建立顧客滿意（PPT 100頁）

1、Chapter 2通過質(zhì)量，服務(wù)和價(jià)值建立顧客滿意Case 以麥當(dāng)勞例，人們不會僅僅因?yàn)橄矚g漢堡包而涌向全世界11，000個(gè)麥當(dāng)勞快餐店。其他一些餐館制作的漢堡包味道也許更好。人們是沖著某個(gè)系統(tǒng)而來，并不僅僅是漢堡包。這是一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)向全世界傳送一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，即麥當(dāng)勞公司所謂的QSCV質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value）。麥當(dāng)勞公司的有效就在于它和它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營店業(yè)主、雇員以及其他有關(guān)人員共同向顧客提供了他們所期望的高價(jià)值。本章要求1，顧客價(jià)值和顧客滿意是什么？領(lǐng)先的企業(yè)怎樣創(chuàng)造和讓度顧客價(jià)值和顧客滿意？2，什么產(chǎn)

2、生高績效的業(yè)務(wù)？3，公司如何吸引顧客和維持顧客？4，公司如何改進(jìn)顧客盈利性？5，公司如何實(shí)踐全面質(zhì)量營銷？ 在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進(jìn)行判斷選擇呢？顧客行為假設(shè)：顧客是在尋找成本，有限信息，靈活性和收入限制的條件下追求價(jià)值最大化的人。選擇標(biāo)準(zhǔn)：顧客認(rèn)為能讓度最大價(jià)值的產(chǎn)品。作用：提供物能否滿足顧客的價(jià)值期望直接影響顧客滿意和重復(fù)購買的可能性。一、確定顧客價(jià)值和滿意（Defining Customer Value and Satisfaction)11、顧客價(jià)值（Customer Value)總顧客價(jià)值(total customer value)就是顧客期望從某一特定

3、產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一組利益?？傤櫩统杀?total customer cost)是顧客在評估、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用。 顧客價(jià)值即顧客讓渡價(jià)值（Customer delivered value）是指總顧客價(jià)值與總顧客成本之差。產(chǎn)品價(jià)值服務(wù)價(jià)值人員價(jià)值形象價(jià)值總顧客價(jià)值貨幣價(jià)格時(shí)間成本精力成本精神成本總顧客成本顧客讓渡價(jià)值顧客讓渡價(jià)值的決定因素 決定顧客購買的可能性實(shí)質(zhì)上是顧客認(rèn)定的價(jià)值顧客讓渡價(jià)值計(jì)算顧客認(rèn)定價(jià)值12，000RMB生產(chǎn)成本8，000RMB產(chǎn)品附加值4，000 RMB產(chǎn)品定價(jià)11，000RMB顧客讓渡價(jià)值1， 000RMB企業(yè)利潤3，000RMB如果顧客總成本為1

4、0，000RMB則顧客讓渡價(jià)值2，000RMB 或價(jià)值價(jià)格比為：1.2顧客愿意支付的最高價(jià)格企業(yè)的價(jià)格底線case1case2總顧客價(jià)值或背投TV讓渡價(jià)值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營銷者必須從總的顧客價(jià)值，總的顧客成本和顧客讓度價(jià)值的角度把自己的產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品進(jìn)行比較，從而清楚自己的產(chǎn)品在顧客心目中的相對位置。2，讓度價(jià)值最大化模型給營銷者指出了增加本企業(yè)產(chǎn)品的顧客讓度價(jià)值的兩個(gè)途徑。盡力增加總的顧客價(jià)值或減少總的顧客成本。前者要求加強(qiáng)或增加供應(yīng)物的產(chǎn)品、服務(wù)、人員和/或形象利益；后者要求減少購買者的成本。12，顧客滿意(Customer Satisfaction) 顧客滿意是指一個(gè)人購

5、買和使用產(chǎn)品之后通過對該產(chǎn)品的感知的效果（perceived performance ）與他的期望值（expectation）相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)。產(chǎn)品感知效果（products perceived performance)產(chǎn)品感知效果是顧客在購買和使用產(chǎn)品之后依據(jù)自己的體驗(yàn)(resulting experience)所形成的對產(chǎn)品讓度價(jià)值的認(rèn)知。顧客對產(chǎn)品的感知效果由顧客感知的讓度價(jià)值來度量。顧客感知的讓度價(jià)值 顧客感知的總價(jià)值顧客感知的總成本顧客期望（Customer Expectation) 顧客對產(chǎn)品期望的形成：過去的購買經(jīng)驗(yàn)、朋友和伙伴的各種建議、銷售者和競爭者提供

6、的信息和許諾等。滿意與不滿意顧客的消費(fèi)行為1，不滿意顧客往往是減少購買或轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。2，一般滿意的顧客一旦發(fā)現(xiàn)有更好的產(chǎn)品，依然會很容易地更換供應(yīng)商。3，十分滿意的顧客一般不打算更換供應(yīng)商。因?yàn)楦叨葷M意和愉快創(chuàng)造了一種對品牌的情感上的共鳴，而不僅僅是一種理性偏好，正是這種共鳴創(chuàng)造了顧客的高度忠誠(loyalty)。Case施樂公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長期的關(guān)系而且比一般滿意者愿意購買更多的施樂產(chǎn)品；統(tǒng)計(jì)表明非常滿意顧客對施樂盈利的貢獻(xiàn)是一般滿意顧客的10倍。 施樂公司開展保證“ 全面滿意”活動(dòng)：它保證在顧客購買后3年內(nèi)，如有任何不滿意，公司將為其更換相同或類似產(chǎn)品，一切費(fèi)用由公

