱為“管理中的管理”。 目標(biāo)管理方法是由最高層領(lǐng)導(dǎo)制定總目標(biāo)，并層層分解落實；下屬自定工作目標(biāo)和保障措施，由此形成一種連環(huán)目標(biāo)體系；目標(biāo)完成的情況就是部門或個人工

51、作績效評定的依據(jù)。目標(biāo)管理作為參與管理的一種形式，對計劃編制過程中重視人的因素及其“自我控制”，放權(quán)下級部門、注重效果、便于監(jiān)控以及形成內(nèi)在激勵機制等方面起到積極有效的作用。 管理學(xué)家的摸高試驗 把20個學(xué)生分成兩組進行摸高比賽，看哪個組摸得更高？第一組10個學(xué)生不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們隨意選定摸的高度；第二組10個學(xué)生，都給他們定下一個摸的高度，大致都在1.60米到1.80米之間。試驗結(jié)束后，把兩個組的摸高成績進行綜合統(tǒng)計分析與評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)小組的摸高平均成績遠遠高于沒有目標(biāo)的小組。 這個試驗證明了一個簡單的道理：目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力具有很大的作用。 三組前去目的地的試驗 把一群人分為

52、三組讓他們步行去20公里以外的一個目的地。第一組只說要去的地方名字，不說多遠，只叫跟著向?qū)ё?；第二組告訴總的路程；第三組還告訴沿途六七個主要的途徑地方。結(jié)果是第一組人走不到三、四公里就怨氣沖天、七零八落；第二組人走到一半時候也開始情緒低落、叫苦連天；唯有第三組人一路歡聲笑語、高歌猛進，用最短的時間到達了目的地。 這個試驗證明了又一個簡單的道理：目標(biāo)的分化實現(xiàn)更能激發(fā)人的潛力。 長跑冠軍山田本一的目標(biāo)管理 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本矮個子選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又

53、獲得了世界冠軍。10年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，等到達第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。 眾多心理學(xué)實驗也證明了山田本一的正確：當(dāng)人們的行動

54、有了明確目標(biāo)，進而清楚地知道自己的行進速度和與目標(biāo)之間的距離，人們行動的動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標(biāo)。 確實，要把大目標(biāo)分解為多個易于達到的小目標(biāo)，腳踏實地向前邁進。每前進一步，達到一個小目標(biāo)，就會體驗到“成功的喜悅”，這種“感覺”將推動他充分調(diào)動自己的潛能去達到下一個目標(biāo)。 目標(biāo)管理的性質(zhì)： 管理目標(biāo)是其管理活動的起點，是組織內(nèi)部各項管理活動的依據(jù)；管理目標(biāo)又是其管理活動的終點，是判斷組織管理合理性和有效性的標(biāo)準(zhǔn)。 德魯克認(rèn)為：一個成功進行管理的企業(yè)，應(yīng)在諸如市場、利潤、人力資源、物質(zhì)和金融資源、技術(shù)進步和發(fā)展、提高生產(chǎn)力、職工積極性發(fā)揮和社會責(zé)任等八方面有自

55、己明確的目標(biāo)。 目標(biāo)的具體屬性有： （1）縱向性組織里的每個層次都有相應(yīng)的目標(biāo)。 （2）目標(biāo)的多樣性有多個目標(biāo)。 （3）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)間之相關(guān)聯(lián)。 （4）目標(biāo)的可考核性定量與定性結(jié)合 企業(yè)為完成總目標(biāo)，要將目標(biāo)層層分解落實，上下層的目標(biāo)之間彼此存在著目標(biāo)與手段的關(guān)系-上層的目標(biāo)要靠下層的手段來完成，而該層的手段又可成為更下一層的目標(biāo)。中層人員計劃以完成高層所定計劃中層人員定目標(biāo)，要下層實現(xiàn)下層人員計劃（手段）完成中層目標(biāo)手段主要目標(biāo)目標(biāo)高層所定目標(biāo)目標(biāo) 目標(biāo)管理的作用：（1）為管理工作指明方向。 （2）是效核組織成員的標(biāo)準(zhǔn)。 （3）具有激勵作用。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)

