投行業(yè)務(wù)存在的問題及發(fā)展建議

1、 我國商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)存在的問題及發(fā)展建議（1）目前,我國商業(yè)銀行大多數(shù)都設(shè)立了投資銀行部門或?qū)I(yè)投行機(jī)構(gòu),國有大型商業(yè)銀行更是利用規(guī)模優(yōu)勢在投資銀行業(yè)務(wù)探索上先試先行并取得顯著進(jìn)展,股份制中型商業(yè)銀行也緊隨其后大力拓展投行業(yè)務(wù)。我國商業(yè)銀行在面對金融業(yè)全面開放的挑戰(zhàn)和機(jī)遇時,已經(jīng)由傳統(tǒng)商業(yè)銀行向現(xiàn)代全能型銀行集團(tuán)轉(zhuǎn)變,在資本約束、利率市場化、融資結(jié)構(gòu)失衡等條件下,商業(yè)銀行要向更廣闊的資本市場拓展已成為必然選擇。一、我國商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀（一）法律框架現(xiàn)狀隨著我國金融市場發(fā)展,商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化:各個資本市場之間原本清晰的邊界變得模糊,參與者數(shù)量增長使得競爭不斷加劇,金融產(chǎn)品

2、結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜,金融服務(wù)需求強(qiáng)烈且多樣化。無論是主觀意愿還是客觀條件上,商業(yè)銀行順理成章地發(fā)揮其資金成本、客戶資源、運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)、對外信譽(yù)等優(yōu)勢開展投資銀行業(yè)務(wù)。相應(yīng)地,監(jiān)管部門也逐漸出臺相關(guān)的法規(guī)政策,有限度地放松了對商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)的束縛。中國人民銀行相繼出臺了證券公司進(jìn)入銀行間同業(yè)市場管理規(guī)定、基金管理公司進(jìn)入銀行間同業(yè)市場管理規(guī)定、證券公司股票質(zhì)押貸款管理辦法、商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行規(guī)定,明確商業(yè)銀行開辦代理證券業(yè)務(wù)、衍生產(chǎn)品、基金托管、財務(wù)顧問等投資銀行業(yè)務(wù)。在2001年商業(yè)銀行開始提供“銀證通”后,基金托管、財務(wù)顧問、項(xiàng)目融資、個人理財?shù)葮I(yè)務(wù)陸續(xù)開展。2004年,批準(zhǔn)商業(yè)銀行直接投

3、資設(shè)立基金管理公司。2005年確定工商銀行、建設(shè)銀行和交通銀行為首批直接投資設(shè)立基金管理公司的試點(diǎn)銀行,這使商業(yè)銀行通過基金公司間接進(jìn)入證券市場成為可能。同年,商業(yè)銀行獲準(zhǔn)開展資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)。2006年,9家商業(yè)銀行獲準(zhǔn)從事短期融資券承銷業(yè)務(wù)。國家對金融業(yè)綜合經(jīng)營改革的鼓勵與扶持政策取向,為未來國內(nèi)商業(yè)銀行探索綜合經(jīng)營、實(shí)施業(yè)務(wù)整合,提供了有利的外部政策環(huán)境。至此,我國的商業(yè)銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了在分業(yè)經(jīng)營框架下的一定程度上的業(yè)務(wù)交叉融合。（二）業(yè)務(wù)經(jīng)營模式選擇準(zhǔn)全能銀行式的直接綜合經(jīng)營。德國商業(yè)銀行為典型的綜合經(jīng)營銀行模式。在這種模式下,商業(yè)銀行通過內(nèi)設(shè)部門直接開展非銀行金融業(yè)務(wù),各種金融業(yè)務(wù)融合在

4、一個組織實(shí)體內(nèi)。商業(yè)銀行在政策允許的范圍內(nèi)設(shè)置相關(guān)的職能部門,在中間業(yè)務(wù)的范疇內(nèi)開展諸如財務(wù)顧問、委托理財、代理基金發(fā)售等投資銀行業(yè)務(wù)。工商銀行于2002年5月設(shè)立投資銀行部,下設(shè)重組并購處、股本融資處、債務(wù)融資處、資產(chǎn)管理處、投資管理處等業(yè)務(wù)部門。招商銀行于2001年成立了其投資銀行部門商人銀行部,全力推進(jìn)投資銀行業(yè)務(wù)。2002年招商銀行又成立了招銀國際金融有限公司,正式申領(lǐng)投資銀行牌照。交通銀行上市后旋即成立投資銀行部,浦東發(fā)展銀行2006年設(shè)立投資銀行部,選擇事業(yè)部附屬模式,公司及投資銀行部下設(shè)投行業(yè)務(wù)部,主要職責(zé)包括銀團(tuán)與結(jié)構(gòu)性融資（包括短期融資券承銷）、項(xiàng)目融資（房地產(chǎn)融資）、資產(chǎn)管

5、理、財務(wù)顧問和信貸資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)。此外,中信、光大、民生、華夏、興業(yè)等股份制商業(yè)銀行也在2005和2006年建立起獨(dú)立的投資銀行部門。銀行控股式的間接經(jīng)營模式。英國商業(yè)銀行為銀行母公司形式的代表。此模式下,商業(yè)銀行和非銀行子公司之間有嚴(yán)格的法律界限,證券業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)或其他非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)是由商業(yè)銀行的子公司進(jìn)行的。與綜合性銀行相比,雖然這種模式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益受到限制,但仍有助于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險分散化,并且通過業(yè)務(wù)的交叉銷售獲得較高收益,提高銀行的品牌價值。建設(shè)銀行1995年與摩根斯坦利等合資組建中金公司;中國銀行1996年在境外設(shè)立中銀國際。2002年,中銀國際在國內(nèi)設(shè)立中銀國際證券有限公

6、司,全面開展投資銀行業(yè)務(wù)。（三）業(yè)務(wù)范圍選擇1.財務(wù)顧問業(yè)務(wù)。包括證券承銷、企業(yè)并購以及項(xiàng)目融資的咨詢顧問業(yè)務(wù)、政府財務(wù)顧問、集合理財顧問。財務(wù)顧問業(yè)務(wù)主要是發(fā)揮商業(yè)銀行擁有的網(wǎng)絡(luò)、資金、信息、人才和客戶群等方面的綜合優(yōu)勢,為客戶提供投資理財、資金管理、風(fēng)險管理、公司戰(zhàn)略等方面的專業(yè)顧問服務(wù)。由于大多數(shù)企業(yè)缺乏資本經(jīng)營的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn),商業(yè)銀行利用自身的信息網(wǎng)絡(luò)、資金和人才優(yōu)勢,從專業(yè)的角度幫助客戶制定經(jīng)營策略、實(shí)施資本經(jīng)營,達(dá)到擴(kuò)大規(guī)模、搶占市場份額、轉(zhuǎn)換經(jīng)營方向等目的。商業(yè)銀行從事財務(wù)顧問業(yè)務(wù)的價值取向不僅局限于獲得咨詢費(fèi)收入,而是與客戶群的開發(fā)相結(jié)合。一是通過提供財務(wù)顧問服務(wù),密切與客戶的

7、聯(lián)系,有利于客戶群的培養(yǎng),向客戶推銷其他金融服務(wù)產(chǎn)品;二是全面了解客戶的財力、經(jīng)營狀況,有利于控制銀行向客戶提供常規(guī)產(chǎn)品的風(fēng)險,帶動商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。2.杠桿融資業(yè)務(wù)。杠桿融資業(yè)務(wù)的本質(zhì)就是商業(yè)銀行通過提供信貸資金，,滿足企業(yè)股份制改造、上市、配股、收購、兼并等資本經(jīng)營活動對資金的大量需求,具有貸款金額大、貸款期限短等特點(diǎn)。隨著我國企業(yè)股份制改造步伐的加快,上市公司之間、上市公司與非上市公司之間的收購兼并活動日趨活躍,短期周轉(zhuǎn)資金的融資市場空間巨大。此外,借助杠桿融資業(yè)務(wù),可以派生出“過橋貸款”、股權(quán)資金的收款、結(jié)算、并購方案設(shè)計、配股項(xiàng)目推薦等創(chuàng)新業(yè)務(wù),培育新的利潤增長點(diǎn)。在目前激烈的