7、司承擔(dān)。顧客滿意，顧客維持（顧客忠誠與顧客生涯價(jià)值的關(guān)系（信用卡行業(yè)）資料來源：Reichheld(1994), pp241.顧客維持率（平均顧客維持年數(shù)(年)形成顧客忠誠的關(guān)鍵是向顧客讓度更高的價(jià)值Simon Knox and Stan Maklan(1998): “ Competing on value: bridging the gap between brand and customer value”價(jià)值缺口(value gap)顧客價(jià)值品牌價(jià)值 =顧客感知價(jià)值(customer perceived value) 品牌承偌價(jià)值（brand promised value)顧客感知價(jià)值的水

8、平由兩個(gè)要素決定：價(jià)值建議(value propositions)價(jià)值讓度系統(tǒng)(value-delivery system)(讓度和使顧客感知)品牌承偌價(jià)值的水平由兩個(gè)要素決定：品牌開發(fā)和品牌形象(承偌的價(jià)值建議)企業(yè)的核心過程(實(shí)現(xiàn)價(jià)值承偌)投訴和建議制度(Complaint and suggestion systems) 一個(gè)以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧客投訴和提建議提供方便。許多飯店和旅館都備有不同表格，請客人訴說他們的喜憂。醫(yī)院可以在走廊上設(shè)建議箱，向病人提供評議卡，出錢雇一位病人去收集病員的意見。有些顧客導(dǎo)向的公司，諸如寶潔公司、通用電器公司、惠爾浦公司等，都開設(shè)了800免費(fèi)電話的”顧

9、客熱線”為顧客提要求、談建議、發(fā)牢騷敞開了大門。這些信息流為公司帶來了大量好的創(chuàng)意，使它們能更快地采取行動(dòng)，解決問題。顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量4種方法(Tools for Tracking and Measuring Customer Satisfaction)（To Be Continued）佯裝購物者(Ghost Shopping) 收集顧客滿意情況的另一個(gè)有效途徑是花錢雇一些人，裝扮成顧客，報(bào)告他們在購買公司及其競爭產(chǎn)品的過程中所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。這些佯裝購物者甚至可以故意提出一些問題，以測試公司的銷售人員能否適當(dāng)處理。所以，一個(gè)佯裝購物者可以對餐館的食品表示不滿意，以試驗(yàn)餐館如何處理這

10、些抱怨。公司不僅應(yīng)該雇用佯裝購物者，經(jīng)理們還應(yīng)經(jīng)常走出他們的辦公室，進(jìn)入他們不熟悉的公司以及競爭者的實(shí)際銷售環(huán)境，以親身體驗(yàn)作為“顧客”所受到的待遇。經(jīng)理們也可以采用另一種方法來做這件事，他們可以打電話給自己的公司，提出各種不同的問題和抱怨，看他們的雇員如何處理這樣的電話。（To Be Continued）顧客滿意調(diào)查(Customer satisfaction surveys) 僅僅靠一個(gè)投訴和建議制度,公司無法全面了解顧客的滿意和不滿意。一些研究表明，顧客在每4次購買中會有1次不滿意，而只有5%以下的不滿意的顧客會向企業(yè)抱怨。顧客可能覺得他們的抱怨無關(guān)緊要，或者覺得這樣做有點(diǎn)傻，或者認(rèn)為說

11、了也沒有人理解。大多數(shù)顧客會少買或轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商，而不是抱怨。結(jié)果，公司就失去了顧客。所以，公司不能以抱怨水平來衡量顧客滿意度。敏感的公司通過定期調(diào)查，直接測定顧客狀況。它們在現(xiàn)有的顧客中隨機(jī)抽取樣本，向其發(fā)送問卷或打電話詢問，以了解顧客對公司各方面的印象。它們還可以向買主征求其對競爭對手的看法。 在收集有關(guān)顧客滿意的信息時(shí)，詢問一些其他問題以了解顧客再購買的意圖，將是十分有用的。一般而言，顧客越是滿意，再購買的可能性越高。衡量顧客是否愿意向其他人推薦本公司及其產(chǎn)品也是很有用的。好的口頭評價(jià)意味著公司創(chuàng)造了高的顧客滿意。（To Be Continued）分析流失的顧客(Lost custome

12、r analysis) 對于那些已停止購買或已轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商的顧客，公司應(yīng)該與他們接觸一下，以了解發(fā)生這種情況的原因。當(dāng)國際商用機(jī)器公司流失一個(gè)顧客時(shí)，他們會盡一切努力去了解他們在什么地方做錯(cuò)了是價(jià)格定得太高、服務(wù)不周到，還是產(chǎn)品不可靠，等等。公司不僅要和那些流失的顧客談話，而且還必須控制顧客流失率，如果流失率不斷增加，無疑表明該公司在使其顧客滿意方面不如人意。在企業(yè)資源的約束下，企業(yè)在提供給其它利害關(guān)系者(stakeholders)至少接受的滿意水平的基礎(chǔ)上，盡力提供一個(gè)高水平的顧客滿意。公司應(yīng)該尋求創(chuàng)造高水平的顧客滿意，但未必追求顧客滿意的最大化。 企業(yè)盈利考慮利害關(guān)系者利益平衡企業(yè)應(yīng)該

13、遵循的原則在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井1，營銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的顧客。2，營銷者在調(diào)查中有意排除不滿意者。3，顧客有意在調(diào)查中表達(dá)不滿意以便獲得企業(yè)方面的讓步。二、高績效業(yè)務(wù)的特征阿瑟李特爾咨詢公司（1992提出了一個(gè)高績效業(yè)務(wù)特征的模型。認(rèn)為利益攸關(guān)者、過程、資源和組織是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。在50年代, 企業(yè)專注于提高生產(chǎn)效率。 在60和70年代，公司熱衷于企業(yè)收購和業(yè)務(wù)的多樣化方案，以追求成長和利潤。 在80年代，公司決定堅(jiān)持經(jīng)營其熟悉的業(yè)務(wù)。今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)。利益攸關(guān)者過程資源組織制定讓關(guān)鍵的利益攸關(guān)者滿意的戰(zhàn)略通過改進(jìn)

