薪酬管理與KRA管理知識(shí)體系

1、WORD.114/114什么是KRA？KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。它是對(duì)組織使命、 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%84%BF%E6%99%AF o 愿景 愿景與 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，使關(guān)鍵要素的集合。 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E

2、6%9D%9C%E6%8B%89%E5%85%8B o 杜拉克 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注8個(gè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物與金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感。當(dāng)然，對(duì) 于具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、部狀況等因素來(lái)合理確定自己的KRA。 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的還可定義為： (1)工作的主要領(lǐng)域，即為了取得盡可能好的結(jié)果要在這些領(lǐng)域作出良好的成績(jī)。 (2)工作成功的關(guān)鍵。 (3)目標(biāo)管理的主要課題。 (4)管理人員必須取得成功結(jié)果的那些領(lǐng)域。 (5)在工作中不是完全成功就是徹底失敗的那些領(lǐng)域。 (6)要取得目標(biāo)階段成功，應(yīng)最優(yōu)先考慮的課題所在的領(lǐng)

3、域。 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的作用 關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域最有價(jià)值的用途是促使管理人員把有限的資源，如時(shí)間、資本、人力以與工廠和設(shè)備等，用于最重要的事物，并通過(guò)自己的努力，從這些事物中取得最高的報(bào)酬。有了關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域，管理者可以避免陷入“事務(wù)”或“忙亂”的圈子，就不會(huì)終日忙忙碌碌，而不確定他首先應(yīng)該忙碌什么。 選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的指導(dǎo)原則 選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域時(shí)，要用積極的詞，而不用消極的詞。請(qǐng)看下列原則： 用結(jié)果，不用過(guò)程 用產(chǎn)出，不用投入 用目的，不用手段 用結(jié)果，不用工具 用結(jié)果，不用程序 用什么，不用什么 以木匠的簡(jiǎn)單工作作為例子，木匠的職責(zé)是建造房屋或其他各種物件。什么是他的關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域呢?在第一個(gè)方案中，列

4、出的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?yàn)椋?第一方案： 釘釘子 打錘子 訂購(gòu)材料 鋸木板進(jìn)行測(cè)量 在這里，這個(gè)木匠所列出的容是用消極的語(yǔ)言述清楚的：他開(kāi)列了他所用的工具，列出了投入而不列出產(chǎn)出，用活動(dòng)代替結(jié)果，列出了要花費(fèi)的勞動(dòng)而不是要達(dá)到的結(jié)果。 一年后他如何衡量他的工作是成功還是失敗?試想在這個(gè)方案下，如何知道工作干得好，或是不好呢?答案是含糊的。我們所要求的是對(duì)結(jié)果的衡量，所以準(zhǔn)備了第二個(gè)方案。 第二方案： 完成物件的數(shù)量完成的質(zhì)量完成的時(shí)間材料的成本 勞動(dòng)的成本現(xiàn)在，這個(gè)木匠才算是寫出了他的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。注意，第二個(gè)方案所作的改變是把重點(diǎn)由第一個(gè)方案中的投入和活動(dòng)，轉(zhuǎn)向最終要取得的重要結(jié)果。而要取得成功

5、，他也必須在這些方面作出良好的成績(jī)的前提下，接受評(píng)價(jià)。 這個(gè)例子說(shuō)明了投入和產(chǎn)出以與活動(dòng)和結(jié)果之間的區(qū)別。顯然，揮動(dòng)鐵錘是一個(gè)活動(dòng)，或叫投入。如果不是為了要達(dá)到某種最終目的或叫產(chǎn)出，那么木匠揮動(dòng)錘子又有什么實(shí)際意義呢?產(chǎn)出物件或結(jié)果就是要完成的物件數(shù)，這就是我們強(qiáng)調(diào)決定關(guān)鍵領(lǐng)域的重點(diǎn)所在。 如何選擇關(guān)鍵領(lǐng)域? 許多管理人員發(fā)現(xiàn)，用“兩段法”可以很容易地確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。第一段，管理人員應(yīng)制訂主要工作責(zé)任或職責(zé)表。第二段，仔細(xì)研究每一項(xiàng)工作責(zé)任，以確定是否應(yīng)該定為關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。 關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的主要類別 關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域常屬于下列四個(gè)主要類別或級(jí)別中的一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。 管理人員應(yīng)根據(jù)這些類別分析

6、工作，以確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域是否適宜。這些類別為： (1)數(shù)量：例如，收入和產(chǎn)量水平。 (2)質(zhì)量：例如，顧客欲望的滿足程度，產(chǎn)品的質(zhì)量的好壞。 (3)與時(shí)：例如，制訂時(shí)間表和顧客的要求。 (4)成本：例如，服務(wù)成本和制造成本水平。 KRA與 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/KPI o KPI KPI的關(guān)系 確定KRA后，接下來(lái)需要定義每個(gè)KRA的 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E6%88%90%E5%8A%9F%E5%9B%A0%E7%B4%A0 o 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素， 并設(shè)計(jì)相應(yīng)的衡量指標(biāo)

7、，即公司級(jí)的KPI。 采用KRA方法尋找 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/KPI o KPI KPI，一般從下列問(wèn)題的提問(wèn)和分析中找到KRA。 必須在哪些方面取得成績(jī)？ 成果分為哪幾個(gè)方面？ 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？ 把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了。 KRA法的優(yōu)點(diǎn)與應(yīng)用 KRA法比一般的 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理更為實(shí)際，它著重強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，與客戶的要求或需求掛鉤

8、。KRA的英文定義是： “A major category of customer requirements that is critical for the organizations success is called a Key Result Area（KRA）。譯成中文的意思是：那些對(duì)組織成功至關(guān)重要的客戶要求的主要類別叫做KRA。它的意思是，客戶的要求，就應(yīng)當(dāng)是部門與個(gè)人的目標(biāo)或稱關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。我們通常犯的錯(cuò)誤，是根據(jù)自己的主觀想法去制定目標(biāo)。而KRA法告訴我們，要關(guān)注客戶需求，只有客戶的需才是部門和個(gè)人所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。除此之外，任何其它目標(biāo)都將是沒(méi)有意義的。因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)或組織的成功

