企業(yè)管理基礎(chǔ)課件：第六章 組織管理

1、第六講 組織管理 2問題討論為什么一些小企業(yè)迅速發(fā)展到一定規(guī)模后就停滯不前了？公司籃球隊對公司有何正面與負(fù)面效應(yīng)？公司財務(wù)部是不是一個團(tuán)隊？集團(tuán)公司中的總部如何實現(xiàn)對下屬公司的管控？虛擬企業(yè)的規(guī)模是否有邊界？公司何時需要變革？公司組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)是什么關(guān)系？扁平化組織有何好處？3組織管理的位置？4組織（一般指正式組織）的特征第一，每個組織都有一個明確的目的。目標(biāo)管理法的創(chuàng)始人德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。因此，任何一個組織都會有其目標(biāo)，否則不能成為組織。第二，每個組織都是由人員組成的。第三，組織是動態(tài)的，即組織是不斷發(fā)展變化的。5第四，組織是一個開放的系

2、統(tǒng)6正式組織與非正式組織正式組織企業(yè)內(nèi)所有成員互相溝通，為既定的共同目標(biāo)采取行動，并依法或依有關(guān)規(guī)章制度組建的機(jī)構(gòu)。每一個正式組織都包含以下內(nèi)容：（1）有一個職能系統(tǒng)，使人們可以實現(xiàn)專業(yè)分工。（2）有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導(dǎo)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。（3）有一個權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，使成員接受管理者的決定。（4）有一個科學(xué)的決策系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。7非正式組織人們不按正式的隸屬關(guān)系，而是因感情、愛好、興趣等因素聯(lián)系在一起而形成的群體。（1）非正式組織的特征第一，非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個人之間的感情。第二，非正式組織的行為規(guī)范是非制度化的。第三，非正式組織具有自衛(wèi)和排他的特性。（2） 非

3、正式組織的類型第一種：情感型。第二種：愛好型。第三種：利益型。第四種：親緣型。8（3） 非正式組織的積極作用第一，非正式組織的存在會增強(qiáng)組織內(nèi)職工間的凝聚力。第二，非正式組織的存在會增加信息溝通，使人們更快地取得一致性。第三，非正式組織的存在可能會增加激勵。（4） 非正式組織的消極作用第一，抵制變革。第二，傳播謠言。第三，損害團(tuán)結(jié)。在惠普公司，經(jīng)理們經(jīng)常在空暇之余舉辦咖啡會談和其他非正式員工聚會。這些在空暇之余的討論，內(nèi)容涉及方方面面，因此能夠讓員工放松，啟發(fā)他們的思想，也容易產(chǎn)生新的創(chuàng)意，同時也可以增強(qiáng)員工的企業(yè)責(zé)任心和自豪感。對員工的這種有利的引導(dǎo)，使員工內(nèi)部得到了良好的溝通，有利于組織的

4、健康發(fā)展。 9 警世?。?84的企業(yè)在第一年表現(xiàn)良好，但五年之內(nèi)都以失敗而告終，原因是它們沒有能成功地從創(chuàng)業(yè)階段轉(zhuǎn)化到第二個階段。 尤其是當(dāng)組織跨入生命周期的未來階段時，這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決轉(zhuǎn)變問題的組織，其成長會受到限制甚至導(dǎo)致失敗。從一個組織內(nèi)部來說，生命周期的危機(jī)是非常真實的。10組織生命周期理論11創(chuàng)業(yè)階段的特點： 1.當(dāng)一個組織產(chǎn)生時，其重點是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場中求得生存；2.組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都投入到生產(chǎn)技術(shù)活動和營銷當(dāng)中;3.組織是非規(guī)范化的和非官僚制的；4.工作時間也較長；5.控制也是由企業(yè)主個人進(jìn)行監(jiān)督；6.成長開始于一種產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造。12危機(jī)

5、：領(lǐng)導(dǎo)的必要性 隨著組織開始成長，雇員數(shù)量增加會帶來問題。 所有者是創(chuàng)造性的和技術(shù)導(dǎo)向型的，他們面臨著管理問題，但是他們可能會傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。 在危機(jī)出現(xiàn)時，企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長或任用更能干的管理者來做這些事情。13集體化階段特點：如果前期領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力分級、工作分派及勞動分工而建立。員工與組織的使命一致，每個成員都感到自己是集體的一部分。盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。14危機(jī)：委派的必要 如果新的管理階層成功了，那么低層級的雇員就會逐漸發(fā)現(xiàn)他們自

