周三多管理學第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、第一節(jié) 目標管理一、目標管理基本思想目標管理的概念目標管理是彼得. 德魯克 1954 年提出的。目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)要達到的目的。目標管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結(jié)合反復協(xié)商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分目標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法。目標管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理目標管理的基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使得一個組織中的上下各級管理人員共同制定共同的目標、成果責任、衡量各自的貢獻。每個企業(yè)管理人員或成員的分目標

2、是企業(yè)總目標對其的要求，也是其對企業(yè)總目標的貢獻。組織成員是通過目標進行管理的，以目標為控制依據(jù)進行自我管理、自我控制?？己撕酮剳偷囊罁?jù)是分目標。對目標管理的理解目標管理中的“目標”與傳統(tǒng)的目標概念不同。目標管理中的目標包括要達到的目標程度、期限、完成目標的體系、目標成果的評價等含義，而傳統(tǒng)的目標僅指要達到的目的。目標管理中的“目標”與工作標準不同。標準是靜態(tài)的，而“目標”是動態(tài)的；目標有很強的激勵作用；標準執(zhí)行是在工作完成后的對比均衡，而目標管理是全過程的，可隨時了解、掌握工作的進度和結(jié)果。目標管理必須有一套科學完整的目標管理體系，以協(xié)商交流為主，共同制定目標。1.2 目標的性質(zhì). 整體性.

3、激勵性.可行性.應變性層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性信息反饋性三、目標管理的過程制定目標：包括組織的總體目標、各部門的分目標以及目標對應的職責。明確組織的作用：每個目標和子目標都有責任人執(zhí)行目標：根據(jù)目標利用一定的資源開展恰當?shù)幕顒?。評價成果：是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價。實施獎懲：獎懲是目標管理的內(nèi)容之一，是一種激勵手段，是更好地實施新目標的前提。制定新目標：又一段時間循環(huán)的開始 四、目標管理的缺點和問題.目標管理的哲學假設(shè)不一定存在：對于人的假設(shè)過分樂觀，認為多數(shù)人能自我控制和自我激勵。.目標設(shè)置困難：真正可以考核的目標是很

4、難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標。.目標的制定很費時間：目標的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時。.強調(diào)短期目標：大多數(shù)目標管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標都是短期的，往往會以影響長期目標為代價。.目標管理的思想較難統(tǒng)一：目標管理是一種計劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性5.外1.管理過程是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制； 2.勞動分工；3.產(chǎn)品更新；4.生產(chǎn)規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化;部環(huán)境發(fā)生變化；6.權(quán)力與職責及效益二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）、組織設(shè)計的任務(wù)1、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)一一計清晰的組織結(jié)構(gòu)；規(guī)劃和設(shè)計

5、組織中各部門的職能和職權(quán)；確定組織中的職能職權(quán)、參謀 職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍2、編制職務(wù)說明書3、組織結(jié)構(gòu)的特點：A、復雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系；個人、各部門所需信息及權(quán)限，個人、各部門應該向他人和其它部門提供的信息（時間、地點、內(nèi)容的詳細程度）B、范性：規(guī)章制度、程序化、標準化C、集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度4、典型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理直線副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部 經(jīng)理客戶 研究 主管廣告部 經(jīng)理研發(fā)部經(jīng) 理主管5、組織設(shè)計思路組織設(shè)計由下而上：任務(wù)崗位一一崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責組織宗旨、目標、內(nèi)外環(huán)境一一設(shè)計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景一一設(shè)計

6、層級形成組織體系（二）、組織設(shè)計的原則1、統(tǒng)一指揮原則；2、控制幅度原則（P133）; 3、權(quán)責對等原則；4、柔性經(jīng)濟原則。三、組織設(shè)計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設(shè)計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖）綜合而言為五個：環(huán)境、 戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期（一）環(huán)境的影響環(huán)境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性戰(zhàn)略L1外部環(huán)境技術(shù)組織結(jié)構(gòu)組合影響協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)績效組織設(shè)計的權(quán)變要素i、組織設(shè)計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應調(diào)整；（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計不

7、同類型的組織結(jié)構(gòu)；（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)；（4）通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性（二）戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結(jié)構(gòu)：第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）一一第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標準化、專業(yè)化）一一第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）一一第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段 研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。梅爾斯（）和斯諾（

8、）進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu) 類型1、防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標準化作業(yè)2、探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標3、分析者型：環(huán)境動蕩。目標靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標準化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應4。反應者型：環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應，采用被動反應的戰(zhàn)略以應付環(huán)境的不確定性（三）技術(shù)的影響 生產(chǎn)批量：單件、小批；成批；大批量

9、；流程型； 技術(shù)復雜程度；常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù) （四）組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律） 組織生命周期：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段 組織部門化一、組織部門化的基本原則部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（“事事有人做”“人人有事做”）；分工與協(xié)作相結(jié)合的原則； 精簡高效的部門設(shè)計原則二、組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管

