人力資源管理師案例題歸總

1、蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆

2、薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇

3、蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇

4、薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅

5、蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆

6、羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆

7、芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄

8、莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅

9、莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆

10、蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄

11、蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄

12、蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞

13、薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅

14、薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃

15、薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄

16、蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂

17、羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)

18、蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃

19、莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁

20、莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)

21、蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀

22、蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀

23、蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁

24、薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿

25、薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿

26、蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀

27、艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈

28、芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈

29、莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈膈莄蟻襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆膅節(jié)蒞葿肁節(jié)蕆螅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿

30、莂薆肈莈蒄螁羄莇薆薄袀莆芆蝿螅莆蒈薂膄蒞薁袈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈聿薇襖肇肈芇蚇羃肇荿袃衿肆薁蚅裊肅蚄薈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁膂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃肂腿蚅蝿羈 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃模塊：項(xiàng)目策劃1：策劃ZM集團(tuán)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式ZM集團(tuán)是中國最大的民營醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。近兩年的告訴發(fā)展，ZM集團(tuán)員工隊(duì)伍 擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。但是，在經(jīng)歷了一段高速增長后，ZM集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長期常見的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問題，僅在2003年，ZM集團(tuán)就采用收購、托管、自建

31、等方式經(jīng)營了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)院，無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長式領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后，初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)這一問題，ZM集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層管理人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理

32、體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。問題：ZM集團(tuán)的高層經(jīng)過選擇，和一家著名的管理咨詢公司進(jìn)行了接觸，請(qǐng)他們?yōu)閆M集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢，如果你是該管理咨詢公司的咨詢主管，你會(huì)為其提出怎樣的咨詢建議？參考答案：一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù)ZM集團(tuán)成長階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：1第一階段：重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，落實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。2第二階段：全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。3第三階段：根據(jù)內(nèi)外部

33、環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級(jí)醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。二、開展人力資源規(guī)劃：1 根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢。2 通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資源配置計(jì)劃；3根據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配置情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。4經(jīng)過內(nèi)外分析，將成長期人力資源管理的重點(diǎn)管理對(duì)象確定為經(jīng)營管理班子成員，高級(jí)管理人才，高級(jí)基數(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工。5按照以上內(nèi)容，配合經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)

34、略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)1 搭建招聘體系，建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲(chǔ)備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和高級(jí)管理人才的引進(jìn)機(jī)制。2 短期項(xiàng)目考核：每當(dāng)在成功收購或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由ZM集團(tuán)多年培養(yǎng)起來的經(jīng)營院長做組長，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長或運(yùn)營總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。3長期培養(yǎng)開發(fā)、建立包括新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。4校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，與國內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級(jí)職

35、業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動(dòng)為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。四、建立戰(zhàn)略性的激勵(lì)機(jī)制1建立分層、分類、分步驟的績效評(píng)價(jià)體系。建立以KPI評(píng)估為核心的績效評(píng)估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過客觀、科學(xué)的績效評(píng)估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，并將績效評(píng)估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。2建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系，將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資+績效工資+社會(huì)保險(xiǎn)+年終獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，通過建立價(jià)值分享體系

36、來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系。非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制、員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等非物質(zhì)激勵(lì)，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來。五、企業(yè)文化導(dǎo)航詳盡準(zhǔn)確詮釋ZM集團(tuán)企業(yè)文化的基本觀念，編寫ZM集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)，從企業(yè)理念入手積極進(jìn)行制度體制層面的建設(shè)，利用各種形式使ZM集團(tuán)企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的唯一方法。項(xiàng)目策劃2：策劃GH集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃模型GH集團(tuán)是一家以城市燃?xì)夤?yīng)為主的企業(yè)集團(tuán)，到2005年元月?lián)碛袉T工3700余