8、市場競爭形勢下,更好地密切銀企關(guān)系,發(fā)展和鞏固核心客戶。基金托管和資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)。主要包括福利基金托管、企業(yè)年金托管、社?；鹜泄堋y行不良資產(chǎn)證券化、基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)證券化、出口硬通貨應(yīng)收款證券化等。隨著各種福利基金專項(xiàng)基金和社會保障基金市場化運(yùn)作步伐的加快,商業(yè)銀行對此類業(yè)務(wù)給予高度重視,迅速進(jìn)入市場。資產(chǎn)證券化在我國的探索和開展為我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展開辟了新的舞臺和發(fā)展空間。資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)可以提高商業(yè)銀行的資產(chǎn)流動性,也為其資產(chǎn)負(fù)債管理提供了新的選擇。商業(yè)銀行可以為項(xiàng)目、企業(yè)、證券公司提供證券化的資產(chǎn),并進(jìn)行證券化資產(chǎn)的評估和方案設(shè)計。二、商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)存在的問題近年來,投行業(yè)務(wù)

9、使得銀行的中間業(yè)務(wù)收入大幅增加,但繁榮之下隱憂仍存。（一）業(yè)務(wù)范圍受限制在“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”現(xiàn)狀下,我國商業(yè)銀行只能從事部分簡單的、低風(fēng)險、低收益的投資銀行業(yè)務(wù),而與資本市場、資本運(yùn)作相關(guān)的一些復(fù)雜的、高風(fēng)險、高收益的業(yè)務(wù)項(xiàng)目要么絕對不能從事,要么是必須以變通手段進(jìn)行合規(guī)處理。目前所有商業(yè)銀行都無法獲得IPO經(jīng)營資格,堵住了商業(yè)銀行為客戶直接融資的大門。商業(yè)銀行法規(guī)定,商業(yè)銀行不得從事股票業(yè)務(wù),不得向企業(yè)投資,使得商業(yè)銀行無法在股票包銷和證券交易上服務(wù)客戶。4雖然禁止銀行從事某些高收益、高風(fēng)險的投行業(yè)務(wù),在風(fēng)險防范方面起到了積極作用,但“一刀切”地把所有銀行全部阻擋在一個門檻里,就可能在一

10、定程度上束縛了風(fēng)險防控優(yōu)秀的銀行投行業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。2004年美國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占比為47%,花旗銀行高達(dá)70%,日本為39.9%,英國為41.1%,而我國僅為12.33%。5這反映出投行業(yè)務(wù)還處于低級發(fā)展階段。（二）專業(yè)人才匱乏,創(chuàng)新能力不強(qiáng)投資銀行業(yè)務(wù)是一項(xiàng)高度專業(yè)化的金融中介服務(wù),它要求有一支精通金融、財務(wù)、法律等專業(yè)知識,并具有一定從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高級人才隊(duì)伍作為業(yè)務(wù)支撐。商業(yè)銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)比較單一,不能完全勝任投行業(yè)務(wù)的開展,在較大程度上形成人力資源的瓶頸制約。人才的缺乏會導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不強(qiáng),產(chǎn)品設(shè)計和風(fēng)險計量方面存在較大不足和隱患。而專業(yè)人才的培養(yǎng)需要一個漫長的學(xué)

11、習(xí)和積累過程,這將不可避免地制約著我國商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。（三）政策法規(guī)存在盲區(qū)目前,監(jiān)管部門對商業(yè)銀行開辦新業(yè)務(wù)實(shí)行必須報批的市場準(zhǔn)入制度,順應(yīng)商業(yè)銀行經(jīng)營的發(fā)展趨勢,監(jiān)管層對商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營限制措施已大大松動,并出臺了部分政策和監(jiān)管法規(guī)進(jìn)行規(guī)范管理,我們相信這種趨勢仍將延續(xù)。但由于投行業(yè)務(wù)具體監(jiān)管細(xì)則尚未出臺,政策上存在較大彈性,可能原本之前“默許的”會成為今后“禁止的”。加之商業(yè)銀行的大量投資銀行業(yè)務(wù)要接受一行三會等機(jī)構(gòu)的多邊監(jiān)管,監(jiān)管部門之間協(xié)調(diào)不力、法規(guī)沖突等也會產(chǎn)生政策法律風(fēng)險。（四）與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)風(fēng)險商業(yè)銀行往往將過橋融資、擔(dān)保資源作為撬動并購顧問、承銷等投行業(yè)務(wù)的營

12、銷手段,反過來投行業(yè)務(wù)也能成為拉動貸款和其他融資需求的重要因素。為降低營銷成本,提高營銷效率和收費(fèi)水平,實(shí)現(xiàn)為客戶提供一攬子綜合化服務(wù),商業(yè)銀行采取傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)打包捆綁銷售的方式進(jìn)行營銷,這在帶來綜合效益的同時,也增加了關(guān)聯(lián)風(fēng)險,操作不當(dāng)很有可能會加大商業(yè)銀行的總體經(jīng)營風(fēng)險。三、完善商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)風(fēng)險管理在商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險控制機(jī)制完善、外部監(jiān)管有利的情況下開展混業(yè)經(jīng)營,可以在總體上分散銀行的經(jīng)營風(fēng)險。因此,提出以下幾點(diǎn)建議:（一）實(shí)行投行業(yè)務(wù)分級準(zhǔn)入制當(dāng)前我國銀行監(jiān)管部門對商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的專門監(jiān)管幾乎是空白,也沒有精通投行的專家對業(yè)務(wù)進(jìn)行研究分析,導(dǎo)致監(jiān)管機(jī)構(gòu)只能以最安全但也

13、是最保守的監(jiān)管方式設(shè)置禁區(qū),來防范可能出現(xiàn)的風(fēng)險和損失,但卻嚴(yán)重阻礙了金融深化和金融效率的提高。建議監(jiān)管機(jī)構(gòu)組織精干力量成立專門的投資銀行業(yè)務(wù)監(jiān)管部門,加強(qiáng)對國際、國內(nèi)投資銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢進(jìn)行研究,加強(qiáng)各分業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合作,充分運(yùn)用VAR等計量模型對投行業(yè)務(wù)、產(chǎn)品風(fēng)險、風(fēng)險管理水平進(jìn)行評估,設(shè)置合理的分級業(yè)務(wù)準(zhǔn)入條件,拒絕不合格的銀行機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品進(jìn)入高端投行市場,讓風(fēng)險管理水平較高的優(yōu)秀銀行和產(chǎn)品獲得風(fēng)險溢價,確保投行市場的穩(wěn)定繁榮。（二）加強(qiáng)人力資源建設(shè)投資銀行是“知本”密集型業(yè)務(wù),優(yōu)秀的人才和有效的機(jī)制對于業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。要促進(jìn)投資銀行更好更快發(fā)展,國內(nèi)商業(yè)銀行有必要進(jìn)一步完善和優(yōu)化組織

14、結(jié)構(gòu),加快投行專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)工作。組建高水平投行專家團(tuán)隊(duì),建設(shè)重組并購、銀團(tuán)貸款與結(jié)構(gòu)化融資、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與證券化、直接融資等業(yè)務(wù)中心。對于優(yōu)秀的投行人員,要借鑒國外先進(jìn)投行和國內(nèi)證券公司等機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn),真正實(shí)現(xiàn)收入與業(yè)績掛鉤的機(jī)制,做到人盡其才。6發(fā)揮人才在競爭中的核心作用,提高從業(yè)人員素質(zhì),嚴(yán)格履行業(yè)務(wù)操作規(guī)程。要對從業(yè)人員進(jìn)行充分的風(fēng)險管理培訓(xùn),加強(qiáng)服務(wù)意識,嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事,以客戶利益為重,避免投資銀行業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的捆綁銷售,并實(shí)行嚴(yán)格的信息披露。（三）完善風(fēng)險內(nèi)控體系嚴(yán)格內(nèi)部資金管理,控制內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易。商業(yè)銀行應(yīng)嚴(yán)明紀(jì)律,切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部控制,對信貸資金和投資銀行業(yè)務(wù)之間的

