第10章創(chuàng)新的過程管理(ppt)課件

1、學(xué)習(xí)目標(biāo)熟悉模糊前端的概念、內(nèi)涵與特征熟悉研發(fā)管理的演進(jìn)及特性掌握創(chuàng)新中的主要界面問題第10章 創(chuàng)新的過程管理美洲航空公司的提議計(jì)劃公司的每一位空中乘務(wù)員、機(jī)械師和85000名其他員工都可以提出自己的創(chuàng)意。該項(xiàng)計(jì)劃每年能產(chǎn)生17000個(gè)提議，其中8000個(gè)提議都會(huì)受到公司的重視，25%的提議會(huì)付諸實(shí)施。在公司的達(dá)拉斯總部，設(shè)立了一個(gè)專門的部門，47名全職員工負(fù)責(zé)管理這些提議，并確保最好的提議能夠付諸實(shí)施。最近一年，該項(xiàng)計(jì)劃為公司節(jié)約了3600萬美元（Tucker,2002）10.1 創(chuàng)意產(chǎn)生階段如何管理：模糊前端10.1.1 模糊前端的界定和特征圖10-1 產(chǎn)品創(chuàng)新過程模式圖10.1.2 模糊

2、前端管理的目的1.模糊前端對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)的重要性2.壓縮模糊前端的時(shí)間來贏得速度圖 10- 2 壓縮模糊前端的時(shí)間以贏得速度10.1.3 模糊前端基本要素（資料來源：科恩等. Providing clarity and a common language to the“Fuzzy Front End”，Research Technology Management 2001: page 47）圖 10- 3 Koen 的新概念開發(fā)模型（NCD）由表 10-1 可以看出，模糊前端階段其實(shí)集合了眾多的管理方法和創(chuàng)新方法。表10-1模糊前端階段不同環(huán)節(jié)下的具體方法10.1.4 如何挖掘創(chuàng)意 創(chuàng)新的源頭

3、是創(chuàng)意，如何挖掘創(chuàng)意并實(shí)現(xiàn)對(duì)創(chuàng)意的有效管理成為了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵。Forth 提出了20 周創(chuàng)新方法，為企業(yè)從創(chuàng)意的獲取到創(chuàng)意最終轉(zhuǎn)向創(chuàng)新提供了借鑒，如圖10-4 所示。圖10-4Forth 20 周創(chuàng)新方法【案例】殼牌案例你是一個(gè)游戲規(guī)則改變者嗎?殼牌對(duì)所有認(rèn)為可以實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)業(yè)能源轉(zhuǎn)化的發(fā)明創(chuàng)造保持傾聽與開放的態(tài)度,作為游戲規(guī)則的改變者,在從能源來源到效率提升再到環(huán)境友好的資源利用所構(gòu)成的整個(gè)能源系統(tǒng)中,各個(gè)階段產(chǎn)生的各種創(chuàng)新想法,都可以依賴殼牌的資源與基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新從創(chuàng)意到商業(yè)化的轉(zhuǎn)化。殼牌具體關(guān)注的創(chuàng)新領(lǐng)域包括: 能源生產(chǎn)增產(chǎn) 碳管理 能源轉(zhuǎn)換、存儲(chǔ)與分配 加油運(yùn)輸 殼牌幫助了大量的行

4、業(yè)企業(yè)家實(shí)現(xiàn)了自身創(chuàng)新的市場轉(zhuǎn)化?！皠?chuàng)新規(guī)則改變者” 的戰(zhàn)略定位真正令殼牌積累了創(chuàng)新能力,保持了穩(wěn)定的市場競爭優(yōu)勢,成為殼牌永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?！景咐匡w利浦公司的創(chuàng)意管理案例新價(jià)值符號(hào)工具10.2 研發(fā)管理1867年，德國巴斯夫公司創(chuàng)建全球第一個(gè)企業(yè)專屬的研發(fā)部門。1876年，愛迪生成立了一個(gè)專門從事技術(shù)開發(fā)與商品化的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。Roussel、Sead、Erickson的研究，將研發(fā)功能地位的演進(jìn)歷程分為四代。每一階段的演進(jìn)，都代表研發(fā)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營所起的重大作用。10.2.1 第一代研發(fā)（直覺型）第一代的研發(fā)管理沒有明顯的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)，研發(fā)活動(dòng)主要由科學(xué)家與技術(shù)專家主導(dǎo)

