2022年評估商機策略市場需求課程

1、第一部分評估商機下載第1 章評估商機概論1.1 機會分析的重要性2 0世紀8 0年代的商業(yè)狀況也許是有史以來最讓人摸不著頭腦的。眾多產(chǎn)品的市場表現(xiàn)惡化，各主要公司遭受到最嚴重的金融危機的影響，主要產(chǎn)品的國際競爭空前嚴峻，而利率變化和未來利率的走勢不確定性又造成了金融市場的動蕩不安。政府在稅收、財政支出上的政策成為商界人士必須遵守的惟一還算明顯的環(huán)境指標(biāo)。這些變化已經(jīng)在很多行業(yè)引起恐慌，許多經(jīng)營者不得不重新評估本行業(yè)，以及整個商業(yè)發(fā)展前景。很多人已經(jīng)意識到計劃是取得成功的關(guān)鍵因素。這種計劃并非僅建立于短期基礎(chǔ)之上，而是著眼于未來一段較長時期，或者說這種計劃實質(zhì)上是一種導(dǎo)向性的策略。本書將集中講述

2、在策略性計劃程序中較為復(fù)雜的機會分析這一過程。內(nèi)容不僅涵蓋機會分析如何與制定策略息息相關(guān)，而且會介紹進行機會分析所需要用到的方法。由此可見，本書旨在通過向經(jīng)營者講述應(yīng)該做什么及應(yīng)該怎樣做，來幫助經(jīng)營者形成分析思路。1.2 影響可行性分析的因素很多因素都會影響企業(yè)的策略選擇，這些因素可以分成三類：外部因素、財務(wù)因素及內(nèi)部因素。外部因素包括市場規(guī)模、競爭性技術(shù)、經(jīng)濟、政府、政策環(huán)境、社會變化及自然狀況。1.2.1 外部分析1. 市場規(guī)模商品及服務(wù)的市場規(guī)模及市場組成將要影響到一個組織可能面臨的機會的特性。市場的成長及其長期保持不僅會對企業(yè)是否應(yīng)該把握機會產(chǎn)生影響，而且會影響企業(yè)為把握機會要付出多少

3、代價。2. 競爭有些公司將制定策略性計劃的重點放在對其競爭對手的行為或預(yù)期行為進行分析上。這樣做的經(jīng)營者往往強調(diào)制定公司策略必須圍繞競爭者的行為來進行。3. 通貨膨脹和經(jīng)濟狀況穩(wěn)定的物價指數(shù)持續(xù)了幾十年，但到了本世紀7 0年代，通貨膨脹已成為企業(yè)戰(zhàn)略策劃者在進行策劃時固定考慮的一個因素。一國宏觀的基礎(chǔ)性經(jīng)濟環(huán)境將會決定一個微觀組織可能遇到的機遇的大小。通貨膨脹、緊縮貨幣、高利率及貨幣流動問題都是當(dāng)代各公司面臨的經(jīng)濟環(huán)境，而能夠適應(yīng)這些宏觀問題就需要各公司做好策略制定工作。即使是規(guī)模巨大，實力雄厚的公司也不可避免地會遇到這些問題。例如，通用汽車公司債券利率的下降就是由經(jīng)濟和金融環(huán)境的變化導(dǎo)致的。

4、4. 政府規(guī)定世界上所有主要的工業(yè)國家的政府在規(guī)劃國家經(jīng)濟生活方面所起到的作用都在增加。政府對企業(yè)營銷的各個不同階段分銷、廣告、定價到產(chǎn)品設(shè)計乃至消費都會產(chǎn)生影響。盡管政府的規(guī)定包含了限制和機遇兩方面，但其副作用常常會導(dǎo)致企業(yè)付出更高的成本。污染控制設(shè)備、報表要求、稅收政策（意外收入稅）、安全政策及其他政府監(jiān)控和規(guī)定，已增加了生產(chǎn)者和消費者的成本。對過去和未來的法律法規(guī)的評估已成為所有組織制定策略的核心部分。5. 政治環(huán)境對政治風(fēng)險的預(yù)測及分析也應(yīng)該成為各經(jīng)濟組織進行策略制定時要研究的核心問題。1 9 7 4年爆發(fā)的石油危機和普遍的政治上的不穩(wěn)定已經(jīng)改變了依靠外部原材料供應(yīng)進行生產(chǎn)的眾多企業(yè)在

5、進行策略制定時所采用的方法。政治事件潛在的不穩(wěn)定性已經(jīng)成為當(dāng)今國際商務(wù)環(huán)境的一個顯著特點。伊朗巴列維( P a h l a v i )王朝的暴亂、北愛爾蘭持續(xù)不斷的沖突、邊境沖突、非洲和波蘭發(fā)生的游擊戰(zhàn)及其他眾多類似事件已增加了進行海外投資時要考慮的因素中對政治風(fēng)險的關(guān)注。難怪政策制定者常常用“混亂”一詞來形容當(dāng)今跨國經(jīng)營所要面臨的環(huán)境。6. 社會變化社會變化對商業(yè)企業(yè)來說意味著風(fēng)險，同時也意味著機遇。它帶來的影響是逐步體現(xiàn)出來的，但終究會嚴重影響企業(yè)在經(jīng)濟上的靈活性。社會變化還會給重要的消費群體的理性行為產(chǎn)生影響，例如，技術(shù)創(chuàng)新在轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力之前必須先被消費者認同。然而，即使技術(shù)創(chuàng)新從經(jīng)濟方

6、面來講是可行的，由于社會發(fā)展的如此緩慢也不會接受這種技術(shù)創(chuàng)新。所謂的未來辦公也存在著同樣的問題。M K T公司已對無紙辦公做了大量研究，研究結(jié)果表明即使無紙辦公在技術(shù)上已被證明是可行的，其能否被社會接受依然存在很大的不確定性。主要的研究機構(gòu)正致力于社會變化的研究，以期把握社會變化的脈搏，并估計它給商業(yè)活動帶來的影響，由于社會變化以緩慢的速度進行著，企業(yè)經(jīng)常是認識不到這些變化對其商業(yè)活動產(chǎn)生的重要影響，因此，他們沒有時間減少損失或是在機遇到來時進行投資。7. 自然干旱、洪水、風(fēng)暴、雨雪缺乏都會對商業(yè)產(chǎn)生重要影響。在許多情況下，自然狀況的變化是不可預(yù)測的，這些因素是正確地進行策劃時需要考慮的環(huán)境因

7、素。載1.2.2 財務(wù)分析財務(wù)分析是用來分析不同的收益、成本、投資收益會給企業(yè)帶來何種影響的方法。它不僅會影響企業(yè)在市場中進行有效競爭所需要達到的投資規(guī)模，而且會影響與其投資規(guī)模相對的可能收益。1. 收入預(yù)測收入預(yù)測為估算一個新競爭者進入市場后給現(xiàn)有企業(yè)帶來多大影響提供了基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。如果一家公司計劃進入一個現(xiàn)有市場，它必須首先估計自己在市場中能夠占有一席之地的可能性有多大，并由此推算其能獲得多少收益。對銷售收益和成本的估算為進行投資機會的定式分析提供了基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。2. 成本預(yù)測成本預(yù)測反映的是與一項可能進行的投資所能產(chǎn)生的收益相對應(yīng)的成本水平，為正確反映一項投資能產(chǎn)生多少收益或多少現(xiàn)金流動，對