15、資金交易實(shí)行嚴(yán)格的限制,加強(qiáng)投資銀行部門的資金用途管理,做到“?？顚Ｓ?、封閉運(yùn)行”。明確不能以信貸風(fēng)險約束弱化作為開展投資銀行業(yè)務(wù)的代價,信貸決策不能受投資銀行業(yè)務(wù)收入等因素的干擾,防止投資銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險向資產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。適當(dāng)控制業(yè)務(wù)選擇。在當(dāng)前我國的監(jiān)管水平下,商業(yè)銀行應(yīng)慎重選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y銀行業(yè)務(wù),短期內(nèi)不應(yīng)當(dāng)介入股票市場。建立現(xiàn)代風(fēng)險管理制度,包括風(fēng)險評估、風(fēng)險報告、風(fēng)險驗(yàn)證、風(fēng)險檢查等制度。積極采用風(fēng)險價值法（VAR）、經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的收益率（RAROC）以及事后檢驗(yàn)等風(fēng)險內(nèi)控方法來管理和控制風(fēng)險。（四）完善風(fēng)險外部監(jiān)控隨著金融業(yè)的快速發(fā)展,銀行、保險、證券機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)彼此融合,行業(yè)間的界限越來

16、越模糊,應(yīng)對傳統(tǒng)的分業(yè)監(jiān)管加以調(diào)整以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。首先,在目前既定的單一監(jiān)管前提下,融入功能監(jiān)管要素,在一定程度上按業(yè)務(wù)性質(zhì)來確定監(jiān)管邊界,盡快完善功能監(jiān)管的相關(guān)制度,加強(qiáng)各個監(jiān)管機(jī)構(gòu)相互協(xié)作。其次,建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。監(jiān)管應(yīng)注重動態(tài)性,吸取次貸危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),隨時關(guān)注銀行的風(fēng)險狀態(tài),及時提示,重在預(yù)防。監(jiān)管機(jī)構(gòu)根據(jù)投資銀行部門定期上報的相關(guān)資料,采用合理的風(fēng)險測量方法,確定其實(shí)際承受的風(fēng)險大小,并考慮銀行集團(tuán)資本總額與分布以及其風(fēng)險管理水平,對風(fēng)險水平做出評價,并根據(jù)結(jié)果督促其優(yōu)化風(fēng)險管理操作。盈利能力的穩(wěn)步增長是提升核心競爭力的關(guān)鍵2006年今年底，我國將按照“入世”協(xié)議的要求全面開放

17、金融業(yè)，國內(nèi)銀行將在同一起跑線上與實(shí)力雄厚、裝備精良，具有強(qiáng)大競爭力的外資銀行展開全方位競爭。這將對我國商業(yè)銀行核心競爭力提出更高的要求。在中信銀行行長陳小憲看來，以盈利能力的穩(wěn)步增長為目標(biāo)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，提升創(chuàng)新能力，強(qiáng)化風(fēng)險管理，是國內(nèi)銀行有效應(yīng)對挑戰(zhàn)，提高核心競爭力的根本途徑。金融業(yè)的全面開放迫切要求銀行提高核心競爭力記者：當(dāng)今，金融全球化大潮勢不可擋，正在成為推動我國金融改革的外在強(qiáng)動力。您認(rèn)為這一趨勢將對國內(nèi)銀行的盈利能力穩(wěn)步提升和長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生什么影響？陳小憲：影響之大是前所未有的，國際化的巨大挑戰(zhàn)對國內(nèi)商業(yè)銀行提出了提高核心競爭力的迫切要求。首先，是監(jiān)管約束的國際化。在國內(nèi)金融業(yè)大

18、門全面洞開之前，國內(nèi)銀行還可以有自己的一套游戲規(guī)則。一旦加入國際金融體系，我們就必須直面國際化的監(jiān)管規(guī)則，監(jiān)管部門殘存的“父愛主義”也將蕩然無存，否則國內(nèi)銀行在籌集資金、市場準(zhǔn)入等經(jīng)營發(fā)展的各個方面就要受到嚴(yán)格限制。監(jiān)管約束的日益國際化，特別是資本充足性監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的提高，對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展、盈利模式的轉(zhuǎn)變提出了更高要求。其次，是金融競爭的國際化。實(shí)際上，進(jìn)入“入世”后過渡期后，許多具有戰(zhàn)略眼光的外資銀行已經(jīng)通過投資入股、市場合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，借助國內(nèi)銀行的力量，提前全面介入了中國市場。而花旗、匯豐等大型金融集團(tuán)憑借強(qiáng)大的資本實(shí)力，正在加緊對國內(nèi)銀行的并購，更給我們以巨大的震撼。外資

19、銀行一旦大舉進(jìn)入，將憑借其雄厚的國際化運(yùn)作背景、高超的風(fēng)險管理和創(chuàng)新能力，靈活的服務(wù)策略和高效的激勵機(jī)制同中資銀行展開優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)勢業(yè)務(wù)和優(yōu)秀人才的激烈競爭，強(qiáng)烈沖擊國內(nèi)銀行業(yè)的競爭生態(tài)和市場格局此外，就是股東投資回報標(biāo)準(zhǔn)的國際化。股東和戰(zhàn)略投資者追求的是投資利潤和股權(quán)的回報，在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15以上，這是一個通行的標(biāo)準(zhǔn)。另外，海外市場相當(dāng)重視分紅派息。經(jīng)營管理水平不高，無法為股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定的合理回報的銀行，不僅會承受股東更多的壓力，并且其業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資本補(bǔ)充也將難以籌集，盈利能力的穩(wěn)步提升也將成為空中樓閣。除了以上幾方面，金融的市場化、銀行經(jīng)營模式的綜合化、以

20、及客戶需求的個性化和綜合化等趨勢也將隨金融業(yè)的全面開放日益明顯，這些都必須引起我們足夠的重視。國內(nèi)商業(yè)銀行提升核心競爭力面臨巨大的壓力記者：中國金融業(yè)的大門即將向世界全部敞開，國內(nèi)銀行業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)也現(xiàn)實(shí)地擺在面前。大戰(zhàn)在即，國內(nèi)商業(yè)銀行是否已經(jīng)具備了足夠的應(yīng)對能力？陳小憲：坦率地講，對于未來競爭的殘酷性，國內(nèi)銀行的認(rèn)識還不夠深刻，對于上述挑戰(zhàn)帶來的巨大沖擊，國內(nèi)銀行業(yè)的準(zhǔn)備還不充分，甚至還存在一些盲目樂觀的情緒，這不能不引起我們的高度重視?？陀^地講，對于核心競爭力的理解，企業(yè)家們的看法不盡相同，應(yīng)該說是多角度、多層次的。我認(rèn)為盈利能力、創(chuàng)新能力、風(fēng)控能力、IT能力是銀行核心競爭力的重要組成

21、部分，目前國內(nèi)銀行在上述幾方面還存在巨大的壓力。壓力之一：盈利能力不足。長期穩(wěn)定的盈利及市值的不斷增長是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的最終目標(biāo)，也是衡量一家銀行好壞的最根本標(biāo)準(zhǔn)。從資本回報和資產(chǎn)回報來看，國際先進(jìn)銀行長期平均ROE和ROA分別在20%和1%以上，一些頂級的國際先進(jìn)銀行更是保持在30%和1.5%以上。國內(nèi)盈利能力較好的銀行的平均ROE和ROA分別在15%和0.5%左右。就ROA而言，同國際銀行業(yè)的平均水平相比，國內(nèi)銀行并不是0.5%的差距問題，而是幾個競爭級次的概念，每0.1個百分點(diǎn)都意味著銀行盈利能力一次質(zhì)的提升。從盈利模式來看，國際先進(jìn)銀行非利差收入占到總收入30以上，有的甚至超過50，