14、關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和使資源和組織相匹配高績效業(yè)務(wù)模型21、利益攸關(guān)者(stakeholders)企業(yè)股東顧客雇員供應(yīng)商分銷商 滿足每個(gè)成員的 最低期望值，目標(biāo)是超過這個(gè)期望值。同時(shí)，讓每個(gè)成員感覺公平對待確定利益攸關(guān)者及其需要高水平的雇員滿意高的工作業(yè)績和效率高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造高水平的顧客滿意顧客忠誠和重復(fù)購買導(dǎo)致高成長和高盈利高水平的股東滿意導(dǎo)致更多的投資企業(yè)企業(yè)與利益攸關(guān)者間的動(dòng)態(tài)循環(huán)關(guān)系22、過程(processes) 企業(yè)只有通過管理和連接工作過程(work processes)才能圓滿地完成它的目標(biāo)(goals)。 讓它的利益攸關(guān)者滿意傳統(tǒng)的職能型組織以過程為中心的組織以部門利益最大化

15、，而不是企業(yè)整體利益作業(yè)效率慢計(jì)劃易變協(xié)調(diào)性差著重管理核心業(yè)務(wù)過程重組業(yè)務(wù)流程構(gòu)筑跨部門團(tuán)隊(duì)23、資源(resources)企業(yè)資源：人力，材料，設(shè)備，信息，能源，資金等所有租賃出租業(yè)務(wù)過程或流程執(zhí)行傳統(tǒng)模式擁有和管理幾乎所有需要的資源最新模式擁有管理核心資源和能力對其他非關(guān)鍵資源進(jìn)行外包愛立信的手機(jī)業(yè)務(wù)：重點(diǎn)：設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌建設(shè)外包：制造和分銷核心能力（core competence)涉及特別技能和專有生產(chǎn)技術(shù)的領(lǐng)域如Wal-Mart:MIS, 物流獨(dú)特能力(distinctive capabilities)涉及整個(gè)業(yè)務(wù)過程或企業(yè)范圍內(nèi)能帶來競爭優(yōu)勢的卓越性如：Wal-Mart: 商品補(bǔ)充技

16、術(shù)，快速響應(yīng)(QR)核心能力的特點(diǎn)Characteristics of core competence1，能帶來競爭優(yōu)勢地位2，有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)3，能帶給顧客高的附加價(jià)值4，具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿accrue能帶來競爭優(yōu)勢地位企業(yè)的核心能力能帶來競爭優(yōu)勢地位是其區(qū)別于其它基本能力的必要條件。反過來說，如果核心能力不能帶來競爭優(yōu)勢地位則就不能稱之為核心能力。有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性) 企業(yè)核心能力必須具有應(yīng)用上的廣度，即在多個(gè)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢。核心能力光學(xué)鏡片成像技術(shù)微處理控制技術(shù)終端產(chǎn)品復(fù)印機(jī)激光打印機(jī)照相機(jī)掃描儀傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域佳能公司核心能力LCD(液晶技

17、術(shù))終端產(chǎn)品筆記本電腦臺式電腦攝像機(jī)液晶電視機(jī)液晶背投式電視機(jī)夏普公司能帶給顧客高的附加價(jià)值核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給顧客高的附加價(jià)值。區(qū)別核心能力與非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之一是它是否帶給顧客所需要的核心利益發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)節(jié)省汽油啟動(dòng)方便加速迅速噪音低振動(dòng)小提供的利益核心能力顧客核心價(jià)值本田公司顧客認(rèn)知具有獨(dú)特性(專有性，不易模仿)核心能力必須具有獨(dú)特性和專有性，這樣才能不易被競爭對手占有，轉(zhuǎn)移或模仿。從而企業(yè)才可以維持由核心能力所帶來的競爭優(yōu)勢。如本田的傳動(dòng)系統(tǒng)在過去的20年時(shí)間維持了專有性。競爭對手不易模仿。所以建立和維持獨(dú)特的核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。24、組織和組織文

18、化企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)組織政策組織文化依環(huán)境的變化能改變（雖然較為困難非常困難所以改變企業(yè)文化常常是成功執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵大學(xué)合并公司文化： “ 體現(xiàn)組織特征的在組織內(nèi)部共享的經(jīng)驗(yàn)、歷史、信仰和行為標(biāo)準(zhǔn)”。(the shared experience, stories, beliefs, and norms that characterize an organization)Collins and Porras(1994): Built to last: Successful Habits of Visionary Companies.從18個(gè)行業(yè)中每個(gè)行業(yè)選兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)成為“ 有遠(yuǎn)見”的企業(yè)，另

19、一個(gè)是“ 對比企業(yè)”。其中選擇有遠(yuǎn)見的企業(yè)得到標(biāo)準(zhǔn)是： 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，廣泛贊譽(yù)；有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，把這些目標(biāo)傳播給員工，擁有除了盈利以外的高意圖（high purpose)，盈利超過對比企業(yè)。有遠(yuǎn)見企業(yè)的共同特點(diǎn)：1，每個(gè)企業(yè)有自己特定的價(jià)值觀念。IBM：尊重個(gè)人，顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量J&J：第一對顧客負(fù)責(zé)，第二對員工負(fù)責(zé)，第三對社會負(fù)責(zé)，第四對股東負(fù)責(zé)。2，用啟迪性的詞匯表達(dá)企業(yè)的目的。Xerox：改善辦公室效率3，制定企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃并采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)它。IBM：作為網(wǎng)絡(luò)中心型企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo) CASE 微軟：“如果一個(gè)公司像一輛汽車，那么它不應(yīng)該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克默里說，他負(fù)責(zé)人力資源和管