8、所有可能發(fā)生的成本進行預(yù)測是至關(guān)重要的。3. 投資收益在完成未來收益預(yù)測和成本預(yù)測之后，要進行投資收益的分析。進行這一分析時要注意兩點問題：第一、有效競爭所需的投資規(guī)模；第二、一定的投資規(guī)?？赡艿挠允嵌嗌佟Q句話說：“把握一個機會需要投入多少資金”及“這將會產(chǎn)生多少收益”是預(yù)測者要明確的兩個問題。1.2.3 內(nèi)部分析內(nèi)部分析包括對組織目的、公司目標(biāo)和資源的分析。1. 組織目的一個組織的目的或任務(wù)可以在其組織性質(zhì)的表述中體現(xiàn)出來。它也體現(xiàn)在對“我們是一種什么樣的組織”和“我們想成為什么樣的組織”這兩個問題的答案中。由于一個組織的性質(zhì)決定了該組織的行為，所以對目的或任務(wù)的界定已成為制定策略的導(dǎo)

9、向性因素。2. 公司目標(biāo)公司經(jīng)營的目的回答了“公司是什么樣的公司”這一問題，而公司經(jīng)營的目標(biāo)則要回答“公司將要做到什么”這一問題。公司經(jīng)營的目標(biāo)解決了一個公司完成其組織任務(wù)所能采取的具體方法。這些目標(biāo)也可作為衡量組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)。一個公司是否能完成其既定目標(biāo)已成為衡量公司有效性的標(biāo)尺。3. 資源一個組織的資源是完成其既定目標(biāo)的必要條件。這些資源包括：人力、資金、機器設(shè)備等企業(yè)占有或可能獲得的各種條件。企業(yè)的人力狀況和物資狀況表現(xiàn)了其把握機遇的能力。總之，外部因素界定了機遇的性質(zhì)特征，財務(wù)因素告訴我們它對機遇產(chǎn)生怎樣的影響，內(nèi)部因素決定一個企業(yè)是否應(yīng)該抓住機遇（通過完成任務(wù)和目標(biāo)來抓住機遇）進行

10、投資及企業(yè)是否有能力把握機遇。1.3 何為機會分析機會分析是一個過程，它試圖通過對外部因素、財務(wù)因素和內(nèi)部因素的分析，達到準(zhǔn)確界定一個公司在其經(jīng)營過程中所遇到的機遇的性質(zhì)和特征這一目的。圖1 - 1介紹了這一分析包含的各個步驟，以期給讀者一個概括性說明。如圖1 - 1描述的那樣，在決定選擇哪一目標(biāo)之前，企業(yè)必須通過機會分析，對該目標(biāo)的各個方面進行全面的研究。這樣的分析所獲得的結(jié)論可以使策略制定者占有大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使其根據(jù)這些數(shù)據(jù)在眾多的可能中做出選擇。再經(jīng)過管理工作，策略制定者便可以做到對公司的財務(wù)狀況及內(nèi)部環(huán)境有所了解。首先是對公司經(jīng)營可能所處的環(huán)境做一細致研究。這一工作，不僅包括對法律、

11、政治、經(jīng)濟、社會、文化及技術(shù)環(huán)境的研究，而且還包括對市場規(guī)模、增長前景、消費走向等幾方面的研究，甚至還要對那些目標(biāo)市場定位與本公司相同或相似的現(xiàn)有及潛在競爭者進行研究分析。所有這些因素對于試圖嘗試新風(fēng)險進行全新投資的組織及個人來說是屬于外部的，因此對這些因素做深入分析需要企業(yè)做出大量的努力。在收集分析所需信息時需耗用大量時間和費用。圖1-1 機遇評價程序如果以上分析得出的結(jié)論是，這些因素證明投資者進行潛在項目的投資是可以獲利的，那么接下來要做的便是對該項投資做財務(wù)分析了。財務(wù)分析是進行項目可能產(chǎn)生的盈利率預(yù)測及投資期望收益預(yù)測的關(guān)鍵步驟。這一分析得出的結(jié)論可以用來吸引投資者進行項目投資。機會分

12、析的最后一步是對內(nèi)部因素的分析，這一分析得出的結(jié)論可以影響企業(yè)做出是否進行項目投資這一決定。對組織目的、目標(biāo)和資源的分析必須與可能進行的項目投資結(jié)合起來進行。一個新的投資機會即使可以產(chǎn)生盈利，也可能會與該組織的目的、目標(biāo)及資源產(chǎn)生矛盾。這些投資機會注定是為那些與之相符的組織準(zhǔn)備的。如圖1 - 1強調(diào)的那樣，對投資機會的深入研究完成之后，才能得出是否把握這一機會的結(jié)論。未做本書介紹的這種分析而盲目做出決定將會增加投資失敗的可能。雖然企業(yè)不能完全避免由各種突發(fā)事件導(dǎo)致的失敗，但企業(yè)在采取投資行動之前，進行全面深入的分析研究卻可以大大增加投資獲得成功的可能性。在變化的時代(Changing Ti m

13、 e s )一書中，有篇文章對導(dǎo)致投資失敗的因素進行了研究，它將導(dǎo)致一項新的事業(yè)失敗的罪魁禍?zhǔn)讱w于“猜測而非研究”。1.4 本書的計劃本書第2章將介紹為制定策略性計劃所進行的機會分析的基礎(chǔ)知識。該章將提供機會分析的大體框架。本書第二部分分為兩章，主要介紹外部分析。對環(huán)境因素、市場規(guī)模及增長和競爭分析有詳細講解。第三部分也包括兩章，主要介紹財務(wù)分析。為全面介紹這一關(guān)鍵步驟，該部分分為收益預(yù)測、成本預(yù)測和投資收益這三個部分進行講解。第四部分介紹內(nèi)部分析。將企業(yè)的內(nèi)部因素和各種投資機會結(jié)合考慮分析，提供給決策者由分析得出結(jié)論的證據(jù)。它是對各步分析的綜合，并將前面的分析總結(jié)在一張表上，為進行投資機會選

14、擇提供基礎(chǔ)性資料。該章還包括一個投資計劃提綱，并對新的投資項目所需資金的來源做一介紹。注釋1.“ Ways to Scuttle Your New Business ，”Changing Times，July, 1990, pp.63-65.下載第2 章策略管理和計劃當(dāng)代很多成功的企業(yè)在向一個存在需求的市場推出一種好產(chǎn)品或一項好服務(wù)時卻會被時代淘汰。企業(yè)可以通過擴展新的地理市場并向其推出新產(chǎn)品經(jīng)營一整套產(chǎn)品而非集中經(jīng)營單一產(chǎn)品而求得發(fā)展。然而，隨著經(jīng)濟、環(huán)境和競爭力的變化，很多企業(yè)目前已經(jīng)意識到其所做的決策和制定決策所使用的管理程序的重要性。策略性計劃已經(jīng)代替了前幾年使用的直覺式?jīng)Q策。對很多公