22、而國內(nèi)銀行非利差收入占比大多維持在10以下；從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，國內(nèi)銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展上主要依靠對公業(yè)務(wù)的規(guī)模推動，在客戶選擇上主要依靠大型的對公客戶，這與外資銀行對公、對私，以及大中小客戶均衡發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)形成了鮮明的對照。壓力之二：創(chuàng)新能力薄弱。國內(nèi)銀行長期處在利率嚴(yán)格管制以及金融市場發(fā)育程度不高的市場環(huán)境中，創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的動力和創(chuàng)新的能力都較為低下。雖然近年來，國內(nèi)銀行加快了創(chuàng)新步伐，推出了一些具有代表性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但從整體上看仍處于較低水平，主要表現(xiàn)為：對創(chuàng)新的重要性認(rèn)識依然不足，自主創(chuàng)新意識不強(qiáng)；創(chuàng)新的層次較低，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象突出，盈利能力差；創(chuàng)新產(chǎn)品缺乏個性化和針對性。壓力之三：風(fēng)險管

23、理水平較低。一是從數(shù)字上看，國外先進(jìn)銀行不良貸款率的平均水平在1-2%，而國內(nèi)銀行的不良貸款率盡管大幅度下降，但仍然偏高。二是從風(fēng)險管理體系看，發(fā)達(dá)國家和許多新興市場國家的銀行正在按照巴塞爾新資本協(xié)議的要求，建立以內(nèi)部評級法為核心，覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的全面風(fēng)險管理體系。國內(nèi)銀行在這方面處于起步階段，中信銀行、招商銀行等已開始著手建立自己的客戶評級體系，但是債項(xiàng)評級體系建設(shè)還沒有準(zhǔn)備?？蛻粼u級體系中模型數(shù)據(jù)還要經(jīng)過3年的驗(yàn)證期，建立起與國際接軌的風(fēng)險管理體系還要經(jīng)過較長的歷程。壓力之四：信息技術(shù)對業(yè)務(wù)支撐能力不高。近年來，國內(nèi)銀行盡管加快了信息技術(shù)建設(shè)，但整體開發(fā)應(yīng)用水平還與國外先

24、進(jìn)銀行存在一定差距。比如說，有的銀行在信息技術(shù)建設(shè)的規(guī)劃上，還不夠統(tǒng)一嚴(yán)密；在開發(fā)的項(xiàng)目上，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)開發(fā)多，管理信息系統(tǒng)開發(fā)少；在開發(fā)能力上，從業(yè)人員數(shù)量偏少，跟不上業(yè)務(wù)的需要，使得銀行的管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子服務(wù)渠道建設(shè)以及綜合化經(jīng)營平臺上都相對滯后。提升國內(nèi)商業(yè)銀行核心競爭力的途徑記者：面對金融業(yè)全面開放的巨大挑戰(zhàn)和經(jīng)營管理中所面臨的上述壓力，您認(rèn)為國內(nèi)銀行從理念、創(chuàng)新、風(fēng)險管理等方面應(yīng)當(dāng)如何提升核心競爭力？陳小憲：我認(rèn)為，樹立以追求真實(shí)利潤為中心的經(jīng)營理念是第一要務(wù)。國內(nèi)銀行要迎接全面開放的挑戰(zhàn)，就必須形成符合國情、行情并具有國際視野的經(jīng)營理念。這些理念至少應(yīng)當(dāng)包括市值理念

25、、資本理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險理念、服務(wù)理念、創(chuàng)新理念等。市值理念是最核心的指標(biāo)，市值是銀行資產(chǎn)負(fù)債表中遠(yuǎn)期現(xiàn)金流量的凈貼現(xiàn)值，國內(nèi)對銀行市值的認(rèn)識還很欠缺。中信銀行倡導(dǎo)追求經(jīng)過風(fēng)險調(diào)整后的真實(shí)利潤，目的就是保持銀行市值長期穩(wěn)定增長的利潤。眾所周知，銀行的風(fēng)險發(fā)生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風(fēng)險因素，一旦風(fēng)險暴露，就會嚴(yán)重侵蝕原有的利潤，“紙上富貴”也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風(fēng)險后的資金回報，以追去真實(shí)利潤為中心的理念指導(dǎo)銀行所有經(jīng)營管理活動，這也是構(gòu)筑商業(yè)銀行核心競爭力的出發(fā)點(diǎn)。第二，推進(jìn)持續(xù)的自主創(chuàng)新能力建設(shè)。當(dāng)前，國內(nèi)銀行的市場環(huán)境正發(fā)生著深刻變化

26、。越來越嚴(yán)格的資本約束，已經(jīng)使國內(nèi)銀行無法沿著過去主要依賴存貸利差的方式發(fā)展下去，需要在發(fā)展方向、盈利模式、業(yè)務(wù)策略上進(jìn)行新的探索。要比競爭對手更多地贏得市場和客戶，就必須確立創(chuàng)新的思維，從戰(zhàn)略高度重視創(chuàng)新，要通過金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵機(jī)制創(chuàng)新為保障，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營銷的持續(xù)創(chuàng)新全面培育和提升銀行的綜合競爭力。為此，我們必須高度重視經(jīng)營思路的創(chuàng)新；推動產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新；實(shí)施管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；強(qiáng)化創(chuàng)新支持保障體系。第三，按巴塞爾新資本協(xié)議要求強(qiáng)化風(fēng)險管理。國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急是借鑒國際銀行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以理念和文化為導(dǎo)向，以體制為保障，以技術(shù)

27、為支撐，建立健全獨(dú)立、全面、垂直、專業(yè)、高效和差異化的風(fēng)險管理體系，理念、體制、技術(shù)這“三架馬車”缺一不可。一是培育健康的風(fēng)險管理理念，持續(xù)推進(jìn)風(fēng)險文化建設(shè)；二是完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上，持續(xù)推進(jìn)全行垂直、獨(dú)立、專業(yè)的風(fēng)險管理體制建設(shè)；三是提高風(fēng)險管理技術(shù)水平。記者：提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。國內(nèi)商業(yè)銀行從公司治理結(jié)構(gòu)、組織經(jīng)營結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)和人力資源等幾方面應(yīng)當(dāng)如何加大對核心競爭力的支持力度？陳小憲：一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。麥肯錫公司的一項(xiàng)研究顯示，好的公司治理可以帶來20以上的額外價值。投資者對于公司治理良好的公司更愿意支付1030的投資溢價。國內(nèi)銀行要進(jìn)一步按照

28、股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層的運(yùn)作制度，提高經(jīng)營管理層的專業(yè)化管理水平，健全各職能委員會，建立科學(xué)、高效的管理、決策和監(jiān)督系統(tǒng)，真正發(fā)揮公司治理對風(fēng)險管理和經(jīng)營管理的制衡作用，實(shí)現(xiàn)銀行市值穩(wěn)定增長。二是優(yōu)化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)決定了經(jīng)營組織的效率，銀行個性化的產(chǎn)品創(chuàng)新、多樣化的營銷、優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)都有賴于科學(xué)的經(jīng)營組織架構(gòu)的支撐。當(dāng)前，事業(yè)部制已為越來越多的國內(nèi)銀行所關(guān)注，不少銀行均已將事業(yè)部制作為其下一步組織架構(gòu)改革的努力方向，國內(nèi)銀行應(yīng)通過穩(wěn)步推進(jìn)管理方式、業(yè)務(wù)流程的改善，并加強(qiáng)技術(shù)支撐，加強(qiáng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門的建設(shè)，為提高組織體系

29、運(yùn)轉(zhuǎn)效率和事業(yè)部制的實(shí)施創(chuàng)造條件。三是提高信息技術(shù)開發(fā)應(yīng)用水平。國內(nèi)銀行要繼續(xù)加大信息建設(shè)的投入力度，彌補(bǔ)中外銀行信息技術(shù)水平的差距。要從管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、電子渠道、綜合化經(jīng)營等方面加快信息技術(shù)深度開發(fā)和綜合利用步伐。并在上述系統(tǒng)平臺的支撐下，優(yōu)化管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)管理決策的信息化、集約化、智能化；進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化參數(shù)管理，進(jìn)而通過參數(shù)化調(diào)整開發(fā)新產(chǎn)品或?yàn)榭蛻籼峁┽槍π缘姆?wù)方案；做到風(fēng)險管理全過程控制，有效進(jìn)行風(fēng)險識別、項(xiàng)目篩選和實(shí)時監(jiān)控工作。四是健全人力資源管理體系。人是銀行最寶貴的資源，提升核心競爭力離不開員工特別是優(yōu)秀人才的敬業(yè)奉獻(xiàn)。要借鑒國際先進(jìn)銀