20、理。微軟并不對過去的成績沾沾自喜，公司的文化表現(xiàn)出向前看和企業(yè)的精神。但令人奇怪的是這里并沒有人意識到要分享它的文化。大多數(shù)微軟的員工年齡在30歲左右，這是受公司文化強(qiáng)烈影響的一代人。的確，微軟像一個(gè)大學(xué)校園，員工衣著隨便、互相稱呼名而不是姓，自由地談?wù)撟约旱乃枷?。但這都是表面現(xiàn)象，微軟員工在新產(chǎn)品開發(fā)上特別賣力地工作，每個(gè)員工每半年評定一次工資和獎(jiǎng)金。全世界沒有一家公司像微軟那樣有那么多的百萬和億萬收入的員工。三、讓渡顧客價(jià)值和滿意(Delivering Customer Value and Satisfaction)價(jià)值鏈工具價(jià)值讓度網(wǎng)絡(luò)如何產(chǎn)生價(jià)值如何讓度價(jià)值支持活動(dòng)(support a

21、ctivities)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購運(yùn)入 生產(chǎn) 運(yùn)出 營銷與 服務(wù)物流 操作 物流 銷售利 潤利 潤基礎(chǔ)活動(dòng)(primary activities)31，價(jià)值形成鏈和成本形成鏈價(jià)值鏈為企業(yè)評價(jià)每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本和績效以及尋找改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的方法提供了一個(gè)分析工具。用定點(diǎn)超越法（benchmarks)比較競爭者在每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的成本和績效，發(fā)現(xiàn)比競爭者做得更好的改進(jìn)方式，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。Hammer and Champy: Reengineering the Corporation. 他們指出企業(yè)可以重組企業(yè)的業(yè)務(wù)，建立跨部門團(tuán)隊(duì)來管理核心業(yè)務(wù)過程，以便產(chǎn)生高水準(zhǔn)的

22、顧客價(jià)值。其中企業(yè)的核心業(yè)務(wù)過程一般包括：新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)庫存管理顧客獲得和維持從接受訂貨到回款的過程顧客服務(wù)32，價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)(Value-Delivery Network) 為了成功，公司還需要超越其自身價(jià)值鏈，進(jìn)入其供應(yīng)商、分銷商和最終顧客的價(jià)值鏈中尋求競爭優(yōu)勢。今天，越來越多的公司和特定的供應(yīng)商及分銷商合伙，以創(chuàng)造卓越的價(jià)值讓渡網(wǎng)絡(luò)。（供應(yīng)鏈，合作伙伴，外部資源委托也稱為供應(yīng)鏈消費(fèi)者在消費(fèi)者需求信息基礎(chǔ)上制定調(diào)達(dá)，生產(chǎn)，物流，營銷計(jì)劃實(shí)體移動(dòng)和價(jià)值形成系統(tǒng)的構(gòu)筑，促銷流程供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖信息支持系統(tǒng)組織間協(xié)調(diào)供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商

23、批發(fā)商消費(fèi)者現(xiàn)代競爭的趨勢：從企業(yè)間競爭走向聯(lián)盟間的競爭企業(yè)除了改進(jìn)與它供應(yīng)鏈的伙伴的關(guān)系之外，還試圖與最終顧客建立緊密的紐帶和忠誠關(guān)系。四、吸引與保持顧客(Attracting and Retaining Customers)過去：消費(fèi)者的商品選擇范圍不大。供應(yīng)商們在服務(wù)方面的效率都不高。市場發(fā)展太快，企業(yè)不太關(guān)心顧客滿意?，F(xiàn)在：顧客更機(jī)敏對價(jià)格更敏感更為挑剔有更多的選擇更難于使顧客滿意1，吸引顧客(attracting customer)2，計(jì)算流失顧客的成本：為什么顧客維持及其重要 3，顧客維持的需要 (The need for customer retention)4，關(guān)鍵：關(guān)系營銷(

24、Relationship Marketing)5，增加財(cái)務(wù)利益(adding financial benefits)6，增加社會利益(adding social benefits)7，增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系(adding structural ties)4-1, 吸引顧客(Attracting Customer) 尋求成長的企業(yè)花相當(dāng)多的時(shí)間和資源來尋找新顧客。獲得新顧客需要三個(gè)方面的技能：1，發(fā)現(xiàn)潛在顧客(lead generation)2，甄別潛在顧客(lead qualification)3，轉(zhuǎn)化潛在顧客(account conversion)42、計(jì)算流失顧客的成本為什么維持顧客及其重要某大運(yùn)

25、輸公司是這樣來估算其顧客流失成本的：該公司有64000個(gè)客戶。今年，由于服務(wù)質(zhì)量差，該公司喪失了5%的客戶，也就是3200個(gè)客戶（0.0564000）。平均每流失一個(gè)客戶，營業(yè)收入就損失40，000美元。所以，公司一共損失128，000，000美元營業(yè)收入（320040，000）。該公司的盈利率為10%。該公司這一年損失了12，800，000美元利潤（0.10128，000，000）。隨著時(shí)間的推移，公司的損失將更大。吸引顧客固然重要維持顧客必不可少降低顧客流失率的4個(gè)步驟1，確定和衡量它的顧客保持率。例如，雜志：續(xù)訂率； 大學(xué)：一年級升至二年級的比率，或者畢業(yè)率。2，找出導(dǎo)致顧客流失的原因，