15、司來說，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于策略性計劃的制定，而策略性計劃的關(guān)鍵在于將市場需求與企業(yè)能力相結(jié)合“策略適合”。12.1 為何要制定策略性計劃一個組織的經(jīng)營者或以個體為單位的經(jīng)營者作出的眾多決策中有很多是很關(guān)鍵的，這些決策常常會影響該組織或這個個體經(jīng)營者未來的發(fā)展及其產(chǎn)品和服務(wù)的市場狀況。制定決策需要深入調(diào)查及細致分析。在過去的幾十年中，美國的很多大公司都把主要精力放在與市場地位和市場可能性有關(guān)的短期努力上，而在同一時期，日本人憑借其非常特殊的策略制定方法已經(jīng)取得了很大成就。為了爭取市場份額，他們會不惜犧牲短期利益。策略制定思路可以由對下面這一問題的回答描述：“哪兩個人對飛機取得飛行成功貢獻最大？”

16、對這一問題常見的回答有以下幾種： 飛行員和導(dǎo)航員 飛行員和監(jiān)督員 飛行員和空中交通控制員 飛行員和飛機工程師所有這些回答都認為飛行員的日常執(zhí)行工作很重要，而且都包含了一個起到重要作用的人物或至少包含了一個起輔助性作用的人物。但是所有這些答案又都忽略了一個對最終的飛行成功起著最為重要作用的人物，這就是飛機設(shè)計者。應(yīng)該說飛行員和飛機設(shè)計者是在一次成功的飛行中起著最為重要的作用的兩個角色。得出這一結(jié)論的原因是，飛行員必須對他每天都能安全駕駛飛機負責(zé)，而飛機設(shè)計者必須能夠設(shè)計出在經(jīng)濟上可以建造出來、能被合格的飛行人員駕駛的、并可以被地勤人員維持其性能的飛機。多數(shù)的現(xiàn)代企業(yè)管理者都覺得自己是其組織的“飛

17、行員”：起飛，降落，與導(dǎo)航員商討飛行路線，與空中交通控制員進行交流，他們通常把自己看成是企業(yè)主要的日常工作執(zhí)行者。近幾年的美國企業(yè)最大的弱點是缺乏對長期性企業(yè)戰(zhàn)略的重要性的認識，還需大力強調(diào)“設(shè)計者”對運行一個組織的重要作用，而一個構(gòu)思優(yōu)良的策略計劃系統(tǒng)可以幫助企業(yè)做到這一點。下載2.2 策略計劃：取得成功的關(guān)鍵很多組建于2 0世紀2 0年代的大型企業(yè)集團到5 0年代就倒閉了。一些經(jīng)濟學(xué)家預(yù)測從現(xiàn)在到本世紀末還會有很多大型公司會瀕于破產(chǎn)。目前，底特律的一些大型設(shè)備生產(chǎn)商和一些金融機構(gòu)正面臨著經(jīng)營的困境。這一情形有可能還會繼續(xù)?，F(xiàn)在我們的很多機構(gòu)收不抵支，已成負增長趨勢。而制定策略性計劃則可以有

18、效地避免更多的企業(yè)破產(chǎn)，減少這類報導(dǎo)的出現(xiàn)。制定策略不會成為一種可有可無的工作，它會對產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)活動產(chǎn)生直接影響。制定策略就是要減少經(jīng)營成本增加產(chǎn)出。事實上，缺乏策略制定的意識已被認為是各行業(yè)目前所面臨的最大問題。企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地，就必須制定計劃以減少高額的管理費用，求得經(jīng)濟的長期發(fā)展。制定計劃是任何一種事情取得成功的關(guān)鍵因素，而在工商界尤為重要。每一項對工商業(yè)中出現(xiàn)的失敗的研究都表明這些失敗或者因為資金不足，或者因為選址錯誤，或者僅僅因為管理技巧的不成熟。而所有這些原因都可以歸結(jié)為一點，這就是計劃上的失誤。從市場角度來看，制定策略性計劃可以成為一個組織長期生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素

19、。下載2.3 什么是策略在更加細致地討論市場機會分析過程之前，有必要對“策略的”和“策略”這兩個詞的定義做一界定。這一工作是策略發(fā)展過程中不可缺少的一部分，并可以對市場機會分析提供一個更好的視角?！安呗缘摹边@個詞的意思是“關(guān)于策略”?！安呗浴边@個詞源于希臘文，意思是概括性歸納的方法，或更籠統(tǒng)地說是“統(tǒng)領(lǐng)性”。當(dāng)“策略”這個詞用在“計劃”這類上下文環(huán)境中時，它其實已經(jīng)在闡述計劃本身了。這一計劃指明了長期的發(fā)展方向，并給出了各階段要達到的具體的目標(biāo)。就像軍事策略把贏得戰(zhàn)爭的勝利作為目標(biāo)一樣，公司的策略將取得公司的生存和發(fā)展作為目標(biāo)。策略決策必須要和戰(zhàn)術(shù)決策區(qū)分開來。策略決策只勾勒出一個整體的計劃或

20、方法，而戰(zhàn)術(shù)決策包含執(zhí)行一項策略所要完成的各種任務(wù)。萬寶路香煙是菲利普莫里斯(Phillip Morris)公司的一個產(chǎn)品，它在幾年前被定位于男性煙草市場，這是菲利普莫里斯(Phillip Morris)公司決策者為這一具體產(chǎn)品制定的策略。在這一策略下，眾多的戰(zhàn)術(shù)決策紛紛出臺，包括包裝的顏色、大小及用詞、廣告中吸煙人所處的環(huán)境以及吸煙人的形象設(shè)計等等。這些戰(zhàn)術(shù)決策都是執(zhí)行既定策略的具體步驟。這樣看來，策略決策對制定戰(zhàn)術(shù)決策提供了一個概括性框架。對經(jīng)營者來說對兩類決策加以區(qū)分、明確短期決策和長期決策的不同含義是至關(guān)重要的。2.4 制定策略的阻力 盡管策略制定有大量學(xué)術(shù)和理論上的支持，但這一工作卻

21、常常會在公司運行和現(xiàn)實中擱淺。即使是在高技術(shù)性公司中也會出現(xiàn)策略制定的阻力。以下反對企業(yè)制定策略的一些最常見的觀點：(1) 計劃與實踐常常脫鉤。(2) 計劃工作比較費時，我們沒有時間制定計劃。(3) 由于我們這一行業(yè)的變化很快（如技術(shù)的不確定性），所以計劃是不切實際的。(4) 計劃變成了一個目的，而不是達到一個目的的手段。以上這些觀點與前面飛機飛行的類比中認為飛行員在一次成功的飛行中起著最重要的作用這一想法如出一轍。制定策略的重要性并不在于它能夠完全精確地預(yù)測。事實上，諸多未來發(fā)生的事件及其發(fā)生順序?qū)τ谥贫ú呗赃^程中使用的各參數(shù)是非常重要的。我們經(jīng)常會引用在最好的情形、最常見的情形和最壞的情形

22、下發(fā)生的結(jié)果來說明問題(后文中將要討論到）。這個分別從三個層次上做出的預(yù)測將會勾勒出如何認識到、如何預(yù)測以及如何控制事態(tài)的發(fā)展這一過程的全貌。美國工商界一個流行的觀點是認為策略制定是不可操作的，它與一個公司重要的日常執(zhí)行工作是無關(guān)的。然而，這一觀點對于長期性成功和獲利而言是短見的。策略制定并非服務(wù)于幻想家，事實上，它能夠讓管理人員決定今天可以做什么，進而完成或避免明天可能出現(xiàn)的情況。在一些經(jīng)營者看來，制定出一個策略就萬事大吉了。對于一個組織的主管人員來說的確是這樣，原因是其他人員可以幫助其完全制定策略的整個過程。只有在組織的最高管理者和普通管理者共同參與下，策略制定的整個過程才會成為一個活生生