30、行的戰(zhàn)略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發(fā)、管理和使用水平。進(jìn)一步健全激勵機(jī)制，建立股東、經(jīng)營管理者和員工均能合理分享經(jīng)營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系，在科學(xué)的績效考評體系的基礎(chǔ)上，讓薪酬真正體現(xiàn)經(jīng)營者以及員工的貢獻(xiàn)水平。中信銀行近年來在提升核心競爭力方面取得了一定進(jìn)步，在國內(nèi)銀行核心競爭力排名中迅速提高，國際評級機(jī)構(gòu)給予了我們在中小股份制銀行評級中的最高級別，長期展望由負(fù)面調(diào)高至穩(wěn)定。我相信中國的商業(yè)銀行積聚著強(qiáng)大的創(chuàng)新潛力，在轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、強(qiáng)化自主創(chuàng)新能力和風(fēng)險掌控力的基礎(chǔ)上，國內(nèi)商業(yè)銀行的核心競爭力將不斷獲得新的飛躍!（END

31、）中小股份制銀行公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思考以往在公司銀行業(yè)務(wù)有著優(yōu)秀的傳統(tǒng)和比較優(yōu)勢中小股份制商業(yè)銀行，面對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，將如何抉擇？當(dāng)今，國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境和競爭格局正在發(fā)生深刻的變化，處在國內(nèi)外大銀行擠壓下的中小股份制商業(yè)銀行能否經(jīng)受得住開放金融市場的激烈競爭？是甘愿退出經(jīng)過十幾年發(fā)展才形成的由大中型優(yōu)質(zhì)客戶支撐的公司銀行業(yè)務(wù)陣地，還是根據(jù)國情、行情，探索一條新型的公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展道路，這是我們必須思考的重大課題。內(nèi)外部雙重考驗(yàn)下的公司業(yè)務(wù)在過去十幾年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中小股份制商業(yè)銀行依托其機(jī)制靈活、歷史包袱輕、市場意識強(qiáng)、機(jī)構(gòu)布局相對合理、創(chuàng)新能力強(qiáng)等方面的優(yōu)勢，按照“大企業(yè)、大城市

32、、沿海、沿江”的市場定位戰(zhàn)略，積累了一批數(shù)量可觀的大中型優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務(wù)客戶，在改革相對滯后的國有商業(yè)銀行“夾縫中”實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，奠定了中小股份制商業(yè)銀行的市場競爭地位。然而，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的深入和銀行業(yè)的全面開放，傳統(tǒng)的“拼規(guī)模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應(yīng)形勢，中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展面臨著日益巨大的內(nèi)外部壓力和挑戰(zhàn)。宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變化的挑戰(zhàn)經(jīng)過近幾年的高速增長，國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的不確定性因素在增加，產(chǎn)能過剩、庫存上升、地區(qū)發(fā)展失衡等結(jié)構(gòu)性矛盾開始凸顯。投資、消費(fèi)、進(jìn)出口這“三架馬車”對國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的推動力度在放緩。2006年前三季度城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資增幅以及新開工項(xiàng)目投資增

33、幅回落，投資對經(jīng)濟(jì)增長的拉動作用在下降。在中國對外貿(mào)易依存度較高的情況下，世界經(jīng)濟(jì)減速、國際貿(mào)易下降將直接影響到我國的對外貿(mào)易，近年來急速擴(kuò)張的出口增長率也可能面臨較大幅度的調(diào)整，其造成的直接影響就是工業(yè)庫存增加。居民消費(fèi)率也從1991年的48.8%下降到2005年的38.2%，達(dá)歷史最低水平，且短期內(nèi)消費(fèi)率不可能有大幅提升。世界銀行的最近報告預(yù)測2007年中國的GDP增長速度可能下調(diào)到9.6%,2008年下調(diào)到8.7%。在這種大的經(jīng)濟(jì)背景下，無論是大型骨干企業(yè)，還是中小型企業(yè)，其盈利能力、抗風(fēng)險能力和市場競爭力都將面臨巨大考驗(yàn)，對于中小股份制商業(yè)銀行來說，重新思考和設(shè)計公司銀行業(yè)務(wù)市場定位顯

34、得十分迫切。監(jiān)管環(huán)境變化的挑戰(zhàn)金融業(yè)的全面開放將加速國內(nèi)監(jiān)管規(guī)則與國際接軌，其結(jié)果是金融監(jiān)管法規(guī)、政策不斷完善，以資本充足率為核心的風(fēng)險監(jiān)管力度不斷強(qiáng)化，國內(nèi)銀行長期得以依靠的“父愛主義”將蕩然無存，中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)長期堅持的面向大公司、大企業(yè)，以規(guī)模為導(dǎo)向的粗放經(jīng)營模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。按照目前有關(guān)監(jiān)管規(guī)定，商業(yè)銀行單一客戶貸款總額不得超過資本凈額的10；前10位客戶貸款總額不得超過資本凈額的50。這意味著，對于中小股份制商業(yè)銀行而言，單一客戶最大融資規(guī)模不過幾十億元，前十大客戶整體融資規(guī)模也僅僅三、四百億元。面對很多大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶和項(xiàng)目融資規(guī)模動輒上百億元，甚至個別項(xiàng)目上千億元的需

35、求，中小股份制商業(yè)銀行是否就應(yīng)退避三舍，把豐厚利潤留給大銀行和外資銀行，專注于做中小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，這是值得我們認(rèn)真思考的問題。市場競爭的挑戰(zhàn)國有商業(yè)銀行成功改制上市和引入戰(zhàn)略投資者后，其發(fā)展一日千里，綜合競爭力得到進(jìn)一步提升；而擁有豐富的公司業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和背景、資本實(shí)力雄厚、市場意識敏銳、創(chuàng)新理念先進(jìn)的外資金融機(jī)構(gòu)，通過其母公司擁有的綜合化經(jīng)營優(yōu)勢，在華國民待遇全面落實(shí)并形成子銀行體制之后，更加緊了對國內(nèi)銀行優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務(wù)、優(yōu)質(zhì)客戶和優(yōu)秀人才的爭奪；與此同時，一些新銀行類金融機(jī)構(gòu)正加速設(shè)立，不同種類金融機(jī)構(gòu)之間相互滲透的現(xiàn)象愈加明顯。這些都預(yù)示著國內(nèi)銀行將在國際化、綜合化的更高層次和更廣泛的產(chǎn)品與服

36、務(wù)領(lǐng)域展開激烈競爭，中小股份制商業(yè)銀行將面對國有商業(yè)銀行、外資銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)的“三面夾擊”，大中型優(yōu)質(zhì)公司客戶資源面臨流失的巨大威脅?？蛻粜枨笞兓奶魬?zhàn)從市場趨勢看，隨著直接融資市場的快速發(fā)展，大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)“融資脫媒”現(xiàn)象加劇。2005年直接融資占比22，其中僅發(fā)行短期融資券就使銀行喪失了1300多億元的貸款，2006年又有227家企業(yè)發(fā)行短期融資券2700多億元。不僅如此，從2005年10月開始，隨著股票市場的回暖，新股發(fā)行重新啟動，一年之內(nèi)先后有94家企業(yè)上市，共籌集了4026億元的資金，這種趨勢必然對中小股份制商業(yè)銀行傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)形成沖擊。從大中型優(yōu)質(zhì)客戶的財務(wù)管理體制看，企業(yè)

37、集團(tuán)財務(wù)管理的一體化、內(nèi)部市場化運(yùn)作將使大中型優(yōu)質(zhì)客戶對資金來源和運(yùn)用的選擇范圍擴(kuò)大，對銀行服務(wù)功能、效率、價格提出了更高要求。越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)都在集團(tuán)總部設(shè)立了財務(wù)公司，統(tǒng)一籌集、調(diào)動和使用內(nèi)部資金，集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)不再具有籌資功能。從客戶對金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求看，許多大中型優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶將從單純的存、貸、匯需求發(fā)展到層次更高的投資銀行和理財?shù)确矫娴男枨?，企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大和金融市場風(fēng)險的加大使客戶除了要求銀行幫助解決資金需求問題外，更希望得到銀行在資金運(yùn)用和管理方面的指導(dǎo)?？蛻粜枨蟮倪@種變化對中小股份制商業(yè)銀行的創(chuàng)新和服務(wù)能力提出了更高的要求。股東投資回報和銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型壓力不斷加大從股東