6、己受到“自上而下”領(lǐng)導(dǎo)體制的強(qiáng)大約束，低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。 當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時，就會發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。 高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。15規(guī)范化階段的特點：規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序及控制系統(tǒng)的建立與運(yùn)用。溝通更為規(guī)范，可能需增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化單位的形成可能會提高協(xié)調(diào)性。以利潤為基礎(chǔ)的激勵制度的實施可能會保證

7、管理者向著對全公司而言最好的方向去努力。新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營單位之間的關(guān)系來使組織繼續(xù)成長。16危機(jī)：太重的官僚習(xí)氣在組織發(fā)展的這個階段，制度和規(guī)程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新會受到限制。組織似乎太大、太復(fù)雜，以至于不能通過規(guī)范的程序來管理。17精細(xì)階段的特點通過合作與團(tuán)隊工作的新意識可以解決官僚習(xí)氣的危機(jī)。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達(dá)到了極限。社會控制和自我約束降低了增加規(guī)范控制的必要性，管理者也學(xué)會在官僚制中工作而不助長它。規(guī)范制度可以被管理者團(tuán)隊和工作人員簡化和替代。為實現(xiàn)合作

8、，通常需要公司跨部門形成團(tuán)隊。組織也可以被細(xì)分為多重部門以保持小公司的哲學(xué)觀。18危機(jī)：更新的需要在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時的衰退期?！懊?020年就會產(chǎn)生更新的需要。組織脫離與環(huán)境的結(jié)合就可能發(fā)展緩慢、過度官僚。必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在該階段也常被更換。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責(zé)管理流程20 是把實現(xiàn)組織目標(biāo)所要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門職責(zé)、職權(quán)與信息溝通的過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念擬完成的工作細(xì)分的工作劃分部門部門責(zé)權(quán)利信息溝通路線組織的目標(biāo)21組織設(shè)計的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容層次化與部門化配

9、備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體22 組織結(jié)構(gòu)的決定因素231、分工明晰。2、統(tǒng)一指揮。法約爾曾經(jīng)說過:“一個下屬人員不管采取什么行動，都只應(yīng)接受一位上司的命令.” 他認(rèn)為“這是一項普遍的、永久必要的準(zhǔn)則”。3、權(quán)責(zé)對稱。4、層幅適當(dāng)。5、 授權(quán)原則。6、部門化原則。組織設(shè)計的原則24組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線職能制經(jīng) 理職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能部門職能部門班組長班組長班組長直線職能式25直線職能制的優(yōu)點（1） 責(zé)任和權(quán)力界限定義明確，有關(guān)人員對其十分明了。（2） 權(quán)力集中在各級行政部門，從而保證了各級行政官員對本部門的控制。（3） 在權(quán)力統(tǒng)一的情況下，仍然可以通過各級職能部門提

10、供專業(yè)的知識和經(jīng)驗，因此吸收單純職能型的優(yōu)點。（4） 雖然職能性專家只起建議作用，但是由于他們的興趣遍及整個組織，因此有助于促進(jìn)整個企業(yè)的協(xié)調(diào)性。（5） 只要各級行政官員在自己的活動范圍內(nèi)保持自己的主動性，不過分依賴職能性專家，那么決策速度就會像單純的直線制那樣迅速。26直線職能制的缺點（1） 由于職能性部門只有建議的權(quán)力，沒有執(zhí)行權(quán)力。（2） 如果行政管理人員過分依賴職能部門，就存在職能部門篡奪行政人員權(quán)力的危險性。（3） 當(dāng)行政管理人員與職能部門產(chǎn)生頻繁沖突時，將導(dǎo)致組織效率的降低。27董 事 會總 經(jīng) 理計劃部人力資源部財務(wù)部技術(shù)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門乙工廠甲工廠丙工

11、廠事業(yè)部制事業(yè)部制是在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場設(shè)立若干分公司或事業(yè)部。事業(yè)部制28事業(yè)部制的優(yōu)點（1） 采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力進(jìn)行全局性的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。（2） 各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，便于事業(yè)部根據(jù)環(huán)境的變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略，更好地把握機(jī)會，適應(yīng)市場。（3） 便于各事業(yè)部之間開展競爭，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（4） 有利于培養(yǎng)和造就一批高級管理人才。事業(yè)部制的缺點（1）失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)。（3）不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高。（4）產(chǎn)品線的整合與標(biāo)