56、事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)優(yōu)點：下級主動的參與設(shè)定目標(biāo)，不會出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。有利于于調(diào)動員工的積極性。員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)的互認(rèn)性目標(biāo)的科學(xué)性目標(biāo)的動態(tài)性76目標(biāo)管理的過程明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實行獎懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評價成果案例：摸高試驗 管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學(xué)生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定

57、目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗證明了一個道理：目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力有很大作用。第三章 組織第一節(jié) 組織概念第二節(jié) 組織設(shè)計第三節(jié) 組織運作第四節(jié) 組織變革 在日常生活和實際工作中，每個人都會從屬于一個或多個組織，因為無論生活還是工作都要由多人合作才能進行和完成。因此，建立一種良好的組織并使之有效運轉(zhuǎn)，這無論是對個人目標(biāo)還是組織目標(biāo)的實現(xiàn)，都是至關(guān)重要的。作為一種管理結(jié)構(gòu)或載體，組織及組織工作在經(jīng)營管理活動中占據(jù)著十分重要的地位。 （列寧仿照阿基米德的一句名言：“給我一個革命家的組織，我就能把俄國翻轉(zhuǎn)過來！”）第一節(jié)組織概念 組織的概念與特征 組織是為了達到共同目標(biāo)而

58、結(jié)合在一起的具有正式職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)關(guān)系的一種人群實體。 組織作為管理的基本職能之一，是要根據(jù)計劃任務(wù)的要求，將所必須展開的活動進行分解與合成，并按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，把組織成員編排組合為一個分工合作的工作系統(tǒng)或管理機構(gòu)，以便實現(xiàn)組織內(nèi)外各種因素的優(yōu)化組合，從而完成計劃預(yù)定目標(biāo) 。 組織的內(nèi)涵特征有三點： 明確的目標(biāo)/一定的成員/適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)組織的類型：按組織的形成方式分正式組織/非正式組織按是否以盈利為目的分營利性組織/非營利性組織按照組織形態(tài)分實體組織/虛擬組織按組織的性質(zhì)方式分有政治經(jīng)濟文化和宗教等組織組織的功能：力量匯集功能實現(xiàn)單獨個體無法達到的目的力量放大功能實現(xiàn)個體力量簡單加無法達到的

59、目標(biāo)力量交換功能組織與個人通過必要的交換實現(xiàn)雙贏 （分配工作任務(wù)、確定權(quán)責(zé)關(guān)系、構(gòu)建分工合作體系、培養(yǎng)組織能力）組織職能的基本內(nèi)容：組織設(shè)計確定組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)職位崗位間的關(guān)系組織運作管理層次和跨度、信息溝通、規(guī)章制度等組織變革根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、成員關(guān)系等組織工作的步驟組織設(shè)計組織運作組織變革對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。在此基礎(chǔ)上建立組織結(jié)構(gòu)按照組織設(shè)計所確定的組織結(jié)構(gòu)進行選聘合適的人員、組織力量的整合等工作，使所設(shè)計好的組織運行和運轉(zhuǎn)起來對組織的重新設(shè)計或再設(shè)計，以及將這種再設(shè)計付諸實現(xiàn)的過程。更好地適應(yīng)內(nèi)、外部條件變化第二節(jié)組織設(shè)計 組織設(shè)計就是要在管理工作分工的基礎(chǔ)上

60、，設(shè)計出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系，組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理工作進行橫向和縱向的分工。 （個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題，而大型現(xiàn)代社會組織則必須要有精心設(shè)計組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，由此確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系。） 兩種基本的管理工作分工橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的勞動和工作分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的最終結(jié)果是部門的設(shè)置， 或“組織的部門化”；縱向分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。 兩種分工的互相結(jié)合便形成一定模式的組織結(jié)構(gòu)。 組織