37、人，總資產(chǎn)39億元，擁有分布 多個(gè)省市28個(gè)全資、控股公司（以下合稱燃?xì)夤荆┦侵袊壳耙?guī)模最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商之一，集團(tuán)決策層對(duì)環(huán)基于對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)、憑借自身運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理模式，將企業(yè)目標(biāo)確定為做國內(nèi)最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確定了以兼并收購為主題擴(kuò)張戰(zhàn)略。集團(tuán)在發(fā)展過程中得益于優(yōu)秀人才的使用，較早地確立了“經(jīng)營人才”的理念，一向重視高素質(zhì)人才的引進(jìn)。但是在人力資源管理工作也出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的情況：如：1.人力資源配置不能與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，企業(yè)人員數(shù)量控制滯后；2.在燃?xì)夤径ň巻栴}上，過于依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而缺乏成熟的定編技術(shù)造成編制膨脹；3.人力資源管理信息化系統(tǒng)沒有著眼于應(yīng)用進(jìn)

38、行開發(fā)，不能充分掌握人力資源供給狀況。以上問題正是人力資源規(guī)劃所要解決的問題，因此在該集團(tuán)告訴擴(kuò)張背景下構(gòu)建人力資源規(guī)劃模型十分重要。問題：隨著企業(yè)擴(kuò)張，GH集團(tuán)所屬燃?xì)夤镜臄?shù)量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險(xiǎn)日益增大，已對(duì)企業(yè)競爭能力構(gòu)成威脅，在這種背景下進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃十分必要，請(qǐng)你為GH集團(tuán)燃?xì)夤緲?gòu)建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。參考答案：一、用崗位驅(qū)動(dòng)因素法為一線標(biāo)準(zhǔn)崗位在工作分析基礎(chǔ)上，基于業(yè)務(wù)流程對(duì)現(xiàn)有崗位職責(zé)重新調(diào)整，可確定燃?xì)夤揪哂写硇缘臉?biāo)準(zhǔn)崗位。使用驅(qū)動(dòng)因素法可沿“崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容分析崗位驅(qū)動(dòng)因素選定人均驅(qū)動(dòng)因素標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算崗位定編”以市場部業(yè)務(wù)員為例，其

39、中心工作是市場開發(fā)，因而可選定“所在城市待開發(fā)居民戶數(shù)”為崗位驅(qū)動(dòng)因素，由于GH集團(tuán)的二十多個(gè)燃?xì)夤就ㄟ^收集數(shù)據(jù)可計(jì)算各燃?xì)夤尽八诔鞘写_發(fā)居民戶數(shù)/業(yè)務(wù)員人數(shù)”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實(shí)際”的原則確定“人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值”，因而根據(jù)該燃?xì)夤尽澳繕?biāo)開發(fā)戶數(shù)與人均驅(qū)動(dòng)因素準(zhǔn)值之比”可對(duì)該崗位定編。二、參照組織演變圖譜以管理幅度法為中層管理崗位定編根據(jù)職能分離歸納出GH集團(tuán)燃?xì)夤窘M織演化圖譜，將一具體燃?xì)夤緟⒄掌湓谘莼瘓D譜上的定位，依據(jù)所轄崗位數(shù)量和管理幅度可決定部門長（中層管理崗位）的設(shè)置，以有效防止中層管理崗位的膨脹。三、應(yīng)用回歸分析法對(duì)各功能模塊人員需求進(jìn)行檢驗(yàn)。

40、將燃?xì)夤緝r(jià)值鏈劃分出管網(wǎng)運(yùn)營板塊、客戶服務(wù)板塊并分到運(yùn)營管網(wǎng)的長度，運(yùn)營戶數(shù)作為反映該部分員工勞動(dòng)投入的測定指標(biāo)。運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析可獲得表示各板塊人員數(shù)量和各功能指標(biāo)關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)，使用這些公式可分別對(duì)燃?xì)夤救笾饕鍓K人員（包括一線員工及部門長）需求再次進(jìn)行核定。四、以勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)框定燃?xì)夤究側(cè)藬?shù)在經(jīng)營目標(biāo)確定之后，依據(jù)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率預(yù)定燃?xì)夤究側(cè)藬?shù)十分必要，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)人力資源配置與經(jīng)營計(jì)劃掛鉤，為企業(yè)框定出在行業(yè)內(nèi)具有競爭的人數(shù)上限?？?cè)藬?shù)確定公式為：企業(yè)總?cè)藬?shù)=目標(biāo)經(jīng)營收入/人均勞動(dòng)生產(chǎn)率五、以技能清單法預(yù)測人力資源內(nèi)部供給依據(jù)技能清單法的要求對(duì)企業(yè)原有人力資源數(shù)據(jù)