9、，是在有了堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之后，才能夠成功的，沒(méi)有客戶，就沒(méi)有企業(yè)。 KRA法的一個(gè)偉大之處就是讓我們忘掉傳統(tǒng)的，主觀的目標(biāo)概念，代之以根據(jù)客戶的要求去制定關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，客戶的要求，是工作規(guī)劃的前提，邏輯起點(diǎn)，第一推動(dòng)和基石。顯 然，每個(gè)部門要么是服務(wù)于外部客戶，要么是服務(wù)于部客戶，或二者類型的客戶兼而有之。如市場(chǎng)部門的外部客戶應(yīng)是終端用戶；經(jīng)銷商或渠道與全國(guó)各地區(qū)各中 心和技術(shù)中心是部客戶。而市場(chǎng)部門的工作重心和重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在外部客戶即終端方面。針對(duì)終端進(jìn)行規(guī)劃應(yīng)當(dāng)占到市場(chǎng)部門70%以上的資源分配、精力、人力和 時(shí)間。因此，當(dāng)一個(gè)部門或個(gè)人在規(guī)劃月度工作時(shí)，首先必須要問(wèn)這樣幾個(gè)問(wèn)題：我的外部客戶

10、或部客戶是什么？他們的需求或要什么？我將怎樣根據(jù)他們的要求去確定我這個(gè)部門、我個(gè)人在這個(gè)目的“關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域”？提出并正確地回答這些問(wèn)題，將會(huì)有助于我們緊緊地圍繞市場(chǎng)，圍繞客戶去規(guī)劃工作和做事情，而不僅僅是從主觀出發(fā)和從部門職能出發(fā)。 如何正確理解績(jī)效考核中的KPI與KRA可現(xiàn)實(shí)中一定也會(huì)有不少員工或?qū)I(yè)人力資源者也提出什么是KRA？、什么是KPI？這些指標(biāo)同員工有什么關(guān)系？為什么要實(shí)施績(jī)效管理？下面我將和大家一起來(lái)正確理解：如何理解KRA和KPI首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效 結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。在明確愿景與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來(lái)我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿

11、景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物與金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對(duì)于我們具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、部狀況因素來(lái)確定KRA。明確KRA后，接下來(lái)就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。工作職責(zé)是什么？需要完成哪些主要任務(wù)？工作能為公司創(chuàng)造怎樣的價(jià)值？一定有不少員工也曾有過(guò)這樣的困惑。不清楚這些問(wèn)題，就如

12、同不清楚作戰(zhàn)計(jì)劃的戰(zhàn)士，盡管端著機(jī)槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)，卻與團(tuán)隊(duì)失去了聯(lián)系，由于 不了解戰(zhàn)事的整體狀況，也不了解自己對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)所起的作用，即便是再驍勇的戰(zhàn)士也會(huì)被磨得筋疲力盡，甚至對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)役也失去信心。企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展就是一場(chǎng)自我完善并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)役。作戰(zhàn)前思路清晰、運(yùn)籌帷幄、部署得當(dāng)是獲勝的關(guān)鍵因素。KRA和KPI是企業(yè)作戰(zhàn)思路清晰的保證。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織部流

13、程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。如何建立KPI體系先來(lái)了解一下，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一個(gè)重要的SMART原則。S即Specific，代表具體的，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代

14、表可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R即Realistic，代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T即Timebased，代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立KPI體系的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，它的落實(shí)需要全體員工的參與。建立KPI體系，首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)

15、因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進(jìn)一步細(xì)化，分解為更細(xì)的KPI與各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)?；趹?zhàn)略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進(jìn)行測(cè)評(píng)的過(guò)程，就是統(tǒng)一全體員工逐步認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各級(jí)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。如何理解績(jī)效管理績(jī)效管理是管理者和員工就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI

16、來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI，只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力?？?jī)效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過(guò)績(jī)效管理，員工可以知道上級(jí)希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)上級(jí)必須介紹。通過(guò)有效的管理途徑既可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，又可以提升管理的水平，還可以促進(jìn)企業(yè) 的效益。績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)。如何理解績(jī)效管理與員工關(guān)系通過(guò)對(duì)上述問(wèn)題的解釋，我們可以看出，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工必須全部參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)

17、理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以與員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷 溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)員工來(lái)而言由于每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)與進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，通過(guò)有效的溝通，充分考慮到職位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果不能控制，可以作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)或者掛鉤的權(quán)重小一些。 但是，跨部門的指標(biāo)應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，同

18、時(shí)也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評(píng)價(jià)的。KPI體系從設(shè)計(jì)到形成，從運(yùn)行到評(píng)價(jià)，每一個(gè)步驟都與每一位員工息息相關(guān)。通過(guò)KPI體系的梳理，員工可以明晰自己的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，確切地知道自己為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)，從而使員工最大程度地參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)。企業(yè)要保證戰(zhàn)略目標(biāo)體系各項(xiàng)指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，制定一套合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系必不可少。KPI的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束。關(guān)于目標(biāo)管理與績(jī)效考核的述1、下決心推行目標(biāo)管理與考核的重要目的：建立正確工作行為和目標(biāo)成果評(píng)價(jià)尺度，引導(dǎo)和激勵(lì)員工承擔(dān)工作職責(zé)，做出積極貢獻(xiàn)，徹底破除“大鍋飯”心態(tài)，在企業(yè)中形成“良性競(jìng)爭(zhēng)，激

19、發(fā)潛力”的工作氛圍，讓公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門職責(zé)能夠有效落實(shí)到個(gè)人的日常行為，從而確保企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。2、一般原則：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則：促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)合作，團(tuán)隊(duì)的達(dá)標(biāo)率是個(gè)別崗位績(jī)效考評(píng)的重要指針，同時(shí)下屬團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)也直接影響其領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)考核。(2)客觀原則：以日常管理中的工作圍記錄為基礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合。(3)全員參與原則：常務(wù)副總經(jīng)理以下的所有人員都應(yīng)當(dāng)按照本方案來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，常務(wù)副總經(jīng)理與以上領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)由董事會(huì)決定。一般員工按季度考核，副科級(jí)至部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)半年考核一次，副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只進(jìn)行年終考核。3、具體思路：(1) 由人力資源部部長(zhǎng)協(xié)助總經(jīng)理或常務(wù)副總對(duì)各分管副總與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行目