38、角度看，在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15以上，這是一個通行的標(biāo)準(zhǔn)。另外，海外市場相當(dāng)重視分紅派息。以香港為例，香港上市公司每年會將1/3以上的利潤分配給股東。恒生銀行派息水平保持在90以上，東亞銀行、匯豐控股派息水平保持在40%60%。上市以后，中小股份制商業(yè)銀行必須按照國際通行的標(biāo)準(zhǔn)向股東提供投資回報，未來幾年，還必須依托公司銀行利潤的穩(wěn)步增長滿足股東和投資者的回報要求。從銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整角度看，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行的共識。但是，零售銀行業(yè)務(wù)從發(fā)展初期到邁上良性發(fā)展道路需要一個客戶積累、客戶經(jīng)營和客戶增值的過程。在這一階段，必須依靠公司銀行業(yè)務(wù)穩(wěn)

39、定的利潤增長為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金、客戶資源、品牌、渠道等方面的支持。從客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整看，發(fā)展中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)是政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的重要政策指向，也是許多中小股份制商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇之一。但在長期的發(fā)展過程中，中小股份制商業(yè)銀行形成了一套主要針對大型企業(yè)的授信流程，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的機(jī)制和流程還需假以時日。以理性定位謀求健康發(fā)展面對日趨復(fù)雜的外部環(huán)境挑戰(zhàn)和內(nèi)部壓力，中小股份制商業(yè)銀行如何選擇一條新型的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來激烈的競爭中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個理論問題，更是一個嚴(yán)肅的現(xiàn)實(shí)選擇。其中市場定位是實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵，必須回答三個問題。中小股份制商業(yè)銀行在公司業(yè)務(wù)

40、市場競爭中應(yīng)當(dāng)占據(jù)什么樣的地位？目前，國內(nèi)主要中小股份制商業(yè)銀行已經(jīng)在規(guī)模、品牌、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品等方面形成了自身的特色，實(shí)現(xiàn)了一定的競爭力。在這樣的條件下，我們的公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展下一步應(yīng)當(dāng)走向何方，是堅守和鞏固經(jīng)過十幾年艱苦努力獲取的主流優(yōu)質(zhì)客戶陣地，還是甘愿退守風(fēng)險相對較大的中小企業(yè)市場？這不僅是對銀行經(jīng)營管理者、干部員工市場開拓精神和能力的考驗(yàn)，更是對中小股份制商業(yè)銀行整體在市場中是否被邊緣化的考驗(yàn)。2006年，中信銀行提出了要構(gòu)建“區(qū)域性中小股份制商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)主流銀行”的理念和戰(zhàn)略，勾勒出了公司銀行未來發(fā)展的目標(biāo)、方向和總體要求，即在主流市場、主流地區(qū)中要勇于擔(dān)當(dāng)主流客戶的主要合作銀行

41、之一（例如成為該客戶選擇的一大一小合作銀行中的中小銀行）。這一戰(zhàn)略目標(biāo)就是中信銀行基于對國內(nèi)公司銀行業(yè)務(wù)競爭環(huán)境的科學(xué)判斷所做出的理性選擇。實(shí)踐將證明，只有主流銀行的戰(zhàn)略定位才能防止在激烈的市場競爭中被邊緣化，才能確保公司銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)有什么樣的公司銀行業(yè)務(wù)客戶定位？客戶定位是中小股份制商業(yè)銀行最為重要的戰(zhàn)略定位，針對客戶定位，在理論界出現(xiàn)了各種各樣的說法，最典型的就是所謂的“門當(dāng)戶對”論。按照這種觀點(diǎn)，中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模小，與大型國有商業(yè)銀行和外資銀行相比綜合競爭能力差，因此應(yīng)當(dāng)將市場定位在中小企業(yè)或者是中端市場。一些中小股份制商業(yè)銀行在市場定位的實(shí)踐上，也

42、體現(xiàn)了這種“門當(dāng)戶對”的思想。這些市場定位從理論上講并沒有錯，在銀行業(yè)實(shí)踐上也有其現(xiàn)實(shí)。例如，美國、英國、日本等發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn)就表明，中小商業(yè)銀行具有特定的市場功能，多數(shù)中小商業(yè)銀行將自身定位為“為中小企業(yè)服務(wù)”。在德國，為中小企業(yè)服務(wù)的主要金融機(jī)構(gòu)是地區(qū)性的儲蓄銀行和合作銀行等中小商業(yè)銀行。香港地區(qū)盡管跨國公司云集，但中小商業(yè)銀行大部分以中小企業(yè)為主要服務(wù)對象。但是在中國現(xiàn)有發(fā)展階段，中小股份制商業(yè)銀行選擇什么樣的公司銀行客戶定位，必須考慮兩方面的因素：必須以正確的經(jīng)營理念作指引。這些理念至少應(yīng)包括市值理念、資本理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險理念、服務(wù)理念、創(chuàng)新理念等。其中，“追求過濾掉風(fēng)險的真實(shí)利潤”

43、和“銀行市值的長期穩(wěn)定增長”應(yīng)當(dāng)作為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的核心經(jīng)營理念。只有堅持這種經(jīng)營理念，中小股份制商業(yè)銀行才能保持核心競爭力的不斷提升。反映在客戶定位上就是，既不能沿襲過去的“大就是美”、“大就是好”的壘大戶做法，也不能認(rèn)為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)就只能做中小企業(yè)或中端市場。標(biāo)準(zhǔn)只能有一個，就是要看所選擇的客戶定位能否使中小股份制商業(yè)銀行進(jìn)入市值持續(xù)穩(wěn)定增長的利潤區(qū)間。客戶定位必須考慮國情和中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。這里必須搞清楚兩個問題：第一，為什么中小股份制商業(yè)銀行不能完全定位在中小企業(yè)客戶？一方面客戶分類的標(biāo)準(zhǔn)在不同地區(qū)有差異。大中小企業(yè)在不同的地區(qū)有不同的

44、標(biāo)準(zhǔn)，例如在北京、上海、廣州、天津、重慶等中心城市，銀行的客戶可能多數(shù)是大型企業(yè)，而在中小企業(yè)非常發(fā)達(dá)的江蘇、浙江和福建等地，銀行的客戶可能多數(shù)是中型企業(yè)，甚至是小企業(yè)占多數(shù)。在江浙一帶算得上大型企業(yè)的，也許在北京、上海等地只能作為中型企業(yè)，甚至小企業(yè)，因此難以從大中小客戶的角度為銀行整體制定“量體裁衣”式的客戶定位。另一方面，客戶規(guī)模不是衡量客戶是否優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。大企業(yè)客戶中有好的，也有不好的，小企業(yè)客戶中也有好壞之分。調(diào)查表明，許多中小企業(yè)在財務(wù)上表現(xiàn)為：資金不足；資產(chǎn)負(fù)債率較高，長期償債能力較弱。此外，一些中小企業(yè)在公司治理和信譽(yù)等方面也存在問題。當(dāng)然，中小企業(yè)中也有好的客戶，具有良好發(fā)展

45、前景和比較優(yōu)勢的中小企業(yè)將得到更快發(fā)展。因此，客戶規(guī)模不能成為劃分一家銀行整體市場定位的惟一標(biāo)準(zhǔn)，一定要強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)客戶，主流客戶。盡管如此，實(shí)踐也表明，小企業(yè)一般風(fēng)險成本高，大中型優(yōu)質(zhì)企業(yè)能夠?yàn)殂y行創(chuàng)造更為豐厚的利潤。第二，為什么說中小股份制商業(yè)銀行有能力開發(fā)大中型優(yōu)質(zhì)客戶？一方面這是由中國現(xiàn)有的國情決定的。客戶定位的差異化有一定的歷史原因，國外銀行的客戶確實(shí)分得很清楚，大的銀行基本都是大客戶，小的銀行是中小客戶。不是說這些小客戶愿意選擇小銀行，小銀行愿意選擇小客戶，而是長期市場競爭的結(jié)果，在經(jīng)過充分的定價、充分的競爭、充分的客戶標(biāo)準(zhǔn)選擇后，最終形成了大銀行基本經(jīng)營大客戶，小銀行基本經(jīng)營小客戶的

