供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論課件

1、第1章 導(dǎo)論為什么當(dāng)今這么強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理?傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式和管理思想的弊端供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的背景供應(yīng)鏈管理的實(shí)施效果2022年7月29日1第1頁(yè)，共28頁(yè)。到哪里獲取原材料和零配件選擇那種渠道，服務(wù)水平和成本如何？在那里生產(chǎn)？何時(shí)生產(chǎn)？在那里存儲(chǔ)產(chǎn)品？何時(shí)存儲(chǔ)？如何補(bǔ)庫(kù)？選擇運(yùn)輸工具和出貨路線?裝運(yùn)方式、時(shí)間和運(yùn)輸模式?選擇誰(shuí)做供應(yīng)商?第1節(jié) 關(guān)于供應(yīng)鏈管理2022年7月29日2第2頁(yè)，共28頁(yè)。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功

2、能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。1、什么是供應(yīng)鏈（Supply Chain）2022年7月29日3第3頁(yè)，共28頁(yè)。供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)示意圖核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3最初的供應(yīng)商213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶nn231211n3n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商n1n2022年7月29日4第4頁(yè)，共28頁(yè)。2、供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流（work flow）、實(shí)物流（physical flow）

3、、資金流（funds flow）和信息流（information flow），均能有效地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)送到消費(fèi)者手上。 2022年7月29日5第5頁(yè)，共28頁(yè)。3. 供應(yīng)鏈管理的主要環(huán)節(jié)和內(nèi)容 采購(gòu)管理與電子采購(gòu) 供應(yīng)商關(guān)系管理 戰(zhàn)略性采購(gòu) 戰(zhàn)略成本管理 進(jìn)廠物流 需求預(yù)測(cè), CPFR 產(chǎn)能規(guī)劃 生成調(diào)度 MRP 庫(kù)存控制 配送網(wǎng)絡(luò) 設(shè)施定位 運(yùn)輸管理 出廠物流 客戶關(guān)系管理 流程整合 信息系統(tǒng) 性能衡量 風(fēng)險(xiǎn)分析供應(yīng)運(yùn)營(yíng)配送整 合采購(gòu)物流分銷物流2022年7月29日6第6頁(yè)，共28頁(yè)。1、全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入第三代全球化的挑戰(zhàn)快速多變的市場(chǎng)環(huán)境日益增加的成本壓力滿足客戶

4、需求的時(shí)間性要求越來(lái)越高消費(fèi)者的個(gè)性化需求越來(lái)越強(qiáng)個(gè)性化平民化及時(shí)化便利化第2節(jié) 為什么如此強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理?2022年7月29日7第7頁(yè)，共28頁(yè)。2022年7月29日82、供應(yīng)鏈的價(jià)值的構(gòu)成設(shè)計(jì)與開發(fā)原材料供應(yīng)生產(chǎn)制造倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸批發(fā)零售用戶研發(fā) 制造 營(yíng)銷第8頁(yè)，共28頁(yè)。實(shí)例1：Limited Brands與利豐的供應(yīng)鏈整合從20世紀(jì)70年代開始，香港的利豐集團(tuán)就與美國(guó)的Limited Brands合作生產(chǎn)服飾產(chǎn)品.為了縮短供應(yīng)鏈的周期, Limited Brands的主席及CEO威斯納對(duì)每一個(gè)訂單(無(wú)論訂貨數(shù)量多少)都規(guī)定了三十天的交貨時(shí)間。為了嚴(yán)守交貨期要求,利豐必須先挑選多家工廠,并在

5、訂單數(shù)量下達(dá)前就先讓這些工廠準(zhǔn)備就緒,以便留下足夠的反應(yīng)時(shí)間。但是,當(dāng)這些如火如荼趕出來(lái)的商品送到位于俄亥俄州哥倫布市的配送中心時(shí), 配送中心要先打開箱子(每一個(gè)箱子內(nèi)所裝的衣服都是單一型號(hào))依照尺寸掛到衣架上,然后倉(cāng)管人員再取下衣服貼上價(jià)格標(biāo)簽，重新分裝配給各個(gè)零售店.這項(xiàng)工作要花費(fèi)15天的時(shí)間.2022年7月29日9第9頁(yè)，共28頁(yè)。利豐經(jīng)過研究,提出了與Limited Brands全新的合作方式: 第一,用空運(yùn)代替海運(yùn)。第二，為美國(guó)的各個(gè)零售店的分揀工作在利豐負(fù)責(zé)生產(chǎn)的工廠完成，當(dāng)不同尺寸的衣服生成完畢，價(jià)格標(biāo)簽和條碼也會(huì)掛好,衣服就可以直接送到在美國(guó)的零售店。價(jià)格標(biāo)簽和條碼則由Limi