41、庫進(jìn)行開發(fā)和調(diào)整。技能清單內(nèi)容包括員工的教育、培訓(xùn)、技能特長及績效評(píng)價(jià)、任職意愿等信息。對(duì)此類表單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)而有效預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。六、制訂與執(zhí)行具體業(yè)務(wù)計(jì)劃使人力資源供給和需求達(dá)到平衡。對(duì)比需求和供給預(yù)測結(jié)果得到各燃?xì)夤救肆Y源凈需求，將單個(gè)燃?xì)夤緺顩r進(jìn)行匯總和分析，可以在集團(tuán)層面制訂總體性政策和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃（如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、調(diào)整與解聘計(jì)劃等），在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行所制定政策、計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行評(píng)定和反饋。二 招聘與配置（一）案例設(shè)計(jì)辦公室主任的素質(zhì)測評(píng)方案根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題招聘配置模塊項(xiàng)目策劃：1.設(shè)計(jì)辦公室主任的素質(zhì)測評(píng)方案下面為某公司辦公室主任的崗

42、位職責(zé)（1）協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)做好重大決策,重要工作部署和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重要批示的貫徹和落實(shí),并根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求進(jìn)行督促;協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理各項(xiàng)行政工作事宜;負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的工作.（2）綜合掌握本公司主要工作情況和問題,組織調(diào)查研究.（3）負(fù)責(zé)做好上級(jí)單位,地方政府領(lǐng)導(dǎo)視察,檢查,調(diào)研的安排和接待工作.（4）及時(shí)了解和協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)處理突發(fā)性問題. 該公司準(zhǔn)備實(shí)行競聘上崗,因此要對(duì)候選人做選拔性測評(píng),請(qǐng)為該公司人力資源部撰寫一份選擇性素質(zhì)測評(píng)工作方案.參考答案:（1）根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型.在次基礎(chǔ)上確定測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系,明確測評(píng)指示以及相對(duì)權(quán)重,具體可參考下表:序號(hào)勝任特征測評(píng)指示權(quán)重(%)得分

43、1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力153督導(dǎo)能力 督導(dǎo)能力 154應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力 應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力 155戰(zhàn)略性思維 戰(zhàn)略性思維 106調(diào)查研究能力 調(diào)查研究能力 107協(xié)作能力協(xié)作能力108表達(dá)能力表達(dá)能力59自我管理能力自我管理能力5溝通與協(xié)作能力為例,采用5級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),其評(píng)分量表參見下表:指示名稱指示等級(jí)指示等級(jí)定義得分溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力E級(jí)很難與他人進(jìn)行溝通和協(xié)作1D級(jí)能與他人進(jìn)行簡單的溝通,簡單的協(xié)作2C級(jí)可以運(yùn)用一定的方式,協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系,營造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛3B級(jí)能夠運(yùn)用各種溝通方式如語言表達(dá)等,協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系,營造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛,具有良好的團(tuán)隊(duì)精神4A

44、級(jí)能夠根據(jù)客觀情況的變化,進(jìn)行自我心理調(diào)試善于運(yùn)用各種溝通方式如語言表達(dá)等,協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系,營造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛5（2）組建測評(píng)小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗(yàn)，有公正之心，原則性強(qiáng)，作風(fēng)正派，掌握測評(píng)技巧，有主見等。（3）選擇測評(píng)方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論結(jié)構(gòu)化面試公文筐測試等，不同的測評(píng)方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上3種辦法，具體參見下表：測評(píng)方法測評(píng)的指示無領(lǐng)導(dǎo)小組討論溝通協(xié)調(diào)能力，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力，戰(zhàn)略性思維，協(xié)作能力，表達(dá)能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維，調(diào)查研究能力，自我管理能力公文筐測試督導(dǎo)能力，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力，戰(zhàn)略性思維，調(diào)查研究能力（4）設(shè)計(jì)測試目的（5）確定測評(píng)時(shí)間和地點(diǎn)（6