20、標(biāo)管理與目標(biāo)制定的培訓(xùn)；(2) 由常務(wù)副總向各分管副總傳達(dá)公司本年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以與階段性目標(biāo)，依據(jù)各項(xiàng)目的生產(chǎn)進(jìn)度表，要求各分管副總在其職責(zé)圍拿出具體方案以保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(3) 由各分管副總指導(dǎo)其分管部門的部長(zhǎng)盡快制定部門目標(biāo)，部門目標(biāo)需由分管副總、常務(wù)副總與總經(jīng)理逐級(jí)審核，必要時(shí)可召集相關(guān)人員與會(huì)討論。(4) 部門目標(biāo)確定后，各部長(zhǎng)再逐級(jí)下放指標(biāo)到各科室、各班組，最終到個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)在制定員工目標(biāo)時(shí)應(yīng)與員工充分溝通。(5) 所有的目標(biāo)必須達(dá)到以下的標(biāo)準(zhǔn)：基于工作而非人（另行討論）為人所知，要予以公布具體且可測(cè)量，著重從數(shù)量、質(zhì)量與交期（時(shí)限）來(lái)界定付諸書(shū)面文字可以達(dá)到，并且必須通過(guò)努力才能

21、夠達(dá)到經(jīng)過(guò)同意確定有時(shí)間限制，對(duì)于需要分階段實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)規(guī)定各階段目標(biāo)達(dá)成度。標(biāo)準(zhǔn)可變，考核中出現(xiàn)的指標(biāo)過(guò)高或過(guò)低情況，可以在下次考核中調(diào)整。如果公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解成如表所列的四大類目標(biāo)，將這四大類目標(biāo)進(jìn)行二級(jí)、三級(jí)分解就能找到各部門、各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)（示例見(jiàn)表2、表3、表4）。各項(xiàng)目標(biāo)經(jīng)人事委員會(huì)審核通過(guò)后，于3月底的第一季度考核中正式實(shí)施。表1：公司目標(biāo)（借鑒BSC的方法）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)狀完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成百分比財(cái)務(wù)類銷售收入利潤(rùn)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率客戶類訂單（市場(chǎng)）交貨期（供貨）產(chǎn)品質(zhì)量部經(jīng)營(yíng)類成本控制生產(chǎn)效率員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步培訓(xùn)與激勵(lì)表2：以采購(gòu)部門來(lái)說(shuō)明如何制定各部門的關(guān)鍵考核

22、指標(biāo)工作容考核項(xiàng)目考核指標(biāo)與加扣分方式比重委外加工一次合格率98%，每1%，1分10成本控制率100%，每1%，1分8交貨期09年5月5日，每1天，0.5分10鉚焊件采購(gòu)一次合格率成本控制率交貨期毛壞采購(gòu)一次合格率成本控制率交貨期配套件采購(gòu)一次合格率成本控制率交貨期！合格率=合格件/總采購(gòu)件；成本控制率=實(shí)際價(jià)格/價(jià)格基準(zhǔn)，成本控制率越低越好表3：如何選擇個(gè)人的關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI職責(zé) 項(xiàng)目 定義 選擇角度上司的關(guān)心度后工序要求度現(xiàn)況不穩(wěn)定度合計(jì)權(quán)重采購(gòu)成本控制成本控制率=實(shí)價(jià)/價(jià)格基準(zhǔn)9 7 824 22% 采購(gòu)交期本月25日前完成9 9 8 26 24% 采購(gòu)質(zhì)量一次合格率=合格量/采購(gòu)總量

23、8 8 8 24 22% 市場(chǎng)行情收集調(diào)研報(bào)告(月度或季度)7 5 6 18 17% ERP錄入采購(gòu)訂單、委外訂單、采購(gòu)發(fā)票、供應(yīng)商、付款單據(jù)等6561716%表4：以招聘專員來(lái)說(shuō)明如何制定各崗位員工的關(guān)鍵考核指標(biāo)工作容（依任務(wù)重要性為序）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)與加扣分方式比重人員招聘（搜索人才、面試、資格條件審查工作）1招聘完成率90%，每1%，1分102人員合格率每一人不合格扣1分，全部合格加1分103招聘期限依據(jù)招聘難度，提前1個(gè)月與用人部門確定招聘期限，每延誤1天扣0.5分104招聘費(fèi)用綜合校園、網(wǎng)絡(luò)和本地招聘，一般人才400元/人，每超過(guò)10%扣1分。特殊人才依情況而定10制定人力資源規(guī)劃

24、與質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃5提交與時(shí)性1月10日前提交，每延誤一天扣0.5分56實(shí)施準(zhǔn)確性按季度檢查，每1處與進(jìn)度不符扣1分15負(fù)責(zé)員工入職與離職7手續(xù)齊全性員工登記表、勞動(dòng)合同、轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表、檔案、照片、辦卡、入職培訓(xùn)、安全教育、辭職報(bào)告、解除證明、離職清單等，每遺忘一項(xiàng)/次扣1分108與時(shí)性每超規(guī)定期限1天扣1分，造成損失的全扣8人力資源信息的錄入9精確度每錄錯(cuò)1處扣0.5分7定性考核10工作態(tài)度責(zé)任感、進(jìn)取心、主動(dòng)性、協(xié)調(diào)性、配合意識(shí)811自選項(xiàng)7對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)考核除了考慮關(guān)鍵考核指標(biāo)外，同時(shí)加入對(duì)員工工作態(tài)度的定性考察，比如考察員工的團(tuán)隊(duì)合作性、主動(dòng)承擔(dān)性等，但權(quán)重不應(yīng)超過(guò)20%。依照表4對(duì)本崗位所有

25、人員進(jìn)行考核，就可以得到本崗位的考核匯總表： 考核項(xiàng) 得分1234567891011總得分級(jí)別甲10111010514976.57695.5A已1110995138766690B丙999.585137765583.5B4、具體考核階段需要準(zhǔn)備的資料：包括日常工作量統(tǒng)計(jì)、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、設(shè)備開(kāi)動(dòng)率、設(shè)備維修記錄、項(xiàng)目進(jìn)展情況、出錯(cuò)記錄、返工記錄、調(diào)研報(bào)告、工作結(jié)束后的總結(jié)等原始文件，以準(zhǔn)確計(jì)算出各項(xiàng)考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。對(duì)一般員工進(jìn)行季度考核時(shí)，不需要自評(píng)，先由其直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常工作記錄進(jìn)行各考核項(xiàng)目的打分，再由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核，最終由部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)、匯總，分管副總簽字后，交由人力資源部存檔。對(duì)副科長(zhǎng)至部長(zhǎng)