26、并找出那些可以改進(jìn)的地方。3，估算一下當(dāng)它失去這些不該失去的顧客時(shí)所導(dǎo)致的利潤損失。當(dāng)一個(gè)顧客流失時(shí)，損失的利潤就相當(dāng)于這個(gè)顧客的生涯價(jià)值，也就是說，相當(dāng)于這位顧客在正常年限內(nèi)持續(xù)購買所產(chǎn)生的利潤。4，計(jì)算降低流失率所需要的費(fèi)用。只要這些費(fèi)用低于所損失的利潤，公司就應(yīng)該花這筆錢。當(dāng)顧客流失時(shí)應(yīng)該自問的幾個(gè)問題今年顧客流失的變動(dòng)率是多少？在各業(yè)務(wù)單位、地區(qū)、銷售代表或分銷商上的顧客保持率變化如何？顧客保持率與價(jià)格變化之間的關(guān)系？在流失的顧客上發(fā)生了什么和他們?nèi)ハ蚝畏?？你所在行業(yè)的顧客保持率標(biāo)準(zhǔn)是多少？在同行中哪一家公司顧客維持時(shí)間最長？ 43、顧客維持的需要A，吸引一個(gè)新顧客所耗費(fèi)的成本大概相當(dāng)

27、于維持一個(gè)現(xiàn)有顧客成本的5倍。因?yàn)樗枰馁M(fèi)更多的精力和費(fèi)用去勸導(dǎo)那些滿意的顧客從他們目前的供應(yīng)商那兒轉(zhuǎn)換到本公司。 B，平均每年企業(yè)流失10的顧客。C，一個(gè)企業(yè)如果將其顧客流失率降低5%，依據(jù)不同的行業(yè)，利潤就能增加25%至85% 。D，在顧客維持期間內(nèi)隨著時(shí)間的增長，顧客對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)也增大。Reichheld(1996)假設(shè)平均每次銷售訪問的費(fèi)用 300美元（包括工資、傭金、津貼和其他開支） 使一個(gè)潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)顧客平均所需的訪問次數(shù) 4 則吸引一個(gè)新顧客的費(fèi)用 1,200美元（這個(gè)數(shù)字是低估的，因?yàn)槲覀儧]有把廣告、促銷、營運(yùn)、計(jì)劃等發(fā)生的費(fèi)用計(jì)算在內(nèi)假設(shè)公司對平均的顧客生涯價(jià)值（

28、CLV)估計(jì)如下：平均來自顧客的年銷售收入 5，000 美元顧客平均的忠誠年限 2公司銷售毛利為 0.10則顧客生涯價(jià)值 1,000美元該例子說明吸引新顧客的費(fèi)用超過該顧客給企業(yè)帶來的價(jià)值傳統(tǒng)營銷理論和實(shí)踐強(qiáng)調(diào)吸引顧客多于維持顧客強(qiáng)調(diào)增加銷售多于建立關(guān)系強(qiáng)調(diào)售前售中多于售后營銷理論和實(shí)踐應(yīng)該特別關(guān)注顧客滿意顧客忠誠顧客維持Reichheld(1996)所列統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明為什么顧客滿意(CS)這么重要？一個(gè)高度滿意的顧客的消費(fèi)行為特點(diǎn)：忠誠公司更久；購買更多的公司新產(chǎn)品和提高購買產(chǎn)品的等級；對公司和它的產(chǎn)品說好話；忽視競爭品牌和廣告并對價(jià)格不敏感；向公司提出產(chǎn)品/服務(wù)建議；由于交易慣例化因而對其的

29、服務(wù)成本低于新顧客。處理顧客抱怨的意義：顧客滿意的另一面測試顧客滿意度：高度滿意，一般滿意，無意見，有些不滿意，極端不滿意。方便顧客投訴：（195左右的不滿意顧客不會投訴，它們中的大多數(shù)是停止購買。（23M公司說它的產(chǎn)品改進(jìn)主意的2/3來自顧客的意見。對投訴作出具體反應(yīng)：如果投拆得到解決，大約54%70%的投訴顧客還會再次同該企業(yè)做生意；如果顧客感到投訴得到很快解決，數(shù)字會上升到驚人的95%；顧客對該組織投訴得到妥善解決后，他們每人就會把處理的情況告訴5個(gè)人。 聽顧客響應(yīng)顧客L.L.Bean所有的產(chǎn)品我們保證在各方面給予100%的滿意。向我們購買的任何東西如果證實(shí)不好，隨時(shí)可以退回。我們可以替

30、換商品，或退回你購買的價(jià)錢，或?qū)⑼丝畲蛉肽愕男庞每?。我們不希望你從L.L.比恩公司購買的任何東西是不完全滿意的。百分之百的保證 L.L.Bean什么是顧客？ 顧客是本公司最重要的人不論是親臨或郵購。 不是顧客依靠我們而是我們依靠顧客。 顧客不是我們工作的障礙他是我們工作的目標(biāo)。我們不是通過為他服務(wù)而給他恩惠。而是他給我們?yōu)槠浞?wù)的機(jī)會而給予我們恩惠。 顧客不是我們要爭辯和斗智的人。從未有人會取得同顧客爭辯的勝利。 顧客是把他的欲望帶給我們的人。我們的工作是為其服務(wù)，使他和我們都得益。為了激勵(lì)員工服務(wù)顧客制定的標(biāo)語顧客維持和顧客忠誠的作用：對企業(yè)長期盈利的貢獻(xiàn)（信用卡行業(yè)）資料來源：Reichh

31、eld(1994), pp241.顧客維持率（平均顧客維持年數(shù)(年)保留顧客途徑(Two ways to strengthen customer retention) 1，設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘(to erect high switching barriers)2，提供高的顧客滿意(to deliver high customer satisfaction)和建立顧客忠誠(to build customer loyalty)（企業(yè)努力的方向關(guān)系營銷的任務(wù)44、關(guān)系營銷猶豫顧客不合格者首次購買顧客重復(fù)購買顧客預(yù)期顧客成為停止購買或以前的顧客客戶擁戴型客戶合伙人發(fā)展顧客過程（吸引和維持顧客的過程會員型客