12、準(zhǔn)化變得困難。 29總經(jīng)理設(shè)計部采購部會計部合同管理部人力資源部項目A項目B項目C項目D在本世紀(jì)50年代末，為了實施龐大的軍事生產(chǎn)計劃，美國洛克希德飛機(jī)公司、休斯飛機(jī)公司等最先采用這種矩陣式組織，美國的其它一些著名的大公司，如通用電氣公司、殼牌石油公司等紛紛采用這種組織形式。矩陣式組織的類型（1） 按項目建立的矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣式30總經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理甲產(chǎn)品部經(jīng)理乙產(chǎn)品部經(jīng)理丙產(chǎn)品部經(jīng)理丁產(chǎn)品部經(jīng)理（2） 按產(chǎn)品建立起來的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。31矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1） 機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，使企業(yè)管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系得到了

13、很好的結(jié)合。（2） 對人力資源的運(yùn)用富有彈性，同一職能部門的知識和經(jīng)驗可以用在不同的項目或產(chǎn)品之中，能充分發(fā)揮各種職能專家的作用；（3） 在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步。 矩陣式組織的缺點（1） 當(dāng)橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)之間發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境，極易引發(fā)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力爭奪，容易造成互相推卸責(zé)任，互相扯皮的狀況。（2） 穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念，易導(dǎo)致人的責(zé)任心下降，人心不穩(wěn)定。（3） 決策效率較低。因為在增加了靈活性的同時，又過度破壞了組織的整體性，這樣有可能會降低整個組織的決策效率。32在本世紀(jì)初期的大企業(yè)里就出現(xiàn)了各種各樣的委員會，

14、比如，在1924年的通用汽車公司組織系統(tǒng)中，就設(shè)有董事會、財務(wù)委員會、執(zhí)行委員會以及部門間關(guān)系委員會，而在部門間關(guān)系委員會下又設(shè)有總技術(shù)委員會、總銷售委員會、工廠經(jīng)理委員會、營業(yè)委員會、總采購委員會以及動力及維修委員會。在其他一些大公司里，委員會的設(shè)置情況大同小異，其名稱與職能也基本相同。委員會組織的優(yōu)點（1）集思廣益。（2）集體決策。（3）有效協(xié)調(diào)。（4）鼓勵參與。委員會制33委員會組織的缺點（1）做出決定要經(jīng)過很長時間，費(fèi)時費(fèi)錢。（2）責(zé)任不明確，委員的責(zé)任感不強(qiáng)。（3）委員會可能產(chǎn)生專家之間的學(xué)派之爭，做決策常帶有感情色彩。（4）有些結(jié)果可能是妥協(xié)的結(jié)果，出于對某些委員的敬畏而順從了他們

15、并非正確的建議。因此，要保證委員會充分發(fā)揮效能，企業(yè)必須注意以下幾點：第一，選任合適的委員。委員既要有代表性，又要德、能、勤俱備,是勝任工作的人才。第二，決策前做好充分準(zhǔn)備。明確會議討論的問題和委員會的權(quán)限，事先通知各委員，使委員們事先做好調(diào)查研究工作，有備而來。34 集權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力集中在組織的高層或幾個人手中，分權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力分散到組織的中下層去。集權(quán)和分權(quán)是相對的概念，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，只是集權(quán)和分權(quán)的程度不同。集權(quán)制和分權(quán)制的特點1、集權(quán)制是集權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、分權(quán)制是分權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。3、集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡。權(quán)力分配集權(quán)和分權(quán)的含義

16、35在組織中由一個人來行使所有的決策權(quán)是不可能的，隨著組織的發(fā)展和管理層次的出現(xiàn)，就必須把職權(quán)授予下屬。1、授權(quán)的概念。授權(quán)就是委派工作和分配權(quán)力的過程。因此授權(quán)也叫委派。授權(quán)包括以下幾個方面：（1）上級分配給下級一項任務(wù)或職責(zé)，指明下級該做什么工作。（2）授予下級相應(yīng)的職權(quán)去完成所分派的任務(wù)。例如：使用資金、指揮別人工作、對外代表公司等權(quán)力。（3）確定下級對上級應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。授權(quán)362、授權(quán)的原因（1）任何組織都不可能一個人獨自控制，必須通過權(quán)力的分散來控制。（2）權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的沒有權(quán)力，下級就不能很好地完成任務(wù)。（3）只有授權(quán)，才能緩解壓力，贏得時間。（4）有效的授權(quán)可以增加下級的