26、級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核主要看其負(fù)責(zé)的科室或部門的總體業(yè)績(jī)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，輔之以指導(dǎo)力、協(xié)調(diào)性和滿意度的評(píng)價(jià)。有些部門一季度的日常記錄可能較少，但只有三個(gè)月的時(shí)間，很多情況能夠記得，也可以讓員工提供一些與考核項(xiàng)目相關(guān)的工作匯報(bào)，力求準(zhǔn)確。四月份以后，各部門都應(yīng)當(dāng)要求其員工通過(guò)各種不同的形式做好工作記錄，部門要按月統(tǒng)計(jì)，隨時(shí)檢查與督促，提升員工的責(zé)任感和積極性，使個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)都順利實(shí)現(xiàn)。季度考核一般安排在各季度末月的下旬，30日前，各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況的計(jì)算統(tǒng)計(jì)匯總工作要結(jié)束，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)得分排名情況，按照表5要求給出考核級(jí)別。員工考核分?jǐn)?shù)與級(jí)別匯總表不遲于下月5日前交由人力資源部，人力資源部提交人事

27、委員會(huì)確認(rèn)后，考核結(jié)果自即月起生效。 表5級(jí)別描 述各級(jí)別比例S持續(xù)超過(guò)要求標(biāo)準(zhǔn)10%A能達(dá)標(biāo)，偶爾超過(guò)要求標(biāo)準(zhǔn)20%B持平于要求標(biāo)準(zhǔn)50%C未達(dá)要求標(biāo)準(zhǔn)，尚需改善15%17%D遠(yuǎn)離要求標(biāo)準(zhǔn)，改善空間不大3%5% 部門人數(shù)不足10人的，則按照表6要求予以歸納級(jí)別。但S級(jí)要嚴(yán)格控制。 表6級(jí)別描 述考核得分S持續(xù)超過(guò)要求標(biāo)準(zhǔn)100以上A能達(dá)標(biāo)，偶爾超過(guò)要求標(biāo)準(zhǔn)9099.9B持平于要求標(biāo)準(zhǔn)8089.9C未達(dá)要求標(biāo)準(zhǔn)，尚需改善7079.9D遠(yuǎn)離要求標(biāo)準(zhǔn)，改善空間不大70以下人事委員會(huì)有權(quán)根據(jù)各部門綜合業(yè)績(jī)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)各部門的級(jí)別比例分布做出調(diào)整，對(duì)于不合理的級(jí)別分布有權(quán)修改。人事委員會(huì)可以要求

28、部門提供相關(guān)的日常工作記錄等資料，檢查各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況。員工認(rèn)為得到了不公正的考核，可以向人力資源部反映，人力資源部將根據(jù)實(shí)際情況向人事委員會(huì)提交并進(jìn)行調(diào)查?？己私Y(jié)果的運(yùn)用（1）考核結(jié)果對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)金的影響（略）（2）考核結(jié)果對(duì)于基本工資和長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)的影響（略）（3）員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)（4）幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系（5）提供員工績(jī)效改善建議特殊說(shuō)明：1、營(yíng)業(yè)系統(tǒng)仍然統(tǒng)一考核，一般員工的考核級(jí)別由營(yíng)業(yè)本部長(zhǎng)統(tǒng)一確認(rèn)；2、翻譯人員的季度考核在各部門進(jìn)行，其個(gè)人目標(biāo)應(yīng)包括部門業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)和其他翻譯任務(wù)；3、對(duì)于各班長(zhǎng)的考核也綜合其個(gè)人業(yè)績(jī)和其所在班組的總體業(yè)績(jī)；4、對(duì)于沒(méi)有班組、科室的部

29、門，其員工考核由部門領(lǐng)導(dǎo)打分，部門領(lǐng)導(dǎo)與分管領(lǐng)導(dǎo)一起確定級(jí)別。5、對(duì)于一些不能量化考核的工作，可以考慮做出可比較的考核項(xiàng)目。素質(zhì)模型素質(zhì)模型（Competence Model）編輯什么是素質(zhì)模型 素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以與知識(shí)與技能水平。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以與企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。 編輯素質(zhì)模型分類 （1）麥克利蘭的素質(zhì)模型美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭經(jīng)過(guò)研究提煉并形成了21項(xiàng)通用素質(zhì)要項(xiàng)，并將21項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)劃分為6個(gè)具體的素質(zhì)族，同時(shí)依據(jù)每個(gè)

30、素質(zhì)族中對(duì)行為與績(jī)效差異產(chǎn)生影響的顯著程度劃分為25項(xiàng)具體的素質(zhì)。6個(gè)素質(zhì)族與其包含的具體素質(zhì)如下：管理族，包括團(tuán)隊(duì)合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等；認(rèn)知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識(shí)與技能等；自我概念族，包括自信等；影響力族，包括影響力、關(guān)系建立等；目標(biāo)與行動(dòng)族，包括成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、信息收集等；幫助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶服務(wù)等。 （2）管理者勝任特征模型勝任力是指任何直接與工作績(jī)效有關(guān)的個(gè)體特質(zhì)、特點(diǎn)或技能等，在本質(zhì)上也就是應(yīng)該具備的素質(zhì)組合。有學(xué)者利用物元分析和可拓評(píng)價(jià)方法建立了基于管理技能、個(gè)人特質(zhì)和人際關(guān)系3個(gè)維度的勝任特征物元模型。管理技能的維度，包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、決

31、策能力、信息尋求和市場(chǎng)意識(shí)等；個(gè)人特質(zhì)的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動(dòng)性、分析思維和概括性思維等；人際關(guān)系的維度，包括人際洞察力、發(fā)展他人、關(guān)系建立、社會(huì)責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。 （3） 四種能力論Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質(zhì)可以分為4種，分別為：自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力。自我管理能力，包括自我尊重、正確對(duì)待權(quán)利的態(tài)度和自我控制等；人際關(guān)系能力，包括換位思考、正確預(yù)計(jì)他人的需要、考慮他人的行動(dòng)等；領(lǐng)導(dǎo)能力，包括建立團(tuán)隊(duì)、維持團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、建立共同愿景和鞏固團(tuán)隊(duì)等；商業(yè)能力，包括制訂計(jì)劃、管理預(yù)算、績(jī)效評(píng)估、成

32、本管理和戰(zhàn)略管理等。 Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz認(rèn)為這四個(gè)方面包含了管理培訓(xùn)的容，它們?yōu)榕嘤?xùn)課程的設(shè)計(jì)提供了依據(jù)。這四種能力是相互關(guān)聯(lián)的，有先后次序的，后續(xù)能力的發(fā)展是建立在前面能力發(fā)展的基礎(chǔ)之上的，它們存在可培訓(xùn)性的等級(jí)差異，排在前面的能力比后面的能力難以培訓(xùn)。 編輯素質(zhì)模型的建立 素質(zhì)模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，其一般建模方案為： 1、明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點(diǎn)和人力資源管理的核心問(wèn)題，以與企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么，同時(shí)，對(duì)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價(jià)值觀