23、的動態(tài)過程。艾森豪威爾總統(tǒng)的一句話被廣泛引用，這就是“計劃本身不起什么作用，而制定計劃這一過程則意義重大?！边@句話想要說明的問題是計劃本身并不重要，重要的是制定計劃的整個過程，這一過程包括規(guī)劃將要發(fā)生的事件、評估企業(yè)環(huán)境和競爭狀況、分析企業(yè)內(nèi)部能力和潛力、改變企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)，這些都屬于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)可以成功地消除各部門進行交流的障礙、認識到以前沒有出現(xiàn)的問題、估計企業(yè)環(huán)境并做到隨機應(yīng)變。而策略的最終結(jié)論則是對一個組織的各項活動所進行的更為有效、更為深刻的概括。2.5 戰(zhàn)略管理程序戰(zhàn)略管理程序不論它的制定基礎(chǔ)是涵蓋整個公司及所有決策的公司層還是只涉及單個產(chǎn)品或單個服務(wù)的單一產(chǎn)品層或單一

24、服務(wù)層，它都是一個起基礎(chǔ)性作用的“搭配”過程。該搭配過程首先要把機會放在正處于發(fā)展過程中的市場這一大環(huán)境中分析，然后再把公司的資源與該發(fā)展機會結(jié)合起來進行考慮。這一過程的最終目標(biāo)是通過“策略窗口” 2進行觀察、辨別哪一具體公司具備條件可以抓住市場中存在的機會并獲利。這樣看來，策略管理程序可以被定義為把組織自身具備的能力與市場機會協(xié)調(diào)起來的一個管理程序。這些機會隨市場的發(fā)展而產(chǎn)生，而決策既指在市場上投資，也指從市場上撤資。制定策略決策的背景是： 組織運行的情況； 公司的目的和任務(wù)；公司目標(biāo)。圖2 - 1表明了制定策略決策的整個過程。市場機會分析把所有這些因素結(jié)合起來，幫助決策者制定包含以上三個背

25、景的策略。制定出一個有效的策略的先決條件是要清楚該策略屬于哪一個層次。很多公司自己發(fā)明了一個概念策略性經(jīng)營單位，這一概念在策略制定過程中十分重要。圖2-1 策略性管理程序一個策略性經(jīng)營單位(SUB)必須符合以下標(biāo)準(zhǔn)：(1) 已明確它所處的市場。(2) 至少要有一個明確的競爭對手。(3) 是一個可以確定無誤地被區(qū)分開來的獨立單位。它可以執(zhí)行與市場、產(chǎn)品、組織和公共設(shè)施相關(guān)的整個策略，而且其資產(chǎn)不依附于其他策略性經(jīng)營單位而存在。(4) 其經(jīng)營者對重要決策有著絕對的控制權(quán)，而這些決策則關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的成敗這一關(guān)鍵問題。一個組織劃分出它的策略性經(jīng)營單位以后，就可以進行策略的制定工作了。但這時還需注意的

26、一點問題是策略性經(jīng)營單位的各項活動必須與公司目標(biāo)和公司目的相關(guān)。德魯克把組織目的看成是該組織所要完成的任務(wù)或組織存在的原因4。對經(jīng)營目的進行界定就等于提出“我們的公司是一個什么樣的公司，或更準(zhǔn)確地說，我們的公司應(yīng)該成為一個什么樣的公司？”針對這一問題，德魯克還認為：只有在明確公司任務(wù)和目的之后，才有可能制定出既明確又現(xiàn)實的公司目標(biāo)。它決定哪一項該優(yōu)先考慮，是企業(yè)制定策略和計劃以及安排工作任務(wù)的基礎(chǔ)，是設(shè)計管理性工作的起點，也是設(shè)計管理性工作最重要的一步。公司目的應(yīng)該和市場的需求相一致，它應(yīng)該以書面形式表示出來，并且要詳細指出使公司得以成立的各個具體因素。公司開展的各項管理活動都要參照公司目的，

27、事實上，作為決策制定過程一部分的公司運行也要以它作為參照。多數(shù)公司面臨的一個典型問題是：“我們的公司是否進入了一個特殊的市場或是否推出了一種特殊產(chǎn)品？”回答這一問題，首先要考慮的是公司這么做與完成公司既定的目的有何聯(lián)系。如果這么做對完成公司目的沒有任何幫助，那么就應(yīng)該放棄這一經(jīng)濟活動，而不要去管這一活動看起來是多么成功、能帶來多大利潤。隨著公司外部環(huán)境的變化或公司管理哲學(xué)的變化，公司目的是有可能改變的，但在一個既定時點上，公司管理的思路和采取的行動是可以找到一個參照標(biāo)準(zhǔn)的。要清楚地理解公司的目的，有必要明確一下公司所進行的活動是否和公司的既定任務(wù)相一致。否則，一個有益于完成公司目的的活動也會和

28、公司任務(wù)相反，并最終失敗。只有兩者目的相同，公司內(nèi)部才能取得相同的觀點和協(xié)調(diào)一致的步調(diào)。下面這段文字是C o l o w y o煤炭公司對其公司目的的描述，這一描述可以作為其他公司制定企業(yè)策略的一個具有指導(dǎo)性意義的標(biāo)準(zhǔn)范本。C o l o w y o煤炭公司的主要任務(wù)是為股東、雇員及社會謀求利益。本公司將最大限度地生產(chǎn)煤炭以滿足社會正常發(fā)展的需要，同時致力于保護環(huán)境并為緩和國內(nèi)能源供應(yīng)的緊張狀況做出貢獻。本公司承諾要遵守各項法律、法規(guī)和章程，嚴格執(zhí)行已被核準(zhǔn)的開采計劃，使環(huán)境紊亂降低到最低限度，并及時對被破壞的地區(qū)給予修復(fù)。本公司的目的是生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品并向消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。本公司將通過培訓(xùn)

29、及其他方式為員工提供合適的工作環(huán)境，使其在幫助公司實現(xiàn)公司目標(biāo)的同時獲得個人的發(fā)展。C o l o w y o為每一個員工提供均等的機會，將盡一切努力在公司運作系統(tǒng)允許的范圍之內(nèi)為員工提供安全、健康的工作環(huán)境。最后，本公司還承諾將會以如下方式發(fā)展我們的商業(yè)關(guān)系，這就是守信于我們的商業(yè)伙伴、雇員及其家人，守信于廣大消費者及社會。作為全國采礦業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，我們深感自豪。上面這段關(guān)于市場機會分析的文字給了我們幾點暗示，這些暗示有助于讓我們了解應(yīng)該如何將公司目的和機會評估聯(lián)系起來。例如，文中談到公司將要最大限度地生產(chǎn)以滿足社會發(fā)展的需要，同時致力于保護環(huán)境等等。這就是說，該公司的公司策略的制定并非基于