45、）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，掌握一致的寬嚴(yán)程度，克服測評(píng)容易發(fā)生的心理偏差（7）發(fā)布招聘信息，運(yùn)用篩選簡歷和求職申請(qǐng)表的方法，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選（8）對(duì)篩選出來的應(yīng)聘者進(jìn)行測評(píng)（9）測評(píng)結(jié)果處理，比較，產(chǎn)生測評(píng)報(bào)告，確定最優(yōu)人選，做出最終決策（10）認(rèn)真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目策劃：2.根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題面試評(píng)價(jià)見下表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重（%）單項(xiàng)評(píng)分A衣著得體與行為舉止15B語言組織與表達(dá)能力25C知識(shí)面與文化修養(yǎng)15D對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知20E加權(quán)平均分25根據(jù)上表請(qǐng)回答：素質(zhì)測評(píng)的三要素是什么？從素質(zhì)測評(píng)的量化形式來看，請(qǐng)指出該表屬于哪一種量化形式（一次量化還是二次量化），并作說明該

46、表是否運(yùn)用了當(dāng)量量化？當(dāng)量量化適用于什么情況？參考答案：1根據(jù)面試評(píng)價(jià)表得知（1）素質(zhì)測評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)度，標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是只測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范行為特征或表現(xiàn)的描述與規(guī)定，如題目中的“衣著得體與行為舉止”，“語言組織與表達(dá)能力”?！爸R(shí)面與文化修養(yǎng)”和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。所謂標(biāo)度即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)范圍，強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題目中的“15%”，“20%”，“25%”。所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍，強(qiáng)度和頻率）的符號(hào)表示，通常用字母（A,B,C等），漢字（甲乙丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中

47、，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（2）該表屬于二次量化。二次量化既指示對(duì)素質(zhì)測評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題目中首先賦予了每個(gè)指示不同的權(quán)重，即先對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請(qǐng)對(duì)被測者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成而次量化，即橫向量化。（3）運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化書遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。三 績效管理模塊復(fù)習(xí)（一）

48、案例策劃某電力設(shè)備公司績效管理體系的改進(jìn)方案策劃提高L公司績效考核有效性的策略方案績效管理模塊：項(xiàng)目策劃1：策劃某電力設(shè)備公司績效管理體系的改進(jìn)方案 某電力設(shè)備有限公司是某風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)控股的高科技企業(yè)。公司致力于電力電子產(chǎn)品及高頻開關(guān)技術(shù)的研究，專業(yè)從事于電力、通信及信息系統(tǒng)電源產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)銷售和服務(wù)。具有良好的設(shè)計(jì)制造集成培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，并有完善的ISO9000質(zhì)量保證體系。雄厚的資金實(shí)力，領(lǐng)先的技術(shù)與科技的管理，使企業(yè)成長為國內(nèi)一流的電力電源生產(chǎn)企業(yè)。公司在組織結(jié)構(gòu)上是典型的直線職能管理結(jié)構(gòu)，設(shè)有總經(jīng)理崗位一名，分管財(cái)務(wù)技術(shù)生產(chǎn)銷售的副總經(jīng)理各一名，公司設(shè)有采購、財(cái)務(wù)行政、人事、質(zhì)量、技術(shù)、開