33、以與員工的理解和認(rèn)同狀況，使得工作的重點(diǎn)能夠放在核心能力和關(guān)鍵行為上，以更好的確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。 2、選擇樣本和分組，根據(jù)崗位的具體要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從高績(jī)效和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行分析研究。 3、收集數(shù)據(jù)(用行為事件訪談法或其他方法)。通過(guò)對(duì)優(yōu)秀和一般人員大量的專業(yè)訪談來(lái)獲取模型崗位的第一手資料。 4、對(duì)第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。主要通過(guò)行為訪談報(bào)告提煉勝任特征，對(duì)行為事件訪談報(bào)告容進(jìn)行分析，歸納、統(tǒng)計(jì)出各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)頻次，并對(duì)行為表現(xiàn)的復(fù)雜度和廣度水平進(jìn)行編碼、歸類，得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素，提煉素質(zhì)項(xiàng)目，建立素質(zhì)模型。 5

34、、對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證，通過(guò)面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)，到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試，完成評(píng)估和確認(rèn)素質(zhì)模型，對(duì)不同性質(zhì)的能力采用不同的方法評(píng)估：全員核心能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；通用能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；專業(yè)技術(shù)能力由經(jīng)理專家根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力模式評(píng)審確定。 編輯素質(zhì)模型的作用 1招聘選拔： 基于素質(zhì)模型的招聘能夠以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使得那些對(duì)企業(yè)成功最為重要的素質(zhì)得到重視。因此，在人員招聘活動(dòng)中，依據(jù)崗位對(duì)任職者的素質(zhì)要求，通過(guò)適當(dāng)?shù)氖侄?，如面談、試題考核、案例分析等來(lái)確定候選人是否具備崗位期望的素質(zhì)特征，科學(xué)的進(jìn)行人員篩選，可以使個(gè)人素質(zhì)最大程

35、度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。這種基于素質(zhì)的招聘方法既能體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，又能確保企業(yè)獲得合適的員工，因而將素質(zhì)模型應(yīng)用于人員招聘中能夠確保其有效性。 2績(jī)效管理： 基于素質(zhì)的績(jī)效管理與薪酬管理系統(tǒng)，以素質(zhì)模型作為科學(xué)考評(píng)的一部分，以其為模板對(duì)組織成員所表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)組織成員在各方面的行為表現(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)對(duì)組織成員作出較客觀的評(píng)估，能夠?yàn)閮?yōu)秀員工達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，以與將組織愿景、價(jià)值理念與組織期望的行為融人到日常的工作中。當(dāng)一個(gè)組織成員的行為表現(xiàn)與素質(zhì)模型相符時(shí)，我們認(rèn)為該組織成員已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)的素質(zhì)要求或掌握相關(guān)的素質(zhì)，并以此為基礎(chǔ)，決定其崗位的晉升

36、、薪酬調(diào)整的幅度或其他激勵(lì)措施的實(shí)施。 3人才儲(chǔ)備建設(shè)： 將適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧希㈦S時(shí)為提高的職位儲(chǔ)備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。利用素質(zhì)模型界定作為合格人才的具體要求，識(shí)別有潛力的可培訓(xùn)對(duì)象與其需要加強(qiáng)的方面，并為其提供強(qiáng)化和發(fā)展的機(jī)會(huì)，有利于籌建強(qiáng)有力的后備干部隊(duì)伍，從而科學(xué)系統(tǒng)建立人才梯隊(duì)。 4個(gè)性化培訓(xùn)： 根據(jù)素質(zhì)模型，可以幫助明確組織成員的培訓(xùn)需求，可以按照素質(zhì)模型中涉與的素質(zhì)要求設(shè)置各種培訓(xùn)課程，在盡可能大的程度上確保受訓(xùn)者學(xué)到了技能，而且這些技能在實(shí)際工作中能夠真正發(fā)揮作用，以綜合提高同等培訓(xùn)的收益并降低培訓(xùn)成本，增強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的有效性。

37、5職業(yè)發(fā)展： 素質(zhì)模型能夠幫助組織成員進(jìn)一步明確素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)，從而更有效地開(kāi)展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為組織成員指明發(fā)展的道路，從而促進(jìn)組織成員對(duì)自己的職業(yè)生涯和組織的業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)。眾所周知，員工在現(xiàn)有崗位上的成功并不意味著在另一崗位上也能取得成功和高績(jī)效。基于素質(zhì)模型要求的信息收集方法，為組織就如何評(píng)價(jià)員工的潛力提供了一致的標(biāo)準(zhǔn)和框架。不管在升遷之前還是之后，若根據(jù)素質(zhì)模型的要求來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，就能夠制定正確的發(fā)展計(jì)劃，幫助員工強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，并明確發(fā)展方向。 編輯基于素質(zhì)模型的員工培訓(xùn) 編輯培訓(xùn)容整合開(kāi)發(fā)模式 素質(zhì)模型中包含了許多共性的素質(zhì)，都涉與到了個(gè)人、人際、管理技能等三個(gè)方面。因此，基于素質(zhì)模

38、型將培訓(xùn)的容劃分為3個(gè)模塊：自我管理模塊、人際關(guān)系模塊和組織管理技能模塊。 （1）自我管理模塊自我管理指的是部的或與環(huán)境相互影響的過(guò)程,這可以引導(dǎo)我們?cè)诓煌瑫r(shí)間不同環(huán)境中的活動(dòng)和行為，自我管理包含了我們運(yùn)用特定的機(jī)制和技能控制和調(diào)節(jié)思想、情感、行為或者注意力，通過(guò)調(diào)整自己的心理活動(dòng)和行為,控制不當(dāng)沖動(dòng),克服不利情境,積極尋求發(fā)展,取得良好適應(yīng)的心理品質(zhì)。顯然,這種心理品質(zhì)的好壞,亦即自我管理水平的高低,是影響個(gè)體適應(yīng)效果和活動(dòng)績(jī)效以與心理健康狀況的重要因素，擁有良好的自我管理技能有助于在各個(gè)方面的成功。 管理者只有首先學(xué)會(huì)對(duì)自己的管理和控制，才能在動(dòng)態(tài)的管理環(huán)境中游刃有余。在以上的3個(gè)素質(zhì)模型