6、ted Brands提供。Limited Brands采納了利豐的建議，使供應(yīng)鏈合作伙伴都得到了發(fā)展。2022年7月29日10第10頁(yè)，共28頁(yè)。實(shí)例2：雙匯集團(tuán)的“瘦肉精”事件在雙匯集團(tuán)官網(wǎng)看到，雙匯集團(tuán)在全國(guó)12個(gè)省市建有現(xiàn)代化的肉類加工基地和配套產(chǎn)業(yè)，在31個(gè)省市建有200多個(gè)銷售分公司和現(xiàn)代化的配送中心，每天有8000多噸產(chǎn)品通過完善的供應(yīng)鏈配送到全國(guó)各地。雙匯作為河南最大的肉類加工企業(yè)，擴(kuò)張迅猛導(dǎo)致與企業(yè)管理能力不匹配，沒有加強(qiáng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，再加之行業(yè)部門監(jiān)管方面的漏洞，才會(huì)出現(xiàn)此類事件。養(yǎng)豬行業(yè)比較分散，價(jià)格經(jīng)常大起大落，養(yǎng)豬行業(yè)利潤(rùn)微薄，因此造成了整個(gè)行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果不

7、能對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效地管理，就不是標(biāo)本兼治，今后還會(huì)出現(xiàn)類似危機(jī)。2022年7月29日11第11頁(yè)，共28頁(yè)。流水線縱向集成缺點(diǎn)： 柔性差 高資本風(fēng)險(xiǎn) 不關(guān)注顧客 工人不滿意 掩蓋成本的增加機(jī)械化自動(dòng)化泰勒制職能制高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品低成本員工技能要求低管理能力要求高1、傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式及其局限性第3節(jié) 供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想2022年7月29日12第12頁(yè)，共28頁(yè)。市場(chǎng)環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場(chǎng)為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競(jìng)爭(zhēng)模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特

8、征：靜態(tài)、開環(huán)、相對(duì)封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 2. 傳統(tǒng)管理模式的主要特征2022年7月29日13第13頁(yè)，共28頁(yè)。 在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。 在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。 例如:美國(guó)的福特汽車公司 1927年,福特汽車在紅河工廠制造A型車.整個(gè)工廠占地2000英畝,雇用10萬(wàn)員工,擁有最齊全的汽車生產(chǎn)部門.包括玻璃,橡膠等在內(nèi)的所有汽車零部件都是福特汽車自己生產(chǎn).紅河工廠生產(chǎn)汽車所用鋼材來(lái)自福特自己擁有

9、的密西根州鐵礦；生產(chǎn)汽車用的煤來(lái)自福特在肯嗒基州的煤礦；鐵礦和煤通過福特自己的鐵路和船舶運(yùn)到紅河工廠.2022年7月29日14第14頁(yè)，共28頁(yè)。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無(wú)所不包的超級(jí)組織。 這就是人們說(shuō)的： “大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式 (Vertical Integration)2022年7月29日15第15頁(yè)，共28頁(yè)。增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端2022年7月

10、29日16第16頁(yè)，共28頁(yè)。 從20世紀(jì)80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。 許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場(chǎng)利益和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Integration從“大而全、小而全”向“開放式”的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化管理模式的轉(zhuǎn)變2022年7月29日17第17頁(yè)，共28頁(yè)。4.供應(yīng)鏈管理的基本思想把整個(gè)“網(wǎng)鏈”看作一個(gè)集成組織，把“網(wǎng)鏈”上的各個(gè)企業(yè)都看作合作伙伴，對(duì)整條“網(wǎng)鏈

11、”進(jìn)行集成管理。通過“網(wǎng)鏈”上各個(gè)企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個(gè)“網(wǎng)鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高整條“網(wǎng)鏈”的競(jìng)爭(zhēng)能力。供應(yīng)鏈管理通過信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，著眼于供應(yīng)鏈整體收益最大化在合作伙伴之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。2022年7月29日18第18頁(yè)，共28頁(yè)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)!2022年7月29日19第19頁(yè)，共28頁(yè)。第4節(jié) 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義1. 供應(yīng)鏈帶給企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 時(shí)間時(shí)間: 企業(yè)通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，可以大大縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，從而獲得無(wú)法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者