30、單純的擴大銷售量，否則公司發(fā)展帶來的結(jié)果不只是公司生產(chǎn)能力大幅度增長，還會帶來社會的短期高速發(fā)展，甚至將導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)朝著與環(huán)境相悖的方向發(fā)展下去。從文中我們可以看到公司的另一個自我約束的方面，即“高質(zhì)量的產(chǎn)品”。這一規(guī)定就避免了公司把市場行為的目標(biāo)定位于生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品以贏得為了獲得低價格而寧愿消費低質(zhì)量產(chǎn)品的消費者。本例說明了公司目的對于機會分析的影響，一個有效率的公司的市場行為必須要和其公司目的相一致。2.6 公司的目標(biāo)不同公司的公司目標(biāo)在性質(zhì)、內(nèi)容和特征上大不相同，很難用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來描述公司目標(biāo)應(yīng)該是什么含義。而且，用來指代公司目標(biāo)的用詞也存在不同?！罢摺薄ⅰ澳康摹?、“價值”及“目標(biāo)”這

31、些詞即使是在一個公司內(nèi)也會被經(jīng)常換來換去，本書中所提到的公司目標(biāo)是被廣泛接受的通常意義上的“目標(biāo)”。一般來說，所謂目標(biāo)就是對企業(yè)所能獲得的最終結(jié)果的一個期望，也就是對一個組織將要完成什么使命的期望。它和組織目的的聯(lián)系在于該組織完成每一個目標(biāo)是其實現(xiàn)組織目的的橋梁。任何一個組織都應(yīng)達到以下三個基本的目標(biāo)：(1) 從事于對經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展都有益的業(yè)務(wù)。(2) 以一個工商業(yè)實體的形式存在。(3) 在營運過程中求得發(fā)展，判定一個企業(yè)是否發(fā)展的衡量標(biāo)準(zhǔn)是銷售量、利潤、雇員人數(shù)等其他發(fā)展指標(biāo)。雖然有很多公司并未把這些目標(biāo)正式地寫出來，但幾乎所有的公司都自覺不自覺地把它們列入了公司目標(biāo)之列。然而為使公司在

32、形成最終決策思路和掌握公司行為的評判標(biāo)準(zhǔn)過程中找到具體的指導(dǎo)，我們還必須對公司將要完成一個什么樣的目標(biāo)給一較為精確的界定。彼得德魯克用下面一段話說明了他認為公司目標(biāo)的重要性不在于它的抽象概括性，而在于它是具體可行的。他指出：“如果公司目標(biāo)只表達了一個美好的意愿，那么它是沒有任何價值的。必須把目標(biāo)體現(xiàn)到各種工作中去，而工作是具體的，實實在在的，它應(yīng)該有一個特定任務(wù)，有一個完成期限并最終取得一個可以測量的結(jié)果。”表2 - 1是兩個不同的公司制定的公司目標(biāo)，讓我們看一下兩者在目標(biāo)的具體程度上的區(qū)別。一些公司和其他公司相比，其目標(biāo)制定得更為量化，以便于其在絕對的定量基礎(chǔ)上評估公司行為。而其他公司只能在

33、一個相對的基礎(chǔ)上，即與往年相比較或與其他公司相比較來分析公司行為。表2-1 兩個不同公司的公司目標(biāo)舉例公司甲財務(wù)目標(biāo)：管理人員認為下面所列目標(biāo)可以作為制定公司計劃、核定公司行為的指導(dǎo)，這些目標(biāo)包括： 取得最大股東股本收益 每次投資后，確保每股盈余和每股紅利得以持續(xù)增加并具有可預(yù)測性 公司的每一種產(chǎn)品和每一項服務(wù)的市場表現(xiàn)都要好于同行業(yè)平均水平將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換為財務(wù)目標(biāo)就是： 每股收益年增長12%到15% 稅前投資收益占總投資額的25% 稅后平均每股收益為18% 獲得母公司優(yōu)先債券的“AAA”評級標(biāo)準(zhǔn)公司乙服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量：以如下標(biāo)準(zhǔn)為居民、社會、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、工業(yè)及政府供應(yīng)煤氣和電力： 最大限度地降

34、低成本 滿足消費者的需求數(shù)量 堅持不懈地提高質(zhì)量 使我們的服務(wù)朝著有益于社會的方向發(fā)展獲利性：獲得足夠的利益用來： 彌補投資者感受的風(fēng)險，重置過時的資產(chǎn) 將收益用來再投資，吸收并留存新的資本 使公司的全部努力和由此獲得的凈效益在財務(wù)角度看是最佳的2.7 公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃程序的最后一步是公司戰(zhàn)略的全面啟動，它將有助于公司目標(biāo)的最終完成。戰(zhàn)略設(shè)計過程包括如下幾個步驟： 提出可供選擇的戰(zhàn)略； 對各戰(zhàn)略進行評估； 從中選擇一個或幾個戰(zhàn)略。發(fā)現(xiàn)市場機會。在選定戰(zhàn)略之前，必須先發(fā)現(xiàn)市場機會并對其加以界定。本章將要介紹一條切實可行的途徑使讀者清楚如何發(fā)現(xiàn)市場機會，對市場機會的特性的界定問題將在第3章至第6

35、章進行深入討論?；A(chǔ)性發(fā)展戰(zhàn)略因為大多數(shù)的公司都把取得發(fā)展作為其基礎(chǔ)性戰(zhàn)略之一，因此制定公司戰(zhàn)略的一個重點就是圍繞如何取得發(fā)展這一問題提出的。有這么三種發(fā)展戰(zhàn)略可供選擇：(1) 產(chǎn)品或市場擴張戰(zhàn)略。(2) 全面型戰(zhàn)略。(3) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。我們可以用一個22矩陣將這些戰(zhàn)略表示出來，這種矩陣被稱為產(chǎn)品或市場發(fā)展矩陣。見圖2-2?，F(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品圖2-2 產(chǎn)品/市場增長模型1. 產(chǎn)品或市場擴張戰(zhàn)略產(chǎn)品或市場擴張戰(zhàn)略包括以下幾種形式：現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的擴張，在現(xiàn)有市場推出新產(chǎn)品，在新市場上推出現(xiàn)有產(chǎn)品。從公司管理的角度看，這幾種戰(zhàn)略觀點都存在著利益和風(fēng)險的兩面性。例如在市場滲透這一戰(zhàn)略上，它給公司帶

36、來的利益就是產(chǎn)品知名度的擴大和現(xiàn)有市場的鞏固，其弊端是現(xiàn)有產(chǎn)品將不可避免地要經(jīng)過產(chǎn)品生命周期的各個階段，直到銷售量下降，產(chǎn)品最終退出市場為止。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略因其強調(diào)的是在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品，故而其優(yōu)點是現(xiàn)有市場得到了鞏固，其缺點是產(chǎn)品缺乏知名度。市場發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是擴大了產(chǎn)品的知名度，缺點是市場的不穩(wěn)固性。而多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在產(chǎn)品知名度和市場的鞏固兩方面均無優(yōu)越性可言，公司的管理風(fēng)險最大。這時公司必須盡快獲取一項優(yōu)勢，否則該公司將不得不依附于已經(jīng)取得產(chǎn)品知名度和占有該市場的經(jīng)營者或公司。市場滲透戰(zhàn)略旨在通過在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售來達到公司目標(biāo)。而擴大產(chǎn)品的銷售可以通過以下幾條途徑進行：