46、市場競爭格局。但是，中國的現(xiàn)狀是統(tǒng)一的大市場遠(yuǎn)未形成，還存在地區(qū)市場分割、行業(yè)壁壘、行政干預(yù)，因此企業(yè)的定價體制還很不充分、不統(tǒng)一。當(dāng)風(fēng)險定價不統(tǒng)一的時候，成本因素一旦被取消，包括關(guān)系，甚至酒量都可能作為標(biāo)準(zhǔn)，這種現(xiàn)象在中國是現(xiàn)實(shí)存在的。實(shí)踐表明，國內(nèi)企業(yè)定價和議價是一個市場化逐漸形成的過程，由于中小股份制商業(yè)銀行還沒有真正的比較優(yōu)勢，因此不能主動放棄對大中型優(yōu)質(zhì)客戶的營銷，必須爭優(yōu)勢、保特色。另一方面中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理是經(jīng)過市場檢驗(yàn)的，具有很強(qiáng)的市場競爭能力。中小股份制商業(yè)銀行成長于大型國有商業(yè)銀行的“縫隙”中，在激勵和約束機(jī)制方面，從一開始就始終處于市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中。面

47、對內(nèi)在的競爭和外部的壓力，中小股份制商業(yè)銀行必須堅持利潤最大化或股東權(quán)益最大化原則，激勵其不斷提高效率，從而充滿活力。在這種體制下，由于沒有“鐵飯碗”的保障，客戶經(jīng)理無論來自國有商業(yè)銀行，還是來自內(nèi)部的培養(yǎng)都經(jīng)過了殘酷的市場磨練，擁有豐富的市場經(jīng)驗(yàn)。中小股份制商業(yè)銀行依靠這支客戶經(jīng)理隊(duì)伍的艱苦拼搏，已經(jīng)積累了一批相對穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體基礎(chǔ)，我們應(yīng)該對自身的團(tuán)隊(duì)能力有信心。因此，在市場開拓上，必須給公司銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍一種號召，要求這支隊(duì)伍不論是大中型企業(yè)，還是小型企業(yè)，只要是優(yōu)質(zhì)企業(yè)，優(yōu)質(zhì)客戶，都應(yīng)當(dāng)積極地去做。如果自覺不自覺將目標(biāo)客戶定位在中小型企業(yè)，實(shí)際上就是被邊緣化，也就會使這支優(yōu)秀的客

48、戶經(jīng)理隊(duì)伍松散下來。中小股份制商業(yè)銀行依靠什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)來保持和開發(fā)主流客戶？公司銀行業(yè)務(wù)的市場營銷正在從“關(guān)系至上”的營銷模式向“產(chǎn)品為王”營銷模式轉(zhuǎn)變。大中型優(yōu)質(zhì)客戶一般議價能力強(qiáng)，對金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求更為個性化和綜合化，銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力將成為優(yōu)質(zhì)客戶選擇銀行的主要依據(jù)。在這種背景下，雖然大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)的間接融資需求轉(zhuǎn)弱，但大型企業(yè)對快捷便利的國際國內(nèi)結(jié)算服務(wù)、集團(tuán)性賬戶管理服務(wù)、一攬子資金支持方案及專業(yè)化的金融咨詢和風(fēng)險規(guī)避服務(wù)、資產(chǎn)管理等新型業(yè)務(wù)的需求將會上升。適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，中小股份制商業(yè)銀行必須根據(jù)目標(biāo)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的需求，不斷鞏固和強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，加快

49、投資銀行等新興業(yè)務(wù)發(fā)展，提升客戶的忠誠度。繼續(xù)夯實(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)在明確了市場定位之后，中小股份制商業(yè)銀行還要圍繞市場定位，搭建服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶的對公業(yè)務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營理念、營銷體制、產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制、營銷手段等方面的“四大”轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念：從追求規(guī)模到注重效益正確的經(jīng)營理念是實(shí)現(xiàn)銀行基業(yè)長青、市值穩(wěn)定增長的根本保證。沒有好的經(jīng)營理念作作指導(dǎo)，即使銀行一時發(fā)展順利，長遠(yuǎn)看也會喪失競爭力。正是基于對現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理規(guī)律的這種認(rèn)識，在銀行的經(jīng)營管理實(shí)踐中要反復(fù)強(qiáng)調(diào)必須堅持正確的經(jīng)營理念和文化。也許有人會為，只要資本充足率問題解決了銀行就能放手經(jīng)營了，這種想法是很危險的。中小股份制銀行要始終強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營

50、，強(qiáng)調(diào)貫徹落實(shí)“追求過濾掉風(fēng)險的真實(shí)效益”的理念。中小股份制商業(yè)銀行必須特別珍惜近年來在監(jiān)管的剛性壓力下獲得的來之不易的效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的大好局面。當(dāng)然，在追求效益和質(zhì)量的同時，并不是說要放棄對市場指標(biāo)的追求。中國銀行業(yè)的盈利手段目前還非常單一，一些重要的市場指標(biāo)仍然是衡量一家銀行綜合實(shí)力、品牌形象的重要方面。比如說規(guī)模的問題，如果沒有一定的規(guī)模增長，現(xiàn)在還沒有一家銀行能夠吃飽飯，這是我們必須考慮的現(xiàn)實(shí)問題，但前提是規(guī)模的增長必須以效益為前提，以質(zhì)量做保障。組織架構(gòu)：從分散作戰(zhàn)到三級聯(lián)動隨著國內(nèi)企業(yè)市場化、集團(tuán)化經(jīng)營程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營銷模式，轉(zhuǎn)向針對大中型優(yōu)質(zhì)客戶，

51、特別是戰(zhàn)略客戶的總分支聯(lián)動營銷成為中小股份制商業(yè)銀行必然選擇。中信銀行最近提出的對公業(yè)務(wù)的“兩級管理、三級營銷”模式，就是要圍繞為“雙優(yōu)”“雙主”客戶定位，推動組織向集中化、專業(yè)化和精細(xì)化方向發(fā)展。這種模式的重點(diǎn)是加強(qiáng)分行的營銷和管理職能，將分行建設(shè)成為區(qū)域的營銷管理中心和產(chǎn)品支持中心，充分發(fā)揮分行對區(qū)域營銷資源（包括客戶資源、產(chǎn)品資源、人力資源和費(fèi)用資源等）的整合作用，提升營銷層次和對主流客戶的服務(wù)能力，增強(qiáng)分行在區(qū)域市場和主流客戶中的競爭能力。重點(diǎn)區(qū)域的分行要以建立區(qū)域公司銀行業(yè)務(wù)組織與管理中心為目標(biāo)，以重點(diǎn)客戶管理、營銷和創(chuàng)新產(chǎn)品推廣為重點(diǎn)工作，發(fā)揮在聯(lián)動營銷中承上啟下的紐帶作用。同時，

52、為更好地服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶，還要特別重視業(yè)務(wù)流程建設(shè)。對于重要客戶，特別是戰(zhàn)略客戶按照“一戶一團(tuán)隊(duì)，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環(huán)節(jié)，優(yōu)化設(shè)計流程，提升營銷層次。從長遠(yuǎn)看，事業(yè)部制是中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)發(fā)展的方向，能夠?qū)⑺械馁Y源、智慧、能力積聚到一點(diǎn)，始終跟著客戶走。但考慮到實(shí)施事業(yè)部管理需要信息系統(tǒng)、管理會計核算、后臺管理、績效考評等一系列條件，因此只能穩(wěn)步推進(jìn)。在此之前必須通過強(qiáng)化總分支聯(lián)動，提升業(yè)務(wù)主線部門對公司銀行業(yè)務(wù)的垂直推動力度，逐步向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變。競爭領(lǐng)域：從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到創(chuàng)新業(yè)務(wù)過去十幾年，中小股份制商業(yè)通過持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了公司銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但

