皮格馬利翁效應(yīng)PPT演示課件(PPT 24頁)

1、皮格馬利翁效應(yīng)大家知道嗎？1第1頁，共24頁。2第2頁，共24頁。一、由來皮革馬利翁效應(yīng)是心理學(xué)家羅森塔爾借助著名作家、戲劇家蕭伯納的舞臺劇皮革馬利翁的主人公皮革馬利翁而定義的一種心理學(xué)現(xiàn)象。3第3頁，共24頁。遠(yuǎn)古時候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。當(dāng)有一天，他對自己雕塑的一位少女雕像愛慕不已，以致愛不釋手贊不絕口，天天期盼那石刻的雕像能夠真的活過來和自己廝守，終于，那尊雕像竟然真的活了。4第4頁，共24頁。1968年，羅森塔爾和他的助手來到一所小學(xué)，他們從一至六年級中各選3個班，在學(xué)生中進(jìn)行了一次煞有介事的“發(fā)展測驗”。然后，他們以贊美的口吻將有優(yōu)異發(fā)展可能的學(xué)生名單通知有關(guān)老師。8個月

2、后，他們又來到這所學(xué)校進(jìn)行復(fù)試，結(jié)果名單上的學(xué)生成績有了顯著進(jìn)步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強(qiáng)，敢于發(fā)表意見，與教師關(guān)系也特別融洽。5第5頁，共24頁。實際上，這是心理學(xué)家進(jìn)行的一次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學(xué)生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調(diào)滋潤著這些學(xué)生的心田，實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學(xué)生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發(fā)向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學(xué)習(xí)，結(jié)果就有了飛速的進(jìn)步。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽

3、為“皮格馬利翁效應(yīng)”或“羅森塔爾效應(yīng)”。 皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”，由美國著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗證提出。亦稱“羅森塔爾效應(yīng)(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應(yīng)”。暗示在本質(zhì)上，是人的情感和觀念，會不同程度地受到別人下意識的影響。人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。而這種暗示，正是讓你夢想成真的基石之一 返回6第6頁，共24頁。二、定義皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)由美國著名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗證提出。亦稱“羅森

4、塔爾效應(yīng)(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應(yīng)”。 暗示在本質(zhì)上，是人的情感和觀念，會不同程度地受到別人下意識的影響。人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。而這種暗示，正是讓你夢想成真的基石之一7第7頁，共24頁。三、具體內(nèi)容羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵 運用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項任務(wù)時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得

5、以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。 8第8頁，共24頁。激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心 人是管理中最基本的、最活躍的要素，是現(xiàn)代管理的核心。為能有效地組織并充分利用人力資源，人們通過各種方法對其加以研究，不少國外學(xué)者通過實證性研究發(fā)現(xiàn)，那些按照計酬的員工中只要實際能力發(fā)揮20%30%，就可以保住自己的地位。如果通過激勵充分調(diào)動其積極性與創(chuàng)造性，其潛力可以發(fā)揮到80%90%，也就是說，一個人可以加入一個組織并成為其中的成員，都不一定意味著他就必然會盡心全力工作，多作貢獻(xiàn)。充分調(diào)動每個人的積極性，促使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這是管理者的重要職責(zé)。管理者通過激勵方式，使表現(xiàn)突出者繼續(xù)發(fā)揮積極作用，

6、使表現(xiàn)不好者，逐步克服消極因素，成為為組織多作貢獻(xiàn)的人，也是吸引優(yōu)秀人才的手段。 返回9第9頁，共24頁。四、具體應(yīng)用-激勵機(jī)制激勵機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。10第10頁，共24頁。1、 誘導(dǎo)因素誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達(dá)到）

7、。11第11頁，共24頁。2、 行為導(dǎo)向制度它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。 12第12頁，共24頁。3、 行為幅度制度它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。

8、根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。 13第13頁，共24頁。4、 行為時空制度它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定

9、的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 14第14頁，共24頁。5、 行為歸化制度行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為

10、規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。 返回15第15頁，共24頁。五、具體事例與應(yīng)用16第16頁，共24頁。行為幅度制度的應(yīng)用蘋果現(xiàn)任CEO庫克(Tim Cook) 接替喬布斯時獲得了一大筆蘋果限制性股票：總共有100萬股，這項激勵頗為可觀。庫克獲得這些股票時，它們的面值為3.8億美元。在iphone5發(fā)布的9月12日，也就是他接任蘋果CEO一年零三周之后，他僅靠這批股票就獲得了2.85億美元賬面收益。庫克接任CEO之前已經(jīng)持有約36萬股限制性股票。那么他總共賺了多少錢呢？上任這55周以來，庫克所持蘋果股票賺了約3.

11、9億美元，他的持股價值已經(jīng)超過了九億美元。就在一年多之前，庫克還是個默默無聞的小人物。而現(xiàn)在憑借iPhone、iPad等產(chǎn)品，他的身價已經(jīng)接近十億了。17第17頁，共24頁。換句話說，對庫克的激勵與當(dāng)前大型上市公司被視為正常的激勵方式形成鮮明對比。要想賺到大錢，拿股東的錢豪賭或是對股票進(jìn)行短線炒作都是行不通的。庫克只有通過建立長期價值才能賺到大錢。未來無法預(yù)知尤其是科技行業(yè)，況且時間長達(dá)五年到十年。如果到時iPhone和iPad還能像現(xiàn)在這樣威望十足，擁有神乎其神的地位，我會感到很吃驚的。但如果你是蘋果股東，知道自己與CEO同乘一條船的話，心中會獲得一些安慰（即便你們的持股份額有很大差別）。我

12、們應(yīng)該對所有上市公司的CEO都采取這種激勵方式。也許到那時，我們會擁有更側(cè)重長期可持續(xù)發(fā)展、而非短期活動的經(jīng)濟(jì)體制。18第18頁，共24頁。行為歸化制度的應(yīng)用通用電氣的前任CEO杰克韋爾奇就是皮格馬利翁效應(yīng)的實踐者。他認(rèn)為，團(tuán)隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實現(xiàn)的，而是致力于確保每個人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個理想的團(tuán)隊狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來暗示團(tuán)隊成員“如果你想，你就可以”。在這方面，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，

13、韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。” 19第19頁，共24頁。行為導(dǎo)向制度的應(yīng)用有“經(jīng)營之神”美譽的松下幸之助也是一個善用皮格馬利翁效應(yīng)的高手。他首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。當(dāng)下屬回答說還算順利時，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應(yīng)的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當(dāng)一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。 20第20頁，共24頁。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基選拔的第一任總裁查爾斯史考伯說：“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞

14、起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心我贊成鼓勵別人工作。因此我急于稱贊，而討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。我在世界各地見到許多大人物，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人-不論他多么偉大，地位多么崇高-不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的?！笔房疾男艞l同卡內(nèi)基如出一轍。正是因為兩人都善于激勵和贊賞自己的員工，才穩(wěn)固地建立起了他們的鋼鐵王國。 21第21頁，共24頁。行為歸化制度的應(yīng)用當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時，激勵就尤為重要了。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了40%。貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為了公司的中堅人物。 22第22頁，共24頁。人類本性中最深刻的渴求就是贊美。每個人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應(yīng)該而且必須賞識你的下屬，要把賞識當(dāng)成下屬工作中的一種需要。贊美下屬會使他們心情愉快，工作更加積