37、改變現(xiàn)有顧客的購買方式，使他們每一次的購買數(shù)量增加或購買頻率加大； 吸引潛在顧客購買產(chǎn)品； 吸引競爭對手的顧客轉(zhuǎn)而購買本公司產(chǎn)品，以增加市場份額。前兩條途徑促使整體市場規(guī)模的擴大，而第三條途徑則增加了本公司的市場占有率。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略通過在現(xiàn)有市場上推出主流產(chǎn)品的方式擴大公司的整體銷售額。對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進和發(fā)展可以通過如下途徑進行：增加產(chǎn)品新的特點；提供不同質(zhì)量水平的產(chǎn)品；提供不同型號的產(chǎn)品。市場發(fā)展戰(zhàn)略的目的是把現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場。新市場的選擇范圍如下： 地域上的新市場，如海外市場；目前未使用該產(chǎn)品的新的消費者市場。2. 全面型戰(zhàn)略一個公司也可以選擇在本行業(yè)內(nèi)全面擴展公司業(yè)務(wù)這樣一個類型的公

38、司戰(zhàn)略。這種形式的發(fā)展又有三種不同方式：前向延伸性發(fā)展；后向延伸性發(fā)展；橫向延伸性發(fā)展。前向延伸性發(fā)展作為一種公司發(fā)展戰(zhàn)略其含義是公司著眼于分銷渠道中下一個分銷角色，這一角色在目前看來還屬于公司產(chǎn)品的一類購買力者。例如，生產(chǎn)商會把批發(fā)商或零售商作為其分銷渠道中下一個分銷角色。因此，前向延伸性發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過收購其批發(fā)商、零售商或通過擴展自身業(yè)務(wù)來取代現(xiàn)有批發(fā)商和零售商的作用。后向延伸性發(fā)展旨在通過獲取銷售渠中上一個角色，即產(chǎn)品或原材料的供應(yīng)商的所有權(quán)而使公司得到發(fā)展。汽車輪胎制造商創(chuàng)辦自己的工廠生產(chǎn)輪胎產(chǎn)品中使用的合成纖維，這樣的公司就是通過后向延伸性發(fā)展戰(zhàn)略求得公司發(fā)展的。3. 多種經(jīng)營

39、戰(zhàn)略公司發(fā)展的最后一個戰(zhàn)略是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。具體說來該戰(zhàn)略的含義就是把新產(chǎn)品打入新市場，或兼并其他已占有該市場的企業(yè)。多種經(jīng)營戰(zhàn)略有多種形式，最為常見的形式有： 產(chǎn)品或技術(shù)相關(guān)； 市場相關(guān)； 非產(chǎn)品或非市場相關(guān)。產(chǎn)品或技術(shù)多種經(jīng)營是指生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品，其市場定位可以與現(xiàn)有產(chǎn)品的市場定位相同，也可以不同。例如，生產(chǎn)定位于消費品市場的電子表的企業(yè)利用同種電子技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)工業(yè)用測量儀表，這就是以產(chǎn)品或技術(shù)多種經(jīng)營為發(fā)展戰(zhàn)略的一個例子。市場相關(guān)性多種經(jīng)營是指生產(chǎn)定位于相同市場的產(chǎn)品，而不強求這些產(chǎn)品利用相同的生產(chǎn)技術(shù)。例如，生產(chǎn)和銷售化妝品的公司可能會生產(chǎn)化妝包，這種產(chǎn)品和化妝品的市場定

40、位相同，但使用的生產(chǎn)技術(shù)卻完全不同。非產(chǎn)品相關(guān)性或非市場相關(guān)性多種經(jīng)營有時也稱做跨行業(yè)多種經(jīng)營，這種戰(zhàn)略是指開發(fā)并生產(chǎn)定位于新的消費群體的新產(chǎn)品。一家家庭娛樂公司為我們提供了這種經(jīng)營的一個例子，最初該公司致力于定位在旅游市場的非水上娛樂經(jīng)營，接下來他們興建了一個水上樂園，該樂園的目標(biāo)市場不同于先前業(yè)務(wù)的市場定位。以上介紹的發(fā)展戰(zhàn)略可以作為每一個尋求發(fā)展的公司的選擇。企業(yè)可以采用其中的一種發(fā)展戰(zhàn)略，也可以在管理水平和財務(wù)水平允許的情況下同時采用兩種或兩種以上的發(fā)展戰(zhàn)略。2.8 戰(zhàn)略性經(jīng)營單位的發(fā)展戰(zhàn)略波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)是一個著名的咨詢企業(yè)，它創(chuàng)立了一

41、種制定戰(zhàn)略性計劃的方法，該方法可以根據(jù)戰(zhàn)略性經(jīng)營單位( S B U)的市場份額和發(fā)展?jié)摿ζ溥M行劃分。如圖2 - 3，戰(zhàn)略性經(jīng)營單位可以基于各自在表中的位置選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略。資料來源：Adapted from B.Hedley ，“ Strategy and theBusiness Portfolio，”Long Range Planning，F(xiàn)ebruary 1977，P. 1 2 .圖2-3 波士頓咨詢集團矩陣縱軸表示每一個S B U市場份額的年增長率。以10%線為分界，劃分出高低百分比兩個區(qū)域。橫軸表示每一個S B U與行業(yè)主流企業(yè)相比所占的市場份額，這里表示的市場份額是一個相對的概念

42、，而不是我們平時所說的絕對市場占有率。如果一個S B U的相對市場份額是1 . 5，則表示該S B U所在企業(yè)是市場的領(lǐng)先企業(yè)，而且它的市場占有率是僅次于該企業(yè)的競爭對手的1 . 5倍。如果一個企業(yè)的相對市場份額是0 . 8，則表示它是該市場主流企業(yè)市場占有率的8 0 %。相對市場占有率把每一個S B U和市場主流企業(yè)聯(lián)系起來，和絕對市場占有率相比它為我們提供了更多的關(guān)于企業(yè)的市場地位的信息。1 . 5線劃分出高低兩個相對市場占有率區(qū)域。圓的面積表示每一個S B U為整個企業(yè)銷售量所做出的貢獻程度的大小。圓面積越大，則表示該S B U對公司總銷售量的貢獻越大。這樣根據(jù)每一個S B U的特點，我

43、們將其分別劃分到四個區(qū)域來表示四種不同的SBU：(1) 第一類。第一類S B U的相對市場占有率與本市場的其他競爭者相比較高，但它所處的行業(yè)的年增長率很低。屬于這一種類的S B U能夠賺得足夠多的利潤以支付其經(jīng)營費用，但其較低的行業(yè)增長率又決定了它不能大規(guī)模投資于該行業(yè)。因此此類S B U賺得的利潤可以投資于有更好發(fā)展?jié)摿Φ腟BU。(2) 第二類。第二類SBU的相對市場占有率較高，而且其所處行業(yè)的年增長率也很高。為滿足其較高的發(fā)展速度，需要注入大量資金。(3) 第三類。第三類S B U的相對市場占有率較低，但所處的行業(yè)的年增長率較高，其發(fā)展?jié)摿艽?。但其較低的市場占有率恰恰是管理者制定能夠帶來

44、相對市場占有率提高的戰(zhàn)略的一個最大威脅。(4) 第四類。第四類S B U不僅相對市場占有率很低，而且還處于一個低增長率的行業(yè)內(nèi)。其經(jīng)營也許并沒有出現(xiàn)虧損，但所得利潤也只能夠勉強維持其運作和保持其市場份額。對一個企業(yè)的S B U進行如上分類將有助于界定每一個S B U目前的位置，從而也對管理者所能采取的提高經(jīng)營效率的戰(zhàn)略觀點指出了方向。S B U的特點也許會隨著增長率或市場地位的變化發(fā)生變化，以下四種戰(zhàn)略行為就可以幫助管理者來改變SBU的特點：(1) 利用第一類S B U的成果。本戰(zhàn)略強調(diào)花大力氣保持其市場占有率，以便能夠從中獲得更多利潤。(2) 發(fā)展第二類S B U。本戰(zhàn)略強調(diào)繼續(xù)投資于第二類