39、中都涉與到了自我管理的容，如在麥克利蘭的素質(zhì)模型中自我概念族和目標(biāo)行動(dòng)族的容；管理者勝任特征模型中個(gè)人特質(zhì)的維度；四種能力論中的自我管理能力等。該模塊具體包括：自信、成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、影響力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理技能，必須通過(guò)相關(guān)知識(shí)和練習(xí)獲得。 （2）人際關(guān)系模塊人際關(guān)系是最基本的社會(huì)活動(dòng)，通過(guò)相互交往，人與人之間建立起一定的聯(lián)系，形成相對(duì)穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系。人際交往可以起到信息溝通、認(rèn)識(shí)自我、協(xié)調(diào)關(guān)系等一系列作用，尤其對(duì)于管理人員而言，工作的絕大多數(shù)時(shí)間是和人打交道，人際關(guān)系處理技能的重要性不言而喻。而且目前的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，引起管理層級(jí)的減少和管理跨度的增加，人際關(guān)系的

40、處理難度也隨之增加，而且，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作也需要良好的人際關(guān)系技能。因此，良好的人際交往處理能力也成為我們必須掌握的關(guān)鍵技能之一。 在以上3個(gè)素質(zhì)模型中，也都涉與到了人際關(guān)系技能的相關(guān)素質(zhì)。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中幫助與服務(wù)族；管理者勝任特征模型中人際關(guān)系的維度；四種能力論中人際關(guān)系能力的幾個(gè)方面都涉與到相關(guān)容。該模塊具體包括：人際理解力、關(guān)系建立、人際洞察力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、換位思考、正確預(yù)計(jì)他人的需要、專注于他人的需要等。 （3）組織管理技能模塊企業(yè)管理人員日常所運(yùn)用的管理技能關(guān)系到企業(yè)的管理效率，深刻地影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在以上的3個(gè)素質(zhì)模型中，也都涉與到了組織管理技能方面的相關(guān)素質(zhì)。在麥克利蘭的

41、素質(zhì)模型中涉與管理族、認(rèn)知族中的領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)知識(shí)和技能；管理者勝任特征模型中管理技能的維度；四種能力論中的領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力等。該模塊具體包括：培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、信息尋求、市場(chǎng)意識(shí)、戰(zhàn)略管理等。 從上述的三個(gè)模塊進(jìn)行培訓(xùn)容的整合，有利于克服傳統(tǒng)的按職能模塊進(jìn)行培訓(xùn)容設(shè)計(jì)的缺點(diǎn)，也克服了以往過(guò)于強(qiáng)調(diào)以知識(shí)和技能為主的認(rèn)知疇培訓(xùn)的局限性。建立以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的培訓(xùn)容整合模式，首先強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人管理與控制的修煉，其次對(duì)人際關(guān)系的技能進(jìn)行培訓(xùn)，通過(guò)這二者的培訓(xùn)就可以對(duì)組織管理的技能的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)行為的改變，最終達(dá)到管理績(jī)效的提高和個(gè)人自身發(fā)展的目標(biāo)。 編輯員工培訓(xùn)運(yùn)

42、用素質(zhì)模型時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 1、素質(zhì)模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點(diǎn)問(wèn)題之一，但是不應(yīng)過(guò)分?jǐn)U大素質(zhì)模型在當(dāng)前人力資源管理實(shí)踐中的作用，企業(yè)一哄而上都設(shè)計(jì)所謂的企業(yè)素質(zhì)模型的做法往往忽略了最本質(zhì)的東西，而片面模仿形式，從而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，達(dá)不到預(yù)期的效果。素質(zhì)模型必須建立在對(duì)企業(yè)特點(diǎn)、文化、戰(zhàn)略、崗位等基礎(chǔ)問(wèn)題系統(tǒng)的分析研究的基礎(chǔ)七，真正把握和合理運(yùn)用其理念和思想，才能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的良好效果。企業(yè)將之運(yùn)用于員工培中時(shí)，要結(jié)合其他方法來(lái)設(shè)計(jì)與計(jì)劃培訓(xùn)工作。 2、基于勝任素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，是對(duì)員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識(shí)與技能培訓(xùn)，在知識(shí)

43、的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于述性知選人、用人貴在知人善任。知人不容易，善任則更難。在封建時(shí)代，以宗親為主要社會(huì)關(guān)系，有世襲制度和宗族制度存在，執(zhí)政者往往把自己的宗親安排在重要部門，朝臣為了鞏固自己的地位，拉幫結(jié)派，任用親信的現(xiàn)象也很常見(jiàn)，唯才是舉和任人為親的斗爭(zhēng)十分激烈。墨子為了實(shí)現(xiàn)尚賢使能的目標(biāo)，提出了一條非常識(shí)，還要加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性、程序性知識(shí)的培訓(xùn)，進(jìn)一步提高培訓(xùn)的效能，不斷挖掘培訓(xùn)的深度，拓寬培訓(xùn)的寬度。從而全面增強(qiáng)員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。 3、基于素質(zhì)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的制訂，我們應(yīng)該首先從戰(zhàn)略與環(huán)境分析人手。分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，客戶和外部環(huán)境的變化，二者決定了企業(yè)具體需要員工做到

44、什么。其次以戰(zhàn)略和環(huán)境分析為導(dǎo)向，組織要進(jìn)行工作與任務(wù)分析，指出員工應(yīng)該做到什么。再次就是進(jìn)行戰(zhàn)略與環(huán)境分析牽引出人員與績(jī)效分析，即員工實(shí)際做到了什么。得出績(jī)效考核結(jié)果和個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。最后，以員工應(yīng)該做到什么和實(shí)際做到什么做比較，得出績(jī)效員工績(jī)效不佳的原因，究竟是不適合做這項(xiàng)工作還是能力有所不足。組織可以根據(jù)分析的結(jié)果具體地、有重點(diǎn)地安排對(duì)員工的培訓(xùn)，使其素質(zhì)得到提高。 編輯素質(zhì)模型在我國(guó)的適用性 1語(yǔ)言和文化方面的融合企業(yè)在開(kāi)發(fā)素質(zhì)模型時(shí)，往往要借助于素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型等工具。然而，現(xiàn)有的素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型均是在西方文化環(huán)境下編制的。其應(yīng)用的語(yǔ)言和概念體系，都滲透著西方文化的影響