53、總體來看，過去的競爭主要是傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務(wù)的競爭。而金融市場的快速發(fā)展和客戶需求的不斷變化，使公司銀行產(chǎn)品的競爭不斷升級。銀行在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的同時，必須更加重視創(chuàng)新業(yè)務(wù)的競爭。中小股份制商業(yè)銀行一方面要有效整合公司銀行業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、資金資本市場業(yè)務(wù)的現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)對公產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和普適化，以流程高效、服務(wù)優(yōu)良、價格優(yōu)勢、產(chǎn)品齊全，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭力。同時，適應(yīng)企業(yè)融資規(guī)模日益龐大的狀況，積極探索發(fā)展銀團(tuán)貸款項(xiàng)目；另一方面必須高度重視公司銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新體制建設(shè)，完善產(chǎn)品研發(fā)組織，根據(jù)優(yōu)質(zhì)客戶需求及時開發(fā)、組合、改進(jìn)產(chǎn)品。要加強(qiáng)有效聯(lián)動，提高對優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶

54、需求信息、創(chuàng)新產(chǎn)品市場動態(tài)的反應(yīng)能力。在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，要從為目標(biāo)客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資本擴(kuò)張、資產(chǎn)運(yùn)作，甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新。特別要加強(qiáng)在集團(tuán)賬戶現(xiàn)金管理系列產(chǎn)品領(lǐng)域、投資銀行業(yè)務(wù)系列產(chǎn)品領(lǐng)域、公司理財業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品整合與創(chuàng)新。營銷方式：從傳統(tǒng)營銷到網(wǎng)絡(luò)和品牌營銷傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務(wù)營銷主要以關(guān)系營銷為主，并且在未來相當(dāng)長時期內(nèi)，這種營銷方式仍將發(fā)揮重要作用。但是未來公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展更需要先進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)支持，特別是針對戰(zhàn)略客戶則主要依靠網(wǎng)絡(luò)營銷。因此，中小股份制商業(yè)銀行必須高度重視公司銀行業(yè)務(wù)電子渠道的發(fā)展，通過廣泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)布局與電子

55、渠道的有機(jī)結(jié)合向戰(zhàn)略客戶提供方便、快捷的金融產(chǎn)品和服務(wù)，以提升對戰(zhàn)略客戶的服務(wù)水平，縮短戰(zhàn)略客戶從關(guān)系確定到價值提升，再到成為銀行忠誠客戶的時間。同時，為更好地服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶，提升客戶的忠誠度，中小股份制商業(yè)銀行要在整合產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，加快打造具有強(qiáng)大競爭力的公司銀行業(yè)務(wù)品牌，防止出現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略客戶資源“私有化”的傾向。換句話說，就是要在綜合過去成功經(jīng)驗(yàn)和未來發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，打造一種為客戶、股東、員工和社會所高度認(rèn)可的公司銀行業(yè)務(wù)品牌，使戰(zhàn)略客戶對銀行公司業(yè)務(wù)品牌產(chǎn)生較高的忠誠度，避免因?yàn)榭蛻艚?jīng)理人員的變動導(dǎo)致戰(zhàn)略客戶的流失。同時，結(jié)合公司銀行業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、資金資本市場業(yè)務(wù)等對公主線

56、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，按照產(chǎn)品類型打造豐富的子品牌體系。按照“人無我有，人有我特”的原則，不斷開發(fā)適合市場需要的創(chuàng)新品種和拳頭產(chǎn)品，特別應(yīng)下大力氣打造投資銀行、現(xiàn)金管理、公司理財、公司網(wǎng)銀等新興品牌。中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)有著優(yōu)秀的傳統(tǒng)和比較優(yōu)勢，面對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，只要樹立卓越的營銷理念、開拓進(jìn)取，就一定能夠再造競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。努力建設(shè)走在中外銀行競爭前列的現(xiàn)代化商業(yè)銀行2006年中國金融業(yè)改革波瀾壯闊，金融開放世人矚目。在這一年里，中信銀行抓住有利機(jī)遇，加快改革發(fā)展步伐，各項(xiàng)工作取得顯著成就，經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)新高，成功實(shí)現(xiàn)向股份制銀行的跨越，即將進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展時期。金融

57、業(yè)的全面開放迫切要求銀行提高核心競爭力2006年中信銀行業(yè)務(wù)發(fā)展上取得了顯著突破，競爭優(yōu)勢開始凸顯，整體實(shí)力邁上了一個新臺階，具體表現(xiàn)在八個方面：表現(xiàn)1：公司治理改革邁上了歷史性的臺階在中信集團(tuán)的大力支持下，我們改制、引資和上市三個步驟同時進(jìn)行，僅用10個月左右的時間完成了股改、引進(jìn)戰(zhàn)投的全部工作。完成了第一次由畢馬威出具的境內(nèi)外審計報告；與BBVA達(dá)成戰(zhàn)略合作，并創(chuàng)造了引進(jìn)價格最高、談判時間最短的成績；2006年12月18日我行召開股份公司創(chuàng)立大會，選舉產(chǎn)生了第一屆董監(jiān)事會成員，銀監(jiān)會正式批準(zhǔn)我行成立股份有限公司。這些工作的完成，標(biāo)志著我行的財務(wù)數(shù)據(jù)水平已達(dá)到國際會計準(zhǔn)則的要求；標(biāo)志著我們的

58、公司治理結(jié)構(gòu)邁上了歷史性的臺階；標(biāo)志著中信銀行真正進(jìn)入股份制商業(yè)銀行行列，并為最終成為公眾持股的上市銀行奠定了體制基礎(chǔ)。表現(xiàn)2：全行總資產(chǎn)規(guī)模邁上7000億臺階截止2006年末，全行資產(chǎn)總額達(dá)到7300億元，增量超過1100億元，創(chuàng)歷史最好成績。自營存款達(dá)到6100億元，增量超過1000億元，總量和增量均列中小銀行第二位；其中對公存款跨越了5000億元大關(guān)。儲蓄存款突破了1000億元大關(guān)，成為第二家跨越1000億大關(guān)的中小商業(yè)銀行；各項(xiàng)貸款達(dá)到4600億元，增量超過900億元，增量在中小股份制銀行中排名第一。面對央行信貸調(diào)控的巨大壓力，我行表現(xiàn)出較強(qiáng)的運(yùn)行調(diào)控能力，不僅最大程度地滿足了自身貸款

59、的增長需要，而且還成功避免了央行定向懲罰性票據(jù)，避免直接和間接損失1億元以上。表現(xiàn)3：盈利能力邁上了新的臺階2006年，我行實(shí)現(xiàn)賬面利潤72億元，實(shí)際實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤82億元，比上年增加18億元，增幅30%，盈利能力上了新的臺階有以下幾點(diǎn)含義：我們消化了歷史遺留撥備9億元，計獎凈利潤大幅度增長，與中小銀行同口徑相比，我行稅前利潤排名第二，稅前總資產(chǎn)盈利率已略高于上市中小股份制銀行平均水平。表現(xiàn)4：資產(chǎn)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)根本性好轉(zhuǎn)邁上了重要的臺階06年末我行不良貸款余額為115.8億元，比05年末又下降37億元，不良貸款率2.5，比05年末降低1.6個百分點(diǎn)，低于上市銀行平均水平，資產(chǎn)質(zhì)量已經(jīng)實(shí)現(xiàn)根本性好轉(zhuǎn)。

60、具體理由如下：首先，不良貸款率連續(xù)幾年大幅度下降，目前2.5%的水平在國內(nèi)銀行中已達(dá)到較好的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；其次，不良貸款已連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)剔除核銷后的“雙下降”，這不僅反映了真實(shí)的下降趨勢，而且是在約幾十億元隱性不良充分暴露的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的；第三，撥備覆蓋率大幅度上升。去年我們的撥備覆蓋率達(dá)到87，在05年提高35個百分點(diǎn)的基礎(chǔ)上，又增加了30多個百分點(diǎn)，抗風(fēng)險能力進(jìn)一步增強(qiáng)。特別需要指出的是，我們首次與畢馬威在不良貸款認(rèn)定上無差異，更說明我們的資產(chǎn)質(zhì)量已比較真實(shí)；第四，新增不良大大降低。近兩年我們嚴(yán)把信貸審查關(guān)，控制新增不良貸款，取得顯著成效。近兩年新發(fā)放貸款累計形成不良不足1億元。貸款的違約遷移率從