5、，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。由于當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新活動(dòng)經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)，因此，縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。10.2.2 第二代研發(fā)（系統(tǒng)型）當(dāng)企業(yè)進(jìn)入第二代研發(fā)管理階段時(shí)，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生聯(lián)結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，研發(fā)部門只是被動(dòng)地配合。研發(fā)活動(dòng)仍以配合公司經(jīng)營方針為主，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競爭優(yōu)勢的主要來源，因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門。10.2.3 第三代研發(fā)：戰(zhàn)略與目標(biāo)型第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動(dòng)納入整體組織的戰(zhàn)略架構(gòu)之中，因此研發(fā)活動(dòng)有比較明確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關(guān)系。當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理階段，例如，華碩

6、公司的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管不但互動(dòng)密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調(diào)。10.2.4 第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營戰(zhàn)略的核心層次。第四代研發(fā)管理的特色：（1）創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營管理最重要的議題。（2）技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向。（3）技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被為戰(zhàn)略性的知識(shí)資產(chǎn)。（4）以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式。（5）以戰(zhàn)略聯(lián)盟來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。（6）建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。不同時(shí)代研發(fā)管理的特征見表10-2（P230）10.3 創(chuàng)新的界面管理近年來，有關(guān)創(chuàng)新過程中各職能部門間的協(xié)同問題（界面管理問題）成為創(chuàng)新管理研

7、究的一個(gè)熱點(diǎn)。10.3.1 創(chuàng)新過程中各部門的互動(dòng)和協(xié)同 如果企業(yè)在創(chuàng)新過程中只重視互動(dòng)（如各種會(huì)議、文檔化的信息交流、相互抄送報(bào)表等），而不重視相互間的合作關(guān)系，往往無法獲得較好的創(chuàng)新績效。Saxberg和Slocum分析了研發(fā)人員和營銷人員個(gè)性的區(qū)別，并認(rèn)為這些區(qū)別是導(dǎo)致研發(fā)部門與營銷部門之間不協(xié)同的重要原因之一（見表10-3）。表10-3 研發(fā)和營銷人員個(gè)性的區(qū)別表10-4 用以表示研發(fā)營銷協(xié)同關(guān)系的19類活動(dòng)表10-5 創(chuàng)新過程中各部門互動(dòng)與合作的異同表10-6 跨職能協(xié)同的三種類型10.3.2 技術(shù)創(chuàng)新的界面管理近年來，我國大量的科研成果轉(zhuǎn)化率較低，商業(yè)化周期過長，究其原因，主要是科

8、研與生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)與市場化之間嚴(yán)重脫節(jié)。而這種脫節(jié)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，很大程度上是由于我國企業(yè)在研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)制造、工藝設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)之間存在著較大的界面障礙，不同職能部門間缺乏交流溝通，進(jìn)而產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)中的技術(shù)和信息流通不暢。從企業(yè)管理的角度來看，界面管理問題可分為三個(gè)層次：（一）企業(yè)間的界面管理問題（二）項(xiàng)目間的界面管理問題（三）企業(yè)內(nèi)部門之間的界面管理問題1研發(fā)/生產(chǎn)界面管理解決R&D/生產(chǎn)部門間的界面問題的方法主要有：生產(chǎn)部門組織專門人員參與R&D計(jì)劃的制定；生產(chǎn)部門組隊(duì)參與完成項(xiàng)目目標(biāo)；建立一個(gè)綜合委員會(huì)協(xié)調(diào)兩部門工作；選擇具有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的人員加入到R&D；

9、選擇具有R&D經(jīng)驗(yàn)的人員加入到生產(chǎn)；使生產(chǎn)部門組隊(duì)人員了解R&D部門對(duì)企業(yè)長期發(fā)展與生存所起的影響、作用。2. 研發(fā)/市場營銷界面管理解決此界面問題的方法和措施有：雙方關(guān)鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定，共同介入項(xiàng)目的早期開發(fā)工作。建立新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)，由企業(yè)決策者、R&D部門、營銷部門、財(cái)政部門的經(jīng)理和項(xiàng)目協(xié)調(diào)者組成。對(duì)R&D和營銷部門的人員采用工作輪換制，以激勵(lì)R&D與營銷部門的有效交互作用和部門間的溝通合作。明確責(zé)任、權(quán)力、決策權(quán)限，以避免相互推委責(zé)任，或因過于友好而使責(zé)、權(quán)界限模糊。由新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)明確哪些屬于R&D的決策權(quán)限，哪些屬于營銷部門的決策權(quán)限，哪些又是應(yīng)由兩個(gè)部門共同負(fù)