45、。我國(guó)企業(yè)應(yīng)用這樣的工具進(jìn)行素質(zhì)開(kāi)發(fā)，不可避免地會(huì)使開(kāi)發(fā)出的素質(zhì)模型在容上帶有西方色彩，在語(yǔ)言上帶有比較強(qiáng)的翻譯痕跡，從而妨礙管理者的理解和應(yīng)用。此外，我國(guó)是一個(gè)具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國(guó)度，一個(gè)推崇群體主義的國(guó)度，員工對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有著強(qiáng)烈的厭惡情緒。因此，當(dāng)素質(zhì)模型所要求的寬帶薪酬與追究穩(wěn)定、講究人和、避免保守的職業(yè)價(jià)值觀沖突時(shí)，其實(shí)施成本和效果就會(huì)大打折扣。并且中國(guó)組織文化的高權(quán)利距離特征又妨礙授權(quán)賦能的團(tuán)隊(duì)建立和素質(zhì)的評(píng)估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發(fā)揮和提高。 2參與人員的知識(shí)與技能目前大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒(méi)能掌握素質(zhì)模型應(yīng)用所要求的知識(shí)和技能

46、，短時(shí)間的培訓(xùn)也難以達(dá)到要求。這便成了素質(zhì)模型在我國(guó)企業(yè)無(wú)法普遍適用的直接原因。 3素質(zhì)模型價(jià)值的認(rèn)識(shí)與配套措施素質(zhì)模型對(duì)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)究竟有什么作用，這些作用的發(fā)揮需要什么條件?這是應(yīng)用素質(zhì)模型首先要解決的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。目前來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理人員在這方面的理解普遍非常模糊。 此外，素質(zhì)模型要發(fā)揮作用，需要其它人力資源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是績(jī)效管理體系。兩者的這種密切關(guān)系體現(xiàn)在多個(gè)方面和多個(gè)層次上，例如，素質(zhì)模型的開(kāi)發(fā)階段，需要選取不同績(jī)效等級(jí)的員工群體作為行為事件訪談的對(duì)象，要求企業(yè)有績(jī)效管理體系作為基礎(chǔ)；素質(zhì)模型要應(yīng)用于培訓(xùn)中，首先必須找到最急需的培訓(xùn)對(duì)象，要找

47、到這樣的崗位，企業(yè)同樣必須擁有較為完備的績(jī)效管理體系；素質(zhì)模型中的素質(zhì)，經(jīng)常被還原為進(jìn)行績(jī)效考核的行為性指標(biāo)，應(yīng)用行為性指標(biāo)，也要求企業(yè)擁有比較完備的結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理體系做基礎(chǔ)。 總之，素質(zhì)模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在西方國(guó)家企業(yè)的實(shí)踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員素質(zhì)以與基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無(wú)法大規(guī)模適用于我國(guó)企業(yè)，而只能在以IT行業(yè)為主，與西方國(guó)家企業(yè)存在一定相似性的一些跨國(guó)大公司中探索試用，進(jìn)而逐步影響我國(guó)傳統(tǒng)人力資源管理體系并普與開(kāi)來(lái)。 素質(zhì)洋蔥模型編輯什么是素質(zhì)洋蔥模型 美國(guó)學(xué)者R.博亞特茲(Richard Boyatzis)對(duì)麥克利蘭的素質(zhì)理論進(jìn)行了深

48、入和廣泛的研究。提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說(shuō)明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點(diǎn)。該模型如下圖所示: 編輯素質(zhì)洋蔥模型詳解 素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由至外分別是動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能等。 動(dòng)機(jī)是推動(dòng)個(gè)體為達(dá)到目標(biāo)而采取行動(dòng)的驅(qū)力； 個(gè)性是個(gè)體對(duì)外部環(huán)境與各種信息等的反應(yīng)方式、傾向與特性； 自我形象是指?jìng)€(gè)體對(duì)其自身的看法與評(píng)價(jià)； 社會(huì)角色是個(gè)體對(duì)其所屬社會(huì)群體或組織接受并認(rèn)為是恰當(dāng)?shù)囊惶仔袨闇?zhǔn)則的認(rèn)識(shí)； 態(tài)度是個(gè)體的自我形象、價(jià)值觀以與社會(huì)角色綜合作用外化的結(jié)果； 知識(shí)是個(gè)體在某一特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息； 技能是個(gè)體結(jié)構(gòu)化地

49、運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力。 在素質(zhì)洋蔥模型中，知識(shí)、技能等外層要素易于培養(yǎng)和評(píng)價(jià)，而個(gè)性和動(dòng)機(jī)等層要素則難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得。 編輯素質(zhì)洋蔥模型與冰山模型 冰山模型把勝任力形象地描述為漂浮在水面上的冰山，知識(shí)和技能是在水面以上的部分，是容易改變的勝任特征；而自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)部分是屬于潛藏于水下的深層部分，是不易改變的勝任特征，它們是個(gè)人驅(qū)動(dòng)力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預(yù)測(cè)個(gè)人工作上的長(zhǎng)期表現(xiàn)。 洋蔥模型的本質(zhì)容與冰山模型是一樣的，但是此模型對(duì)勝任力的表述更突出其層次性。在這個(gè)模型中最表層的是知識(shí)和技巧，有表層到里層，越來(lái)越深入，最里層、最核心的是動(dòng)機(jī)和特質(zhì)，是個(gè)體最深層次的勝

50、任特征，最不容易改變和發(fā)展。 編輯素質(zhì)洋蔥模型的啟示 這個(gè)是素質(zhì)的洋蔥模型，是研究人力資源的專家畫出來(lái)的。一個(gè)人的心和動(dòng)機(jī)是他的核部，就像一個(gè)洋蔥似的，這不是一個(gè)光學(xué)習(xí)能解決的?？赡芎退某錾退母改笍男?duì)他的教育。有的人很向，很可能他一出生，他生活很不幸福?；蛘咚改鸽x異了，就會(huì)造成一個(gè)怪癖的個(gè)性。有的性比較好的，比較隨和的。這樣的孩子，可能家庭是比較幸福的。這不光光是學(xué)習(xí)就能解決一個(gè)人的心和動(dòng)機(jī)。所以，我們從小的教育是很重要的。然后，他外面一層有自我評(píng)價(jià)、態(tài)度和價(jià)值觀。這也是我們要從小形成的，也是父母教育的。第三層是技能和知識(shí)。技能和知識(shí)是比較容易培養(yǎng)的，也是比較容易于評(píng)價(jià)的。這是素質(zhì)