49、發(fā)、生產(chǎn)、市場七個(gè)職能管理部門。目前，公司主要面臨以下管理問題：（1）公司對(duì)客戶的產(chǎn)品訂單經(jīng)常出現(xiàn)不能按訂貨要求及時(shí)交貨，而且拖延現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這在一定程度上影響了企業(yè)的聲譽(yù)。（2）由于技術(shù)開發(fā)部門主要負(fù)有技術(shù)開發(fā)的任務(wù)，對(duì)售后的技術(shù)支持經(jīng)常因?yàn)殚_發(fā)的任務(wù)比較重而出現(xiàn)拖延。（3）公司雖已通過了ISO9000質(zhì)量保障體系，但是由于客戶的要求不同，每件產(chǎn)品的生產(chǎn)都要根據(jù)客戶的需求進(jìn)行調(diào)整。這種定制化使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題。（4）整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流量經(jīng)常出現(xiàn)凈流出大于凈流入情況，材料采購、工資發(fā)放經(jīng)常出現(xiàn)拖欠。（5）各職能部門責(zé)任推諉現(xiàn)象比較明顯。當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品供貨不及時(shí)等管理問題時(shí)，各部門互相推

50、卸責(zé)任，最終歸結(jié)于企業(yè)之外的原因，而與公司各個(gè)部門之間沒有直接的關(guān)系?？傮w而言，公司各職能部門的協(xié)作關(guān)系影響了整體運(yùn)行效率，從而造成生產(chǎn)周期長、質(zhì)量不穩(wěn)定，這兩方面的問題又帶來了客戶滿意度低下，進(jìn)而影響到了銷售及回款，并最終反映為財(cái)務(wù)狀況的惡化。問題：請(qǐng)以改進(jìn)部門經(jīng)理的考核管理作為突破口，引入內(nèi)部客戶的考核管理理念，同時(shí)在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的改進(jìn)方案。參考答案：績效管理循環(huán)體系的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)為：在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，利用盡可能短的生產(chǎn)周期來滿足顧客的個(gè)性化需求，不斷提高外部客戶的滿意度。與此同時(shí)，建立以質(zhì)量為生

51、命、團(tuán)結(jié)合作、員工與企業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)文化。 1.部門崗位關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的確定。部門的主要職責(zé)確定是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，如銷售部門的銷售收入指標(biāo)、回款指標(biāo)、各部門費(fèi)用類指標(biāo)、技術(shù)開發(fā)部門的技術(shù)研發(fā)指標(biāo)等。 2.質(zhì)量指標(biāo)的確定。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定涉及公司各個(gè)職能管理部門，職能管理部門對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定均負(fù)有直接和間接的責(zé)任，通過對(duì)公司ISO9000質(zhì)量保證體系將質(zhì)量管理的具體指標(biāo)落實(shí)到了每個(gè)職能部門。 3.內(nèi)部客戶考核指標(biāo)的確定。這一指標(biāo)體系直接決定職能部門間的整體協(xié)調(diào)問題，直接影響企業(yè)整體市場效率，是整個(gè)績效管理指標(biāo)體系的關(guān)鍵。以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績效管理體系是將企業(yè)內(nèi)的各部門看作供

52、方和需方，通過關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)，如內(nèi)部客戶要求的速度和品質(zhì)、內(nèi)部客戶稱贊次數(shù)、內(nèi)部客戶的滿意程度、內(nèi)部客戶的投訴率等指標(biāo)反映對(duì)各職能部門的協(xié)作要求。（二）績效管理結(jié)果的運(yùn)用環(huán)節(jié)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及文化要求提供制度保障公司實(shí)施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向，同時(shí)在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)的成績效管理循環(huán)體系，最終目標(biāo)是提高外部客戶的滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及體現(xiàn)文化要求?？冃Ч芾淼倪\(yùn)用環(huán)節(jié)為這目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了制度保障；有效完成各項(xiàng)考核指標(biāo)的部門得到了有效激勵(lì)，如獲得晉升及工資獎(jiǎng)金的增加；未能有效完成各項(xiàng)指標(biāo)的得到了懲罰，如降職、辭退以及工資獎(jiǎng)金的減少等。通過考核運(yùn)用環(huán)節(jié)對(duì)員工的績效及行為不斷