10、理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。a. 特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；部門主管易于規(guī)劃和控制；有利于避免重復浪費。c.職能式的主要缺點：容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；高層主管難于協(xié)調(diào)；員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。d. 適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，

11、技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。a. 優(yōu)點： 各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營， 有利于提高效率水平； 提高了決策的速度和有效性；各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估；可以培養(yǎng)綜合管理人才。b.主要缺點：需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；管理成本上升。地域部門化為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地

12、理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。a.優(yōu)點：可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。b.缺點：需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；使高層經(jīng)營管理增加了難度；管理成本很高。顧客部門化建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。a.優(yōu)點：有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；用戶的感覺將更好；易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域

13、專家們的專長；建立持久性競爭優(yōu)勢。b.缺點：并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；需要更多的顧客專家。（五）流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。a.優(yōu)點：可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；規(guī)模經(jīng)濟；易于管理；簡化了培訓。b.缺點：部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；只有高層對利潤負責，成本管理比較困難； 不利于培養(yǎng)綜缺管理人才。職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)I地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖第三節(jié) 組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度（ 一 ） 、管理幅度與組織層級的

14、互動性管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。 互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512 、 4096錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、 256、 1024、4096扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮

15、下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。（二） 、 管理幅度設(shè)計的影響因素1 、有效的管理幅度設(shè)計應考慮以下一些內(nèi)容：A、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)一一組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；主管所處的層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務(wù)的多少。B、管理人員的工作能力一一主管的綜合能力、表達能力；下屬符合要求的能力C、下屬人員的空間分布狀況一一助手的配備情況；信息手段的配備情

16、況；工作地點的相近性。D、組織變革的速度一一環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。E、信息溝通的情況一一上下級溝通迅速、橫向溝通便利二、組織的層級化與集分權(quán)（一）職權(quán)的來源及其形式、職權(quán)被接受前有四個條件 （ 巴納德認為 ） ： a. 在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容； b. 在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的； c. 在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的； d. 在做決定前，下屬在體力、精力應能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍、職權(quán)來源于三個方面： a. 級層組織中居與某一特

17、殊職擁有的命令權(quán)； b. 由于個人具備某些核心專長或高技術(shù)知識而擁有的技術(shù)智能權(quán)技術(shù)能力等造成的專長權(quán)； c. 由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。 權(quán)力與職責有所區(qū)別（二）組織層級化中的權(quán)力來源與分配強制權(quán)力、獎勵權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力權(quán)力與職權(quán)并不完全相同（三）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散戴爾（）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標準：（ 1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大; （ 2）較低的管

18、理層次擔任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大; （ 3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大 ; （ 4 ）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （ 1 ）組織規(guī)模的大小 ; （ 2 ）政策的統(tǒng)一性；（ 3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；（ 4）組織的可控性；（ 5）組織所處的成長階段（四）組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)1、授權(quán)的含義及其有效性性授權(quán)含義（方式） 分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán) 明確責任有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負有報告責任，上級 仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件:共

19、享的信息知識與技能權(quán)力對績效的獎勵2、授權(quán)的過程第一階段：授權(quán)診斷階段；第二階段：授權(quán)實施階段；第三階段：授權(quán)反饋階段3、授權(quán)的原則重要性原則；適度原則；權(quán)責一致原則；級差授權(quán)原則三、組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化（一）組織的層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式1、層級組織運用古典原則進行層級化設(shè)計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織2、有機組織現(xiàn)代組織設(shè)計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定

20、靈活性和可調(diào)性較強的組織，對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責任心強一一典型的原子結(jié)構(gòu)型組織（二）組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化1、職能型結(jié)構(gòu)a.優(yōu)點：各部門可配備該領(lǐng)域的專家；由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓，易于控制和監(jiān)督；能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。b.不利影響： 決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而變得低效、緩慢和官僚；易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難； 對責任和組織績效較難確認；不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。2、分部型結(jié)構(gòu)基本內(nèi)容和模式：分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)

21、務(wù)單位劃分成若干獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：戰(zhàn)略事業(yè)單位（）；獨立事業(yè)單位（）分部式結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖（見下）d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；有利于培養(yǎng)綜合管理人才；提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點；真正了解顧客的需要e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效

22、益，機構(gòu)重復，管理成本增加；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。f.適用范圍：當環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標是外部最優(yōu)時，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。g.超事業(yè)部制一一西方國家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制是對式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進。這主要是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導致管理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機構(gòu)一一超事業(yè) 部。目的是加強對各事業(yè)部組織活動的協(xié)調(diào)，進一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其能夠集中于企業(yè)更重的 戰(zhàn)略決策與指揮3、矩陣型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)

23、，另一套為完成某項 任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。 b.示意圖（見下）c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：組織可以滿足環(huán)境的多重要求；資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具 有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應；員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或 一般管理技能。d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡 的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。f.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應于環(huán)境高度不確定，目標反應了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可 以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi) 部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等 規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)