51、的洋蔥模型。他就像一個(gè)洋蔥一樣，核是共性，外面表現(xiàn)出來(lái)，看得見(jiàn)的是技能和知識(shí)。 素質(zhì)模型有什么用？無(wú)論是在企業(yè)還是在現(xiàn)代公共部門的人力資源管理中，素質(zhì)模型日益成為整個(gè)人力資源的基礎(chǔ)。就是我們?cè)谌斡萌肆Y源的時(shí)候，我們一定要分析，這個(gè)職位需要什么素質(zhì)，然后我們?cè)谶x拔人的時(shí)候要考察一下他具備不具備這樣的素質(zhì)。我們選拔人的時(shí)候，怎么考察一個(gè)人的素質(zhì)呢？可以通過(guò)筆試、面試，甚至可以通過(guò)心理測(cè)試的手段，也可以通過(guò)調(diào)查研究?？梢栽L問(wèn)一下和他接觸認(rèn)識(shí)的人。如果選拔一個(gè)重要的干部，應(yīng)該細(xì)致一些。國(guó)家發(fā)改委曾經(jīng)要一個(gè)學(xué)生，他是到投資公司工作，這個(gè)部門經(jīng)過(guò)幾次的選拔，幾輪面試。第一輪面試，第二輪面試，第三次面試是

52、一個(gè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)討論，等到小組討論的時(shí)候，每個(gè)人都可以發(fā)言，這個(gè)發(fā)言當(dāng)中看出一個(gè)人的素質(zhì)。結(jié)果這個(gè)部門還是不放心，盡管經(jīng)過(guò)這么幾次筆試、面試，又到我們學(xué)校里來(lái)調(diào)查一下，了解他的導(dǎo)師，這個(gè)學(xué)生平時(shí)道德如何？學(xué)習(xí)怎么樣？態(tài)度怎么樣？因?yàn)樗麄円x一個(gè)很重要的人，這個(gè)崗位比較重要?，F(xiàn)在有很多企業(yè)選人很隨便，不像我剛才說(shuō)的那個(gè)孩子，作公務(wù)員去的。選公務(wù)員還是比較慎重的。素質(zhì)模型目前已經(jīng)成為人力資源的基礎(chǔ)，通過(guò)建立素質(zhì)模型明確某一個(gè)職位的素質(zhì)要求?？梢詾槿藛T選拔，人員測(cè)評(píng)，技?？己?，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)提供基礎(chǔ)性的平臺(tái)。 什么是冰山模型? 美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”

53、，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比較容易通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展。 而“冰山以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。 編輯人的素質(zhì)的六個(gè)層面 1、知識(shí)（Knowledge）：指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息 2、技能（Skill）：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力,即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況 3、社會(huì)角色（S

54、ocialRoles）：指一個(gè)人基于態(tài)度和價(jià)值觀的行為方式與風(fēng)格 4、自我概念（Self-Concept）：指一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀和自我印象 5、特質(zhì)（Traits）：指?jìng)€(gè)性、身體特征對(duì)環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來(lái)的持續(xù)反應(yīng)。品質(zhì)與動(dòng)機(jī)可以預(yù)測(cè)個(gè)人在長(zhǎng)期無(wú)人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 6、動(dòng)機(jī)（Motives）：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。 其中第1、2項(xiàng)大部分與工作所要求的直接資質(zhì)相關(guān)，我們能夠在比較短的時(shí)間使用一定的手段進(jìn)行測(cè)量?？梢酝ㄟ^(guò)考察資質(zhì)證書(shū)、考試、面談、簡(jiǎn)歷等具體形式來(lái)測(cè)量，也可以通過(guò)培訓(xùn)、鍛煉等辦法來(lái)提高這些素質(zhì)

55、。 第3、4、5、6項(xiàng)往往很難度量和準(zhǔn)確表述，又少與工作容直接關(guān)聯(lián)。只有其主觀能動(dòng)性變化影響到工作時(shí)，其對(duì)工作的影響才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)?？疾爝@些方面的東西，每個(gè)管理者有自己獨(dú)特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理學(xué)界與心理學(xué)有著一些測(cè)量手段，但往往復(fù)雜不易采用或效果不夠準(zhǔn)確。 編輯冰山模型的素質(zhì)層級(jí) 招聘人才時(shí)，不能僅局限于對(duì)技能和知識(shí)的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。如果沒(méi)有良好的求職動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、價(jià)值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識(shí)越全面，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響會(huì)越大。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個(gè)層級(jí): 編輯相關(guān)美國(guó)學(xué)者萊爾.M

56、.斯塞和塞尼.M.斯塞博士(Lyle MSpencer，Jr& Signe MSpencer)則從特征的角度提出了“素質(zhì)冰山模型”。素質(zhì)冰山模型把個(gè)體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，其中知識(shí)和技能是屬于裸露在水面上的表層部分，這部分是對(duì)任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開(kāi)來(lái)，這一部分也稱為基準(zhǔn)性素質(zhì)(Threshold Competence)?；鶞?zhǔn)性素質(zhì)是容易被測(cè)量和觀察的，因而也是容易被模仿的；換言之，知識(shí)和技能可以通過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)習(xí)得。驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)、個(gè)性品質(zhì)、自我形象、態(tài)度等屬于潛藏于水下的深層部分的素質(zhì)，這部分稱為鑒別性素質(zhì)(Dif-ferentiating

57、 Competence)。它是區(qū)分績(jī)效優(yōu)異者與平平者的關(guān)鍵因素；職位越高，鑒別性素質(zhì)的作用比例就越大。相對(duì)于知識(shí)和技能而言，鑒別性素質(zhì)不容易被觀察和測(cè)量，也難于改變和評(píng)價(jià)，這部分素質(zhì)很難通過(guò)后天的培訓(xùn)得以形成。 薪酬體系編輯薪酬體系的定義 薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。 編輯薪酬體系的功能 1.保障功能 2.調(diào)節(jié)功能 3.凝聚力功能 4.激勵(lì)功能 編輯薪酬體系的典型類型 1

58、.職務(wù)工資制職務(wù)工資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。 職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 2.職能工資制職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的

59、對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。我國(guó)著名的管理咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒(méi)有外顯出來(lái)，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無(wú)確進(jìn)行測(cè)試。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長(zhǎng)期激勵(lì)和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的

60、職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。 3.績(jī)效工資制績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國(guó)1991年財(cái)富雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在1