45、S B U以保持其較高的發(fā)展速度和較高的市場占有率。最終此類S B U的發(fā)展速度會趨于緩慢而成為第一類S B U，這時它們會賺取利潤供新的第二類S B U發(fā)展。( 3 ) 改造第三類S B U。本戰(zhàn)略有以下兩種觀點： 制定能夠提高第三類S B U市場份額的戰(zhàn)略； 把資金從該類S B U中撤出，投資到更有發(fā)展前景的S B U中。(4) 取消第四類S B U。此類S B U的市場份額低，發(fā)展?jié)摿π。虼俗钜藞?zhí)行撤資戰(zhàn)略。撤出的資金可以投資到有發(fā)展?jié)摿Φ腟BU的經(jīng)營中。小結(jié)本章是制定作為機會分析基礎(chǔ)的策略性計劃的一個概述。企業(yè)管理者在制定計劃的過程中，必須對企業(yè)面臨的市場機會進行充分分析，以便選出一

46、個與市場機會最為適合的戰(zhàn)略。由于可見，企業(yè)成功地制定發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件是對市場機會進行充分的分析。以下各章將細致介紹完成整個機會分析的過程和方法。機會分析以市場需求分析開始，在第3章和第4章中加以介紹。注釋1. See Philip kotler ，Marketing managementA n a l y s i s，P l a n n i n g，and Contro l，Englewood cliff，NJ：Prentice-Hall，1980，P.64.2. See Derek F. A b e l l，“strategic Wi n d o w s，”Journal of marke

47、ting. C h i c a g o，I L：J u l y，1 9 7 8，PP.21-26.3. Op cit，P.76.4. See Peter F. Drucker，M a n a g e m e n t：Ta s k s，R e s p o n s i b i l i t i e s，Practice. New Yo r k，N Y：Harper &Row，1974，P75.5. Ibid.6. Colowyo Coal company，Colowyo magazine.Meeker，CO：Spring，1980，P1.7. See Peter F .Drucher，P101.下載

48、第二部分外部分析下載第3 章市場需求分析市場需求分析包括： 認定一個市場； 找出該市場的特征； 評估該市場的潛力； 預(yù)測一項特定投資的收益。本章將論述前三個部分，第5章將在第4章分析競爭對市場的影響的基礎(chǔ)上論述對投資收益的預(yù)測。3.1 認定一個市場在討論市場需求分析時，常常會涉及一個基礎(chǔ)性的概念，這就是產(chǎn)品或服務(wù)市場，該市場事實上是由多個帶有各自特征的子市場構(gòu)成的。就像我們在談及汽車市場時，我們說的是由眾多子市場和細分市場組成的大市場。通常可以用幾種方法把這個大市場劃分成不同的子市場。例如：我們可以依據(jù)不同消費者對汽車大小的不同需求把汽車市場劃分為四個子市場：大型汽車市場、中型汽車市場、小型汽

49、車市場和微型汽車市場。這種把一個市場劃分成幾個組成市場的過程通常稱為市場細分。對一個市場進行細分的前提是不同子市場的消費者的特點是不相同的，他們分別組成不同的消費者群體。對市場進行細分還基于這樣一個現(xiàn)實，這就是如果把所有的消費者看成是一個整體的市場，那么這個市場就太為龐雜，無特點可尋了。例如，一個新的產(chǎn)品或服務(wù)是面向青少年的，則整個市場的1 3歲到1 9歲這一部分就應(yīng)該成為該產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)市場了。3.2 市場細分的標(biāo)準(zhǔn)在進行市場細分時通常采用如下幾種標(biāo)準(zhǔn)：地域、人口、產(chǎn)品用途和產(chǎn)品偏好。本章將采用市場坐標(biāo)的方式來介紹怎樣結(jié)合使用這幾種標(biāo)準(zhǔn)對市場進行細分。3.2.1 按地域或人口劃分市場最為常

50、見的劃分市場時用的標(biāo)準(zhǔn)是地域和人口標(biāo)準(zhǔn)。按地域標(biāo)準(zhǔn)劃分市場時，通常使用的指標(biāo)是城市、貿(mào)易區(qū)域、州、地區(qū)和國家。這些劃分單位對于很多產(chǎn)品來說是很合理的。例如，雪地汽車只有在經(jīng)常下雪的地區(qū)才會有人購買。這些地區(qū)就可以被看做是市場細分的地域單位。按人口劃分市場時，通常使用的指標(biāo)是性別、年齡、收入、受教育水平。下面我們要談到的“市場坐標(biāo)”方法舉例中使用的就是年齡和性別作為服裝市場細分的劃分指標(biāo)。這些劃分指標(biāo)適用于多種產(chǎn)品或服務(wù)的市場細分。工業(yè)品消費者市場的地域或人口特征也可用于工業(yè)品市場的細分。事實上，一些工業(yè)品市場的消費者是存在地域分布上的集中性和工業(yè)品使用上的集中性的。俄亥俄州的輪胎工業(yè)和加利福尼

51、亞州的電子工業(yè)就具備此特征。3.2.2 按產(chǎn)品的用途劃分市場把消費者對產(chǎn)品的不同用途作為市場細分的基礎(chǔ)是目前新出現(xiàn)的一種市場細分方法。消費者被分成兩類：使用者和非使用者。使用者又分成少量使用者、中等程度使用者和多量使用者。一些產(chǎn)品的市場狀況是在數(shù)量上占比例很小的消費者卻組成了該產(chǎn)品的主要購買者。乘飛機旅行、汽車租賃、寵物食品、染發(fā)都屬于這類產(chǎn)品。因此，在對某些產(chǎn)品進行市場細分時，產(chǎn)品使用頻率就成了一項重要的劃分指標(biāo)。3.2.3 按需求偏好劃分市場另一個市場細分的方法建立在消費者購買或使用一種產(chǎn)品所獲得的收獲之上。一項研究表明，牙膏市場的細分基礎(chǔ)是味道、產(chǎn)品外觀、牙齒潔白度、防腐蝕度和價格。所有

52、這些指標(biāo)都可以成為消費者期望獲得的主要收益。反過來，每一個以獲利為基礎(chǔ)的細分市場又由不同地域、不同性格、不同生活方式的消費者組成。這樣就做到了每兩個細分市場都各不相同。3.3 市場網(wǎng)格市場細分的一個基本的工具是將市場網(wǎng)格化。市場網(wǎng)格是一個二維的表格，它根據(jù)潛在消費者的不同特點將市場劃分成眾多的細分市場。網(wǎng)格分析中有兩個主要的概念，第一個是在劃分市場時使用的是潛在“消費者”的特點。這就保證了我們是從市場的角度而不是從產(chǎn)品的角度來觀察這個市場的。第二個重要的概念是我們使用的是“潛在”消費者的特點，而不是“現(xiàn)有”消費者的特點來劃分市場的。通常在全面地描繪一個市場時需要使用一整套的網(wǎng)格，因此首先要從能