17、滿意度和成就感，起到良好的激勵作用。3、授權(quán)的原則（1）明確具體。（2）事前授權(quán)。（3）選擇合適的人授權(quán)。（4）不可越級授權(quán)。（5）授權(quán)適度。（6）適度控制。 37組織變革的外部原因（1）技術(shù)。（2）政治、法律。（3）經(jīng)濟(jì)。（4）社會趨勢。組織變革組織變革的原因38組織變革的內(nèi)部原因（1）組織目標(biāo)的選擇與修正。（2）組織職能的轉(zhuǎn)變。（3）組織成員內(nèi)在動機(jī)與需求的變化。組織需要變革的信號：第一，決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。第二，組織溝通渠道不暢，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。第三， 組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)目標(biāo)，人員素質(zhì)差；產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量下降等。第四，缺乏創(chuàng)新 。39技術(shù)不斷進(jìn)

18、步員工的變化勞動生產(chǎn)質(zhì)量知識爆炸變革的推動力量暫時均衡的現(xiàn)狀來自個人方面：慣性和依賴性、擔(dān)心情況不明、擔(dān)心收入降低。來自組織方面：對權(quán)利的威脅、組織結(jié)構(gòu)、資源限制、組織間的協(xié)議變革的阻礙力量庫特盧因模式庫特盧因從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷三個階段：（1）現(xiàn)狀的解凍（2）轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)（3）重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀組織變革的模式40卡斯特的變革模式美國華盛頓大學(xué)弗里蒙特E.卡斯特教授與詹斯E羅森茨把組織變革分為六個步驟：（1）回顧和反省。 （2）覺察問題。（3）分析問題。 （4）提出解決問題的方案。（5）實行變革。（6）檢查變革的成果。411.形成緊迫感。研究市場和競爭的激烈程度

19、，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實和潛在的危機(jī)或機(jī)遇，商談對策。2.建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會。建立一個強(qiáng)大的致力于變革的委員會，使委員會同心協(xié)力。3.努力構(gòu)思設(shè)想。制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，指明變革的方向，確立實現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略。4. 傳播變革設(shè)想。委員會以自己的言行告訴員工該怎么做5. 授權(quán)各級員工采取行動消除障礙鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念和行動6. 創(chuàng)造短期的利益。制定旨在取得收益的計劃，大力獎勵給組織帶來收益的人7. 利用已得的信譽(yù)，改變不符合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策，雇傭、提拔和培養(yǎng)能實施改革設(shè)想的人8.使新方法在組織文化中制度化。采取面向顧客和提高生產(chǎn)力的行動,采取措施，加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和解決領(lǐng)導(dǎo)人的接班問題約翰 科特八階段變革

20、模式組織變革的方式有漸進(jìn)式的和轉(zhuǎn)型式的變革之分。42早在20世紀(jì)60年代一些大公司便開始建立起了團(tuán)隊工作小組。例如，瑞士的富豪（Volvo）汽車公司廢除了傳統(tǒng)的裝配線流水作業(yè)形式，而代之以有高度自我管理權(quán)的團(tuán)隊來裝配汽車；波音公司采用了由設(shè)計、工藝和制造等不同部門組成的跨部門團(tuán)隊來共同開發(fā)波音737飛機(jī)，這些團(tuán)隊均取得了較大的成功。隨著社會的不斷發(fā)展，團(tuán)隊組織得到了更大的發(fā)展：根據(jù)1999年8月20日美國商業(yè)周刊的報道，在美國1000家最大上市公司中，1987年有28%的公司聲稱至少建立起了一種自主的工作團(tuán)隊，1996年則有78%的公司聲稱建立了工作團(tuán)隊。團(tuán)隊是指由兩個或兩個以上相互作用和相互