32、戶suspectsprospectsDisqualified prospectsFirst-time customersRepeat customersclientsmembersadvocatespartnersInactive or ex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)顧客類型特征1，猶豫顧客2，預(yù)期顧客2，不合格者3，首次購買顧客4，重復(fù)購買顧客5，客戶6，會員型客戶7，擁戴型客戶8，合伙人9，成為停止購買或以前的顧客可能購買該企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的任何人對該產(chǎn)品有強(qiáng)烈的興趣且有支付能力的人或信用低或無利可圖的被企業(yè)拒絕的人企業(yè)非常特別非常用心對待的顧客

33、享受俱樂部套餐優(yōu)惠的會員熱情向別人推薦企業(yè)和該企業(yè)產(chǎn)品的顧客主動(dòng)與企業(yè)在一起工作的顧客對顧客關(guān)系進(jìn)行類型(Five levels of customer-relationship)基本型(Basic marketing)：推銷員只是簡單地出售產(chǎn)品。反應(yīng)型(Reactive marketing)：推銷員出售產(chǎn)品，并鼓勵(lì)顧客，如有什么問題或不滿意就打電話給公司。負(fù)責(zé)型(Accountable marketing)：推銷員在售后不久就打電話給顧客，以了解產(chǎn)品是否與顧客所期望的相吻合。推銷員從顧客那兒征集各種有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品的建議以及任何不足之處。這些信息有助于企業(yè)不斷改進(jìn)它的產(chǎn)品。主動(dòng)型（Proacti

34、ve marketing)：公司推銷員經(jīng)常與顧客電話聯(lián)系，討論有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品用途或開發(fā)新產(chǎn)品的各種建議?；锇樾?Partnership marketing)：公司與顧客互動(dòng)協(xié)商，以找到節(jié)省顧客花費(fèi)或幫助顧客更好地行動(dòng)的方式。不同類型顧客關(guān)系的應(yīng)用環(huán)境顧客/分銷商很多顧客/分銷商數(shù)量中等顧客/分銷商很少高利潤中等利潤低利潤負(fù)責(zé)型負(fù)責(zé)型負(fù)責(zé)型主動(dòng)型主動(dòng)型反應(yīng)型基本型反應(yīng)型伙伴型 邊際利潤水平顧客或分銷商的數(shù)目今天，最好的關(guān)系營銷活動(dòng)由技術(shù)來推動(dòng)DELL：用WEB技術(shù)進(jìn)行定制營銷 e-mail, Web sites, Call center, databases, soft: 雙向溝通如何開發(fā)牢固的顧

35、客紐帶和讓顧客滿意：建立顧客價(jià)值(Customer Value-building Approaches)貝利和帕勒蘇拉門(Berry and Parasuraman(1991)提出了3種建立顧客價(jià)值強(qiáng)化顧客關(guān)系的方法：增加財(cái)務(wù)利益(adding financial benefits)增加社交利益(adding social benefits)增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系(adding structural ties)45，增加顧客的財(cái)務(wù)利益公司可用兩種方法來增加顧客的財(cái)務(wù)利益：A，頻繁營銷計(jì)劃(Frequency marketing programs) ： 頻繁營銷計(jì)劃(FMPs)就是設(shè)計(jì)向頻繁購買和/或大

36、量購買的顧客提供回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。頻繁營銷計(jì)劃體現(xiàn)出一個(gè)事實(shí)：20%的顧客占據(jù)了80%的公司業(yè)務(wù)。如購買點(diǎn)數(shù)卡，數(shù)量或數(shù)額折扣B，俱樂部營銷計(jì)劃(Club marketing programs)： 俱樂部成員可以因其購買自動(dòng)成為會員，也可以通過購買一定數(shù)量的商品入會，或者付一定的會費(fèi)。企業(yè)對會員提供一定的優(yōu)惠服務(wù)。Case 美國航空公司是首批實(shí)行頻繁營銷計(jì)劃的公司之一，80年代，它決定對它的顧客提供免費(fèi)里程信用服務(wù)。接著，旅館也采用了這種計(jì)劃，馬里奧特推出榮譽(yù)貴賓計(jì)劃。常住顧客在積累了一定的分?jǐn)?shù)后，就可以享用上等客房或免費(fèi)房。很快地，汽車租憑公司也推出頻繁營銷計(jì)劃。爾后，信用卡公司開始根據(jù)信用卡的使

37、用水平推出積點(diǎn)制。例如，西爾斯公司為它的”發(fā)現(xiàn)者卡”持卡人在購買某些商品時(shí)提供折扣。Case 資生堂是日本一家化妝品公司，該公司的資生堂俱樂部吸收了1，000多萬名會員。該俱樂部給會員提供一個(gè)VISA信用卡，提供戲院、旅館和零售店的折扣優(yōu)惠，還有“老主顧”分?jǐn)?shù)。俱樂部成員可以得到一本免費(fèi)雜志，里面有各種有關(guān)美容方面的文章。46，增加顧客的社交利益(adding social benefits)企業(yè)的員工針對每個(gè)顧客的需求和愛好，通過定制化的服務(wù)，把與顧客的關(guān)系個(gè)性化和人性化，從而增加企業(yè)與顧客的社交紐帶。從本質(zhì)上說，關(guān)系營銷者力圖把它們的顧客變成了客戶。唐納利，貝利和湯普森描述了兩者的差別：

38、對于某個(gè)機(jī)構(gòu)來說，顧客(customer)可以是沒有名字的；而客戶(client)則不能沒有名字。顧客是作為某個(gè)群體的一部分為之提供服務(wù)的；而客戶則是以個(gè)人為基礎(chǔ)的。顧客可以由企業(yè)的任何人為其服務(wù)；而客戶則是指定由專人服務(wù)的。與顧客建立良好社交關(guān)系的方法與顧客建立較差社交關(guān)系的方法主動(dòng)打電話作出介紹坦陳直言使用電話力求理解提出服務(wù)建議使用“”我們”等解決問題的詞匯發(fā)現(xiàn)問題使用行話/短話不回避個(gè)人問題討論“”我們共同的未來”常規(guī)反應(yīng)承擔(dān)責(zé)任規(guī)劃未來僅限于回電作出辯解敷衍幾句使用信函等待誤會澄清等待服務(wù)請求使用“:我們負(fù)有”等法律詞匯只是被動(dòng)地對問題作出反應(yīng)拿腔作調(diào)回避個(gè)人問題只談過去的好時(shí)光救急