10、責(zé)的，等等。3研究/發(fā)展界面管理管理研究到發(fā)展部門之間的界面的方法如下：轉(zhuǎn)移直接參與的人是轉(zhuǎn)移知識(shí)的最好方法；項(xiàng)目各階段間的聯(lián)系可保證穩(wěn)定的技術(shù)轉(zhuǎn)移；研究位置與發(fā)展位置明確分開，伴有加以管理的面對(duì)面接觸時(shí)可大大改進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移和保持研究和發(fā)展所需的距離。 具體的解決方法見表10-7表10-7管理研究/ 發(fā)展界面的方法【專欄】優(yōu)秀企業(yè)如何管理創(chuàng)意？1.提議機(jī)制。2.持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。3.開門政策。4.新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。5.孵化實(shí)驗(yàn)室。6.創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)圖片來源：http:/.tw 模式一：提議機(jī)制員工參與計(jì)劃圖片來源：http:/美洲航空公司的提議計(jì)劃 公司的每一位空中乘務(wù)員、機(jī)械師和85000名其他員工都可以提出

11、自己的創(chuàng)意。 該項(xiàng)計(jì)劃每年能產(chǎn)生17000個(gè)提議，其中8,000個(gè)提議都會(huì)受到公司的重視，25%的提議會(huì)付諸實(shí)施。 在公司的達(dá)拉斯總部，設(shè)立了一個(gè)專門的部門，47名全職員工負(fù)責(zé)管理這些提議，并確保最好的提議能夠付諸實(shí)施。 最近一年，該項(xiàng)計(jì)劃為公司節(jié)約了3600萬美元（Tucker，2002）。 模式二：持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)圖片來源：http:/www. 豐田和其他企業(yè)都曾利用這種模式來提高產(chǎn)品質(zhì)量，以更低的價(jià)格提供更可靠的產(chǎn)品。然而，如果顧客覺得產(chǎn)品很平庸，毫無吸引力，那么持續(xù)改進(jìn)方法則無益于為顧客提供更高的價(jià)值，從而也不能從本質(zhì)上促進(jìn)公司的增長。 模式三：開門政策圖片來源：http:/ 迪斯尼對(duì)開門

12、模式的解釋是：任何認(rèn)為自己有好的創(chuàng)意的員工都能夠在三年一度的銅鑼秀上提出自己的建議，并把自己的建議展示給高層管理的代表，盡量讓他們接納自己的創(chuàng)意。甚至那些提議公司開創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)意也會(huì)得到應(yīng)有的重視。 模式四：新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 寶潔： “公司創(chuàng)業(yè)”（Corporate New Ventures 簡稱CNV）工作小組： 一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室，其任務(wù)就是鼓勵(lì)寶潔的11萬名員工提出新產(chǎn)品的創(chuàng)意，對(duì)其中最具有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)意給予資助，避免由于公司的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制過于復(fù)雜而使這些創(chuàng)意埋沒，并將這些好的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲漠a(chǎn)品推向市場。圖片來源： 模式五：孵化實(shí)驗(yàn)室圖片來源：http:/ 孵化器方法首先由洛克希德公司（Lockheed）倡導(dǎo)，該公司在二戰(zhàn)期間通過設(shè)立一些小型的獨(dú)立于官方機(jī)構(gòu)的研究小組迅速開發(fā)和研制新型飛機(jī)。 模式六：創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)圖片來源：http:/【討論性問題】1. 羅伯特塔克所總結(jié)的創(chuàng)意管理的一些常見模式各有哪些適用條件?2. 請(qǐng)根據(jù)案例中列舉的創(chuàng)意管理的一些常見模式,找一些國內(nèi)企業(yè)的例子加以印證。3. 除了案例中提到的一些