53、進(jìn)行強(qiáng)化，保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及文化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 改善職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系可以通過流程再造的方式加以解決，即打破原有的職能組織結(jié)構(gòu)，建立以產(chǎn)品經(jīng)理為主體的新型組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)不同產(chǎn)品的大類劃分為不同的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)該產(chǎn)品從采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量的整個(gè)過程，并對(duì)外部客戶的滿意度最終負(fù)責(zé)。但是，這種方式給組織帶來的變革風(fēng)險(xiǎn)是非常巨大的，要降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。解決職能部門間職責(zé)劃分不清的問題 實(shí)施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績效管理循環(huán)體系的前提是對(duì)公司進(jìn)行科學(xué)的職位分析過程。通過職位分析，可以明確各個(gè)職能管理部門的主要職責(zé)，對(duì)各自負(fù)有的責(zé)任進(jìn)行清晰界定

54、，部門間職責(zé)交叉出現(xiàn)空缺的問題得到有效解決。項(xiàng)目策劃2：策劃提高L 公司成績效考核有效性的策略方案 L 公司是一家集服裝生產(chǎn)加工和出口為一體的服裝外貿(mào)企業(yè)，自成立以來，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速成長。目前L 公司正處于市場上取得成功，人員迅速增加，組織不斷擴(kuò)大，經(jīng)營管理的復(fù)雜性和難度日益加深的成長聚合階段。公司現(xiàn)設(shè)六個(gè)部門以及兩個(gè)服裝加工廠，計(jì)有公司員工98人，工廠員工1000余人。在這一關(guān)鍵時(shí)期，公司既擁有前所未有的發(fā)展機(jī)遇和經(jīng)營實(shí)力，又面臨著更加激烈的市場競爭和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部管理出現(xiàn)了諸多問題，尤其是員工的績效考核工作效果差，滿意度低，難以有效支持相關(guān)人事及業(yè)務(wù)工作。公司成立之初，只有二三十人，員工考核

55、評(píng)價(jià)由公司領(lǐng)導(dǎo)憑自己的觀察和印象作出，到了年底，主要根據(jù)員工完成的業(yè)務(wù)量和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其看法發(fā)放獎(jiǎng)金，調(diào)整工作。由于當(dāng)時(shí)人少，彼此清楚別人的工作狀況，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)總體偏差不大，因此，這種粗放式考核在公司持續(xù)了一段時(shí)間。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，粗放式考核問題日增，引發(fā)了不少人為矛盾。于是，人力資源部借鑒組織了若干優(yōu)秀企業(yè)的考評(píng)制度，套用了一套比較實(shí)用的績效考核指標(biāo)和表格，制定出“L公司績效考核辦法”。這套辦法分為管理人員和一般人員兩類考核，由直接上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、被考核者和公司領(lǐng)導(dǎo)全方位打分后，加權(quán)計(jì)算總分得出優(yōu)異、優(yōu)秀、良好、合格與不合格五個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。這套辦法推行不久，反應(yīng)最為強(qiáng)烈的問題是：在看

56、似系統(tǒng)的考核指標(biāo)和表格中，評(píng)價(jià)兩類人員的各考核項(xiàng)目內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，缺乏區(qū)分度，各類考評(píng)者的主觀隨意性大，人際關(guān)系和人為印象含量高，考核結(jié)果在優(yōu)異或優(yōu)秀以上者占到90%。由于該績效考核系統(tǒng)無法準(zhǔn)確測評(píng)員工的實(shí)際工作狀況，未能產(chǎn)生有關(guān)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)方面的具體信息，許多人任務(wù)這種考核不過是在“走過場”而已。 后來，未來徹底解決考核問題，公司決定花本錢借用“外腦”設(shè)計(jì)一套先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)。外請(qǐng)管理專家為公司設(shè)計(jì)了一套以“平衡計(jì)分卡（BSC）”思想和KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)，這套考核系統(tǒng)有著嚴(yán)密的指標(biāo)體系和操作流程。然而該體系一經(jīng)實(shí)施，種種令人頭痛的難題紛紛出現(xiàn)：員工普遍反映新考核體系難以