39、/緊急反應(yīng)回避責(zé)難重復(fù)過去影響買賣雙方關(guān)系的社交行動(dòng)47，增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系(adding structural ties)公司可以向顧客提供某種特定設(shè)備或計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，以幫助客戶管理他們的訂單、工資、存貨等等，以便增加客戶的利益同時(shí)增大顧客依附于企業(yè)而存在的專有性資產(chǎn)。 著名的藥品批發(fā)商麥肯森公司(Mckesson)在該方面就是一個(gè)很好的例子。公司在電子數(shù)據(jù)交換（EDI）方面投資了幾百萬美元，以幫助那些小藥店管理其存貨、訂單處理和貨架等。 另一個(gè)例子是米里步公司(Milliken)向它的忠誠顧客提供運(yùn)用軟件程序、營銷調(diào)研、銷售培訓(xùn)和推銷指導(dǎo)等。五、顧客盈利性：最終測試Kotler: 營銷是一門吸引

40、和維持有利可圖顧客的藝術(shù)。(Marketing is the art of attracting and keeping profitable customers)根據(jù)美國運(yùn)通公司總裁Putten的看法：最好顧客的花費(fèi)與其它顧客的花費(fèi)比率如下：在零售業(yè)為16：1，在餐飲業(yè)為13：1，在航空業(yè)為12：1，在汽車業(yè)為5：1。根據(jù)著名汽車經(jīng)銷商Sewell估計(jì)，一個(gè)典型的汽車消費(fèi)者在汽車購買和服務(wù)方面的潛在顧客生涯價(jià)值為30萬美元。盈利顧客和虧損顧客著名的80/20/規(guī)則認(rèn)為：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤。威廉謝登(William Sherden)把它修改為80/20/30規(guī)則。其含義是

41、在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤，但其中的一半的利潤被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了。哪些顧客能帶來大的利潤購買量大的顧客常常相求相當(dāng)多的服務(wù)和很大的價(jià)格折扣，從而減少了公司的獲利水平。購買量小的顧客支付全價(jià)，服務(wù)也少，但是，交易時(shí)間和費(fèi)用大。中等規(guī)模的顧客能接受良好的服務(wù)，支付的價(jià)格接近全價(jià)，常常是最有利可圖的顧客群。 為公司帶來最大利潤的并不是最大的顧客。有所為有所不為 一些組織力圖去做顧客所提出的任何事和每一件事。但是，在顧客經(jīng)常提出許多好建議的同時(shí)，他們也會提出許多無法操作或無利可圖的行動(dòng)建議。盲目地采納這些建議會嚴(yán)重背離市場導(dǎo)向原則確定一個(gè)明確的選擇原則，即應(yīng)為哪些顧客服務(wù)

42、，以及向他們提供什么樣的利益和價(jià)格組合（和那些是應(yīng)該拒絕的）。 蘭寧和菲利普(Lanning and Phillips)什么樣的顧客有利可圖？ 一個(gè)有利可圖的顧客就是指能長期持續(xù)產(chǎn)生收入流的個(gè)人、家庭或公司。其收入流應(yīng)超過企業(yè)吸引、銷售和服務(wù)顧客所花費(fèi)的成本流。 即顧客生涯價(jià)值較大的顧客。P1P2P3P4高盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品虧損產(chǎn)品無利潤產(chǎn)品C1+高盈利顧客C2+-無利潤顧客C3+-虧損顧客產(chǎn)品顧客顧客/產(chǎn)品盈利性分析（工具或提高P3或P4的價(jià)格或只向其銷售P1產(chǎn)品或今后終止與其交易企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力越大內(nèi)部運(yùn)作越有效競爭優(yōu)勢(顧客優(yōu)勢)越大獲利水平越高六、實(shí)施全面質(zhì)量營銷顧客期望從銷售者得到的主

43、要價(jià)值之一是高質(zhì)量(不是平均質(zhì)量)的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)管理者的任務(wù)是應(yīng)用TQM改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，讓顧客完全滿意 按通用電氣公司董事長約翰韋爾奇(John F. Welch, Jr.)的說法：“ 質(zhì)量是我們維護(hù)顧客忠誠最好的保證，是我們對付外國競爭最有力的武器，是我們保持增長和盈利的唯一途徑?！?全面質(zhì)量管理(TQM)是持續(xù)不斷地改進(jìn)所有組織過程、 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量的一種全企業(yè)范圍的管理方法。質(zhì)量(Quality) 質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)所具有的滿足人們需要的特性和特征的總和。一致性質(zhì)量(Conformance quality)： 與目標(biāo)顧客的需要和期望相吻合。性能質(zhì)量(Performance qua

44、lity)： 指產(chǎn)品本身所具有的性能狀態(tài)。適應(yīng)性質(zhì)量符合性質(zhì)量質(zhì)量、滿意、盈利的關(guān)系顧客滿意企業(yè)盈利較高的價(jià)格較低的成本高的質(zhì)量國家質(zhì)量獎(jiǎng) 日本：1951年，日本第一個(gè)設(shè)立國家質(zhì)量獎(jiǎng)戴明獎(jiǎng) 美國：80年代中期，美國設(shè)立了以已故商務(wù)部長命名的麥爾肯鮑特里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)。該然由7個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)組成，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)含若干獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)：顧客為中心和滿意（得分最多），質(zhì)量和營運(yùn)結(jié)果，管理過程質(zhì)量，人力資源開發(fā)與管理，戰(zhàn)略質(zhì)量計(jì)劃，信息和分析，高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。國家質(zhì)量獎(jiǎng) 歐洲：為了參與質(zhì)量競爭，歐洲在1993年設(shè)立了歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)由歐洲基金會為質(zhì)量管理和歐洲質(zhì)量組織專門設(shè)立，類似于鮑特里奇獎(jiǎng)，它獎(jiǎng)勵(lì)在下面領(lǐng)域取得高分的公