12、需求變化越來(lái)越快，從消費(fèi)類電子產(chǎn)品到PC，從一年兩季服裝到一年六季服裝，甚至日常居民日常消費(fèi)的米面食用油，也出現(xiàn)品種越來(lái)越多，消費(fèi)者需求變化越來(lái)越快的特點(diǎn)。案例：2022年7月29日20第20頁(yè)，共28頁(yè)。2、集成化供應(yīng)鏈管理形成的整體優(yōu)勢(shì)1）獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理原材料供應(yīng)商中間產(chǎn)品的制造商產(chǎn)成品的制造商分銷商顧客2022年7月29日21第21頁(yè)，共28頁(yè)。2）集成化的供應(yīng)鏈管理原材料供應(yīng)商中間產(chǎn)品的制造商產(chǎn)成品的制造商分銷商顧客2022年7月29日22第22頁(yè)，共28頁(yè)。案例：上海通用的物流集成化管理物流運(yùn)輸集成化循環(huán)取貨。上海通用汽車目前有近15000種零部件，其中國(guó)產(chǎn)零部件近萬(wàn)種，主要分布在

13、蘇浙滬等10余個(gè)省市的230多家國(guó)產(chǎn)零部件供應(yīng)商，如果每家供應(yīng)商都單獨(dú)向各個(gè)工廠送貨，勢(shì)必大大增加汽車零件的成本，也不利于零部件的運(yùn)輸管理和質(zhì)量控制，更會(huì)帶來(lái)由各自送貨引起的交貨延誤和差錯(cuò)的運(yùn)輸失控，導(dǎo)致整個(gè)零部件供應(yīng)物流的非精益化運(yùn)作。上海通用汽車創(chuàng)造性地實(shí)施了以多頻次、小批量和定時(shí)性，采用閉環(huán)運(yùn)作模式為特色的 “循環(huán)取貨”項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施以來(lái)，零件庫(kù)存量降低了30%，倉(cāng)庫(kù)面積節(jié)省了1萬(wàn)平方米，總運(yùn)輸車次降低20%，綜合物流成本下降30%，均衡資源利用率提高了10%。2022年7月29日23第23頁(yè)，共28頁(yè)。3. 降低供應(yīng)鏈上的物流成本的有效途徑美國(guó)物流成本占GDP比重變化情況1984 20

14、040.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.00%GDP庫(kù)存成本運(yùn)輸成本2022年7月29日24第24頁(yè)，共28頁(yè)。美國(guó)的物流成本主要由三部分組成：庫(kù)存費(fèi)用；運(yùn)輸費(fèi)用；管理費(fèi)用。比較近20年來(lái)的變化可以看出，運(yùn)輸成本在GDP中比例大體保持不變。庫(kù)存費(fèi)用在GDP中比例由過去接近5下降到不足4。因此，庫(kù)存費(fèi)用降低是導(dǎo)致美國(guó)物流總成本比例下降的最主要原因。由此可見，降低庫(kù)存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展取得的突出成績(jī)。也就是說(shuō)，利潤(rùn)的源泉更集中在降低庫(kù)存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。 美國(guó)物流成本是如何下降的？2022年7月29日25第25頁(yè)，共28頁(yè)。4. 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)

15、鏈管理的綜合效益降低成本庫(kù)存下降10-15%減少削價(jià)處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務(wù)水平改進(jìn)交付可靠性99-99.9%縮短交付時(shí)間10-20%加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60%增加市場(chǎng)占有率成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴2022年7月29日26第26頁(yè)，共28頁(yè)。5. 供應(yīng)鏈管理對(duì)管理模式重大影響在供應(yīng)鏈管理的早期實(shí)踐中，管理人員感興趣的是“是什么？”, 但是隨著時(shí)間的推移和理論的成熟，研究問題轉(zhuǎn)換成了“為什么？”和“如何做到？” 。供應(yīng)鏈管理是一種“系統(tǒng)思維”（systems thinking）. 在這一范式里，整體不等于個(gè)體的簡(jiǎn)單加和，但是，很多人都將管理的重