57、理解，KPI指標(biāo)與實(shí)際工作脫節(jié)、操作繁瑣，BSC中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)無法測量，公司基礎(chǔ)管理制度無法為考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，考核與其他管理制度脫節(jié)就是這樣L公司的績效考核系統(tǒng)產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋找有效擺脫此類困境的對(duì)策措施。問題：請(qǐng)你分析L 公司成績效考核產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋求有效擺脫此類困境的對(duì)策措施。參考答案：1L 公司績效產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因（1）L 公司成立之初的成績效考核工作是一種基于主觀判斷的“粗放經(jīng)驗(yàn)型”考評(píng)模式，這種考評(píng)模式一般缺乏正規(guī)考核制度和客觀考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，容易受經(jīng)驗(yàn)辦事，信息不對(duì)稱，主觀好惡等影響，會(huì)使成績效考核陷入低效或失效。（2）L公司在第二階段實(shí)施的績效考核辦法基本上套用

58、了其他企業(yè)的考評(píng)模式。特定企業(yè)的員工績效考核體系，辦法，及指標(biāo)設(shè)計(jì)和施行有其個(gè)性，必須與企業(yè)的性質(zhì)、背景、條件、人員等相適應(yīng)，必須實(shí)事求是地反映企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)和工作特點(diǎn)。套用他人再好的考核方案與指標(biāo)體系，難以使企業(yè)績效考核脫離低效或失效的困境。（3）L公司在第三階段的績效考核是一種基于先進(jìn)理論方法和外部專家經(jīng)驗(yàn)的“理性外腦型”考評(píng)模式，這種模式是時(shí)下一些企業(yè)考評(píng)系統(tǒng)升級(jí)換代的常用做法。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)是：可以超越于本企業(yè)的人才和知識(shí)局限，超脫于組織內(nèi)部的人事與利益糾紛，快速接軌于先進(jìn)的考評(píng)理論、方法和經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)設(shè)計(jì)出比較科學(xué)、系統(tǒng)、先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)。使用這種模式的常見問題是：缺少企業(yè)內(nèi)外

59、部人員的結(jié)合、溝通，過分依賴外部專家。外部專家對(duì)企業(yè)缺乏深入系統(tǒng)了解，設(shè)計(jì)的考核系統(tǒng)容易脫離實(shí)際，與其他管理制度不配套，實(shí)施成本過高。 綜合而言L公司三種考評(píng)模式成效低下的共同癥結(jié)在于：在構(gòu)建和運(yùn)行不同的績效考核體系過程中，都未能妥善解決績效考核環(huán)節(jié)的“失真”問題，因而無法保證績效考核的有效性。2L 公司擺脫績效考評(píng)困境的對(duì)策措施基于績效考核的大系統(tǒng)和流程而言，任何組織要想擺脫考核困境，保障考評(píng)體系成效，在考核系統(tǒng)的構(gòu)建和運(yùn)行中始終都要保持考核關(guān)鍵環(huán)節(jié)的真實(shí)性，客觀性。1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。從職位分析，任務(wù)目標(biāo)管理制度工作流程出發(fā)制定可度量，可達(dá)成以結(jié)果為依據(jù)，有時(shí)間限制的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。2）

60、績效考核工具的選擇。正確選擇考評(píng)工具，順利得到全面的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確測量員工的真實(shí)工作狀況。在選擇考核工具時(shí)仔細(xì)考慮各種考評(píng)工具在公司中的適用性、針對(duì)性，努力挑選能使員工理解和接受的實(shí)用化、標(biāo)準(zhǔn)化方法，以保證考核測量的內(nèi)容效度、預(yù)測效度和結(jié)構(gòu)效度。3）績效考核評(píng)價(jià)。準(zhǔn)確判別考評(píng)對(duì)象的勞動(dòng)付出、努力程度和績效貢獻(xiàn)份額，恰如其分地評(píng)價(jià)其績效成果，公平公正地對(duì)比既定績效指標(biāo)，評(píng)定其最終考核結(jié)果等級(jí)。此環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)量，將決定考核反饋、績效改善、人事決策等后續(xù)工作的可行性與有效性?？冃Э己隧憫?yīng)。在績效考核結(jié)果及其數(shù)據(jù)、指標(biāo)的反饋、處理、運(yùn)用上保持其真實(shí)性和客觀性，正確、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用于員工獎(jiǎng)懲