45、司：領(lǐng)導(dǎo)層，人員管理，政策與戰(zhàn)略，資源，生產(chǎn)過程，員工滿意，顧客滿意，社會影響，業(yè)務(wù)結(jié)果。歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的發(fā)展后來與另一個(gè)國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，這就是ISO9000，它是一整套的對質(zhì)量進(jìn)行文件式管理的方法并被普遍接受。ISO9000提供了一套框架，以體現(xiàn)在世界范圍內(nèi)顧客對質(zhì)量導(dǎo)向的態(tài)度、員工訓(xùn)練、記錄保存、確定不足之處等問題。獲得ISO9000證書需要由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織認(rèn)可的質(zhì)量評估師每半年一次的認(rèn)證。營銷經(jīng)理責(zé)任營銷經(jīng)理在一個(gè)以質(zhì)量為中心的公司里有兩項(xiàng)責(zé)任：營銷經(jīng)理必須參與制定旨在幫助公司通過全面質(zhì)量管理并獲勝的戰(zhàn)略和政策；營銷經(jīng)理必須在生產(chǎn)質(zhì)量之外傳遞營銷質(zhì)量。每項(xiàng)營銷活動(dòng)營銷調(diào)研、推銷員培訓(xùn)、

46、廣告、顧客服務(wù)，等等都必須高標(biāo)準(zhǔn)地執(zhí)行。營銷人員責(zé)任營銷者在正確識別顧客的需要和要求時(shí)承擔(dān)著重要責(zé)任；營銷者必須將顧客的要求正確地傳達(dá)給產(chǎn)品設(shè)計(jì)者；營銷者必須確保顧客的訂貨正確而及時(shí)地得到滿足；營銷者必須檢查顧客在如何使用產(chǎn)品方面是否得到了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、培訓(xùn)和技術(shù)性幫助；營銷者在售后還必須與顧客保持接觸，以確保他們的滿意能持續(xù)下去；營銷者應(yīng)該收集顧客有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)方面的意見，并將其反映到公司各有關(guān)部門。追求全面質(zhì)量營銷戰(zhàn)略越來越多的公司已經(jīng)任命一位“ 質(zhì)量副總經(jīng)理”專門負(fù)責(zé)全面質(zhì)量管理（TQM）。TQM要求確認(rèn)下面有關(guān)質(zhì)量改進(jìn)的諸條件：質(zhì)量必須為顧客所認(rèn)知。質(zhì)量工作必須以顧客的需要為始點(diǎn)，以

47、顧客的知覺為終點(diǎn)。如果顧客要求較高的可靠性、耐用性或者高性能，那么這些就構(gòu)成了顧客眼中的質(zhì)量。質(zhì)量改善只有在被顧客認(rèn)知或接受時(shí)是有意義的。豪澤認(rèn)為：“為了確保顧客認(rèn)知質(zhì)量是高質(zhì)量的，制造商必須在整個(gè)設(shè)計(jì)、工程、制造和分銷過程中聽取顧客意見?！?質(zhì)量必須在公司每一項(xiàng)活動(dòng)中體現(xiàn)出來，而不僅僅是在公司的產(chǎn)品中。GE公司的倫納德摩根曾經(jīng)說過：“我們不能只考慮產(chǎn)品的質(zhì)量，還應(yīng)考慮廣告、服務(wù)、產(chǎn)品介紹、送貨、售后服務(wù)等方面的質(zhì)量?！辟|(zhì)量要求全體員工的承諾。唯有當(dāng)公司全體員工都承諾要保證質(zhì)量，以質(zhì)量為動(dòng)力，并得到良好培訓(xùn)，質(zhì)量才有保證。成功的公司是那些能消除部門間障礙的公司。這些公司的員工猶如一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同

48、為核心業(yè)務(wù)和預(yù)定的目標(biāo)而工作。員工們都渴望滿足他們的內(nèi)部顧客以及他們的外部顧客。質(zhì)量要求高質(zhì)量的合伙伙伴。一個(gè)公司所提供的質(zhì)量，只有當(dāng)它的價(jià)值鏈上的伙伴都對質(zhì)量作出承諾時(shí)，才有保證。所以，質(zhì)量驅(qū)動(dòng)型公司有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和聯(lián)合高質(zhì)量的供應(yīng)商和分銷商。不斷改進(jìn)質(zhì)量。卓越公司堅(jiān)信，“每個(gè)人應(yīng)持續(xù)不斷地改善每項(xiàng)工作。”改善質(zhì)量的最好方法就是根據(jù)“最佳等級”競爭者作為公司業(yè)績的比較基準(zhǔn)，然后努力趕上它們，或者超越它們。例如，美國鋁業(yè)公司衡量了最佳等級競爭者，然后確定一個(gè)目標(biāo)，要在兩年內(nèi)縮小80%的差距。質(zhì)量改進(jìn)有時(shí)需要總體突破。盡管質(zhì)量應(yīng)持續(xù)不斷地加以改進(jìn)，但對一個(gè)公司來說，有時(shí)確定一個(gè)總體改進(jìn)目標(biāo)是必要的。小的改進(jìn)常常通過努力工作就可以實(shí)現(xiàn)。而大的改進(jìn)則要求新的思路和更高明的工作。例如，惠普公司的前CE