53、夠區(qū)分不同消費者的一套特點指標(biāo)的研究開始，在得出每一個特點指標(biāo)對一個既定市場能產(chǎn)生的影響之前，必須先對其進行分析。通常情況下，這些特點指標(biāo)包括地域、社會分析、行為和心理特點。我們的目標(biāo)是劃分出一個特殊的市場而不是要找到一個籠統(tǒng)意義上的市場。對于多數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)而言，它不是任何人都可以消費的，因此，找出那些最有可能購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人或公司就很重要。在列出潛在消費者的特點指標(biāo)之后，接下來要做的就是真正意義上的建立網(wǎng)格了。圖3 - 1和圖3 - 2是鞋類市場的兩種網(wǎng)格。每種網(wǎng)格中的一個表格代表了一個鞋類的細分市場。每種特點指標(biāo)都可以用來劃分一個細分市場。反過來，在每一個細分市場上收集數(shù)據(jù)又可以用來描

54、繪整個大市場的特點。這兩種網(wǎng)格描繪了市場細分的劃分方法，這種方法將整個市場劃分成眾多的子市場。圖3-1 鞋類市場的市場網(wǎng)格1圖3-2 鞋類市場的市場網(wǎng)格2第一種網(wǎng)格中的兩個陰影格代表了兩種完全不同的細分市場。消費者所需要的鞋的款式、對款式的強調(diào)、他們愿意光顧的商店、購買動機等因素通常會大為不同，正因為這些不同點才最終形成了兩個不同的細分市場。07 812 1325 2640 4165 65及以上年齡性別男性女性較低中等較高收入活動休閑正式工作娛樂和運動第二種網(wǎng)格中的兩個陰影格很明顯也代表了兩種不同的細分市場。一名環(huán)衛(wèi)工人和一名銀行總裁不會被認為會穿著同一種鞋去工作，他們也不會在相同的貨架前買鞋

55、。在進行市場分析時，出現(xiàn)一個細分市場就表明存在一個潛在的消費者群體，他們具有相似的特點并可以界定一個細分市場。對于較小的公司，一個或是少數(shù)幾個細分市場就可以滿足生產(chǎn)的需求，而大型公司由于它將要開發(fā)或已經(jīng)擁有一整套的產(chǎn)品和服務(wù)，因此它需要選擇多個細分市場作為其目標(biāo)市場。而不管企業(yè)選擇的是一個市場還是多個市場，這種分析都能夠適用。表3-1 消費者特點種類： 特點： 消費者：社會經(jīng)濟最終消費者行業(yè)年齡規(guī)模性別雇主人數(shù)收入工廠數(shù)目職業(yè)組織的類型教育行業(yè)婚姻狀況消費行為 消費的品牌決策方式代金券的兌換成長潛力光顧的商店國有與獨資比忠誠度分銷方式消費心理 態(tài)度管理態(tài)度下載(續(xù))個性特點管理意識意識管理方式

56、消費傾向管理價值習(xí)慣閱讀興趣 這兩部分都包含有心理因素。表3 - 1列出了市場細分的一些劃分指標(biāo)，這些指標(biāo)是從消費者特點和該行業(yè)市場特點兩個角度給出的。另一種建立能夠描述一個市場的網(wǎng)格的方法是“組成”方法。該方法是先找出不同的細分市場，然后將其組合形成一個大市場。這兩種方法的結(jié)果是相同的：都是按照不同的消費者來劃分市場。圖3 - 3描述的就是一個工業(yè)品市場如何按照這種方法進行市場細分的。這是一個鉆油機械裝置的構(gòu)成部件的市場。在進行消費者分析的過程中發(fā)現(xiàn)該市場由一家公司控制。該公司占該市場原廠裝配產(chǎn)品銷售額的8 0 . 5 %，其他市場份額由其他幾個公司占有。這家大公司被認為占有絕對的市場份額，

57、并被認為組成了該產(chǎn)品市場的一個特殊市場。這一市場細分的方法也可以用來研究能夠組成整個市場的全部細分市場。有時在市場分析過程中，從部分細分市場到全部細分市場再到整個市場的研究順序是很有益的，下面我們將要研究這種方法。圖3-3 離心泵零部件市場的原廠裝配品細分市場3.4 市場細分的另一種方法有時一些企業(yè)家在進行市場細分時發(fā)現(xiàn)使用傳統(tǒng)的劃分方法比較困難，其原因是在進行一個細分市場的分析時必須同時考慮幾個劃分指標(biāo)。換句話說，在一定人口規(guī)模情況下要考慮不同的收入水平，在一定的收入水平上又要考慮不同的年齡階段等等。為了避免這種分析上出現(xiàn)的混亂情況，一種新的劃分方法應(yīng)運而生。企業(yè)家在使用這種新的劃分方法進行

58、細分市場的分析時不必同時考慮眾多的劃分指標(biāo)。這一方法被一些企業(yè)家廣為使用，他們用某一特定的劃分指標(biāo)，如人口、行為模式、地理位置及需求偏好來研究市場中潛在的消費者。如果這些企業(yè)家有機會參觀一家與其公司相似的企業(yè)，他會看著進出該企業(yè)大門的消費者而在頭腦中勾畫他們的特點。一個市場的不同細分市場應(yīng)該是本質(zhì)上相同而外在表現(xiàn)相異的。也就是說，如果將年齡作為劃分指標(biāo)，那么任何一個細分市場內(nèi)部的消費者都應(yīng)處于相近的年齡段中，而其他細分市場的消費者應(yīng)與這一細分市場的消費者分處于不同的年齡階段。該方法的最基礎(chǔ)的一步是找出一名特定的消費者將其作為一個細分市場的核心，然后以其為出發(fā)點確定該細分市場的特點，如年齡、性別

59、、偏好、地理位置等等。將這些指標(biāo)特點確定以后，再圍繞這個核心找出其他有相似特征的消費者。為便于日后參考，可以以這個核心消費者的名字為該細分市場命名。這樣一個具有顯著特征的細分市場就建立起來了。該方法的第二步是確定一個與第一個核心消費者有顯著差異的消費者，然后重復(fù)其他步驟，直至建立第二個細分市場。這幾個步驟可以重復(fù)使用直到全部具有顯著特征的細分市場都建立起來為止。最后還可以進行的一步工作是將在全部細分市場中都存在的相同特征排除，以進一步清晰地界定不同的細分市場。在劃分出不同的細分市場之后，應(yīng)該對每一個細分市場的潛在獲利程度進行評價，以免錯誤地將獲利能力低的市場作為企業(yè)的目標(biāo)市場。使用這種方法進行

60、市場細分的優(yōu)點在于，在一個時間點上只需對能代表細分市場整體特點的一個核心消費者進行研究，所以許多企業(yè)家認為這種方法與市場網(wǎng)格法相比較為簡便。由于它是從一個核心消費者的角度來研究整個細分市場的特點的，所以在建立每一個細分市場的框架時就避免了煩瑣，而且市場界定很清晰。3.5 對商機的一個快速而粗略的評價盡早地決定一項投資是否需要額外的時間和資金的投入往往是很必要的?；ㄉ蠋讉€月的時間和幾百美元最終只是發(fā)現(xiàn)這個投資項目是不可行的，這未免有點浪費。在評估一項打入現(xiàn)有市場的投資時，可以收集到足夠多的信息來仔細研究這項新的投資是否有可能占領(lǐng)一塊足夠大的市場并為投資者帶來必要的回報。包括零售業(yè)調(diào)查、服務(wù)業(yè)調(diào)查