21、依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標(biāo)而結(jié)合在一起的工作群體。 新型企業(yè)組織形式團(tuán)隊43團(tuán)隊型組織的優(yōu)點能更準(zhǔn)確地對千變?nèi)f化的市場作出反應(yīng)?？稍谄髽I(yè)內(nèi)部建立合作、協(xié)調(diào)的機(jī)制以提高管理效率。 可進(jìn)行靈活生產(chǎn)，變分工等級制為合作與協(xié)調(diào)?？筛玫嘏囵B(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，發(fā)揮整體優(yōu)勢?？赏ㄟ^員工參與決策來提高其積極性。44團(tuán)隊與群體的區(qū)別 工作群體工作團(tuán)隊信息共享 目標(biāo) 集體績效中性或消極 協(xié)同配合 積極個體化 責(zé)任 個體或共同的隨機(jī)或不同 技能 相互補(bǔ)充45團(tuán)隊類型1）任務(wù)解決型團(tuán)隊：為解決問題而組建的團(tuán)隊。2）自我管理型團(tuán)隊：自由度很大的任務(wù)型團(tuán)隊。3）跨職能型團(tuán)隊：為了一項任務(wù)而召集不同部門同級員工組

22、建的團(tuán)隊。4）虛擬型團(tuán)隊：五湖四海的員工為了共同的目標(biāo)，通過互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)而組織的團(tuán)隊。如總部設(shè)在加利福尼亞的信用卡讀卡機(jī)制造商利用虛擬團(tuán)隊，分布在世界各地的3000名員工可以一起設(shè)計方案、做市場計劃和銷售介紹等。46團(tuán)隊績效的決定因素團(tuán)隊績效情景：足夠的資源領(lǐng)導(dǎo)信任績效評估和獎勵工作設(shè)計：自治權(quán)技能多樣性任務(wù)確定性任務(wù)重要性組成：能力 人格角色 差異規(guī)模 機(jī)動性對團(tuán)隊工作的偏愛過程：共同的目的特定的目標(biāo)團(tuán)隊功效矛盾社會惰性471)情景：足夠的資源：資金、人才、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)：決策、公平、計劃信任：努力向上，兩小無猜?？冃гu估和獎勵：個人激勵和團(tuán)隊激勵相結(jié)合482)工作設(shè)計：自治權(quán)：員工擁有工作自

23、主權(quán)的大小技能多樣性：需要員工掌握技能的多少任務(wù)確定性：分工是否具體任務(wù)重要性：某人工作對團(tuán)隊影響的重要性493)組成：能力：團(tuán)隊需要三種不同技能的人（技術(shù)專長、決策專長、領(lǐng)導(dǎo)專長） 人格：團(tuán)隊成員的外向度、認(rèn)同感、責(zé)任心和情緒穩(wěn)定性都較高。否則，一個爛蘋果可能壞掉一整桶。角色：團(tuán)隊需要有不同角色的人。 差異：文化的多樣性。規(guī)模：理想的規(guī)模是79人。 機(jī)動性：有具有機(jī)動性的個體組成的團(tuán)隊。對團(tuán)隊工作的偏愛；團(tuán)隊成員應(yīng)該愿意成為群體一員。504)過程：共同的目的：團(tuán)隊有共同的愿景。特定的目標(biāo)：任何階段都應(yīng)該有具體的目標(biāo)。團(tuán)隊功效：團(tuán)隊對自己有信心成功。矛盾：任務(wù)性矛盾有利于團(tuán)隊，人際關(guān)系矛盾不利

24、于團(tuán)隊。社會惰性：免費(fèi)搭便車。51團(tuán)隊是萬能的嗎？多人能比個人更好地完成工作嗎？共同目標(biāo)優(yōu)于個體目標(biāo)嗎？個體的工作互相獨立嗎？52 扁平化組織傳統(tǒng)的管理鏈扁平化組織53扁平化組織的特征 扁平化組織是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。特征是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結(jié)構(gòu)；(2)縱向管理層次簡化；(3)企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層；(4)顧客需求驅(qū)動。 扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，同時還大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場與用戶需要的能力。 54組織結(jié)構(gòu)扁平

25、化對企業(yè)管理的影響(1)企業(yè)在勞動分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念 (2)減少中間層，導(dǎo)致“中層革命”。 (3)知識的影響力凸現(xiàn)并日益加強(qiáng)。 (4)靈活指揮。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)，而靈活指揮成為企業(yè)控制過程的靈魂。 (5)分權(quán)。 (6)加大控制幅度。 55扁平化組織的建立與完善1）扁平化組織。不是目的，而是手段，應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致；2）扁平化組織要求企業(yè)高層實現(xiàn)管理角色和領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)換，團(tuán)隊式的民主管理和知識管理成為主角；3）扁平化組織要求對應(yīng)的企業(yè)文化：開放、平等、民主、信任；4）扁平化組織對管理者的職業(yè)生涯產(chǎn)生了較大影響，管理層的減少減少了行政管理者的升遷機(jī)