供應(yīng)鏈管理中的幾個基本問題

1、供應(yīng)鏈管理中的幾個基本問題文件排版存檔編號:UYTR-（）UPT2N-KBXTL9S-lYN2（）8關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的幾個基本問題【摘要】分析了供應(yīng)鏈管理中從完成原材料的釆購，進行生產(chǎn)、形成中 間產(chǎn)品直至最終產(chǎn)品以及把最終產(chǎn)品分配和銷售到客戶的一系列生產(chǎn)活 動和設(shè)施等問題。強調(diào)了供應(yīng)鏈的運營計劃和戰(zhàn)略計劃模型。探討了供 應(yīng)鏈的基本活動、實施步驟、全球供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈的誤區(qū)。 關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈，模型，戰(zhàn)略計劃，全球后勤系統(tǒng)美國麻省理工學院斯隆管理學院管理學教授查爾斯法恩曾說：“在 今天比拼競爭力的戰(zhàn)場上，一家企業(yè)最根本、最核心的競爭力在于對供 應(yīng)鏈的設(shè)計?！痹S多美國公司本就釆取了 “并行管理”的措施

2、，以推動 產(chǎn)品更快地進入市場。它們不是先設(shè)計產(chǎn)品然后再實施管理和流程設(shè) 計，而是同時進行以節(jié)省時間。法恩說，現(xiàn)在公司需要的是“三維并行 工程”，即從一開始就將供應(yīng)鏈問題納入決策范圍。他告誡說，如果不 加上這一部分，在日后的發(fā)展中，公司可能會面臨困難。更糟的是，“它們面臨著失去控制企業(yè)命運的風險?！苯鼉耗暌呀?jīng)非常強調(diào)供應(yīng)鏈 （SC）管理和控制。為什么把它提到這么高的高度供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理（SCM）是銷售、制造、裝配和分銷中心之間物流、資金 流及信息流的管理。物料流服從于資金流，而信息流乂是物料流和資金 流的體現(xiàn)。供應(yīng)鏈有三個階段：采購、生產(chǎn)和分銷。每個階段可由不同 地區(qū)的若干設(shè)施構(gòu)成。所以也可

3、以說，一個供應(yīng)鏈是一個設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)， 這個網(wǎng)絡(luò)把從供應(yīng)商，生產(chǎn)商最后到客戶的物流和通過這個網(wǎng)絡(luò)的信息 流聯(lián)系起來。并在計算機系統(tǒng)和企業(yè)的制造資源計劃等輔助下進行管理 使其資金流得到增值。進一步說，在供應(yīng)鏈中有三個公認的子系統(tǒng)：采 購，生產(chǎn)和分銷子系統(tǒng)。它們彼此關(guān)聯(lián)又相互耦合，即在一個子系統(tǒng)上 做的決策影響供應(yīng)鏈作為一個整體的性能。供應(yīng)鏈管理的目的就是把握 真實需求，快速組織供應(yīng)，使集成起來的整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)達到最優(yōu)。供應(yīng)鏈管理在它的運營計劃中定義了買方與賣方、生產(chǎn)與分銷、庫存 與分銷三個范疇之間的運營協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈是從原材料和器件的購買開始 的，原材料和器件的采購占銷售成本的50%或者以上是很普通的事

4、。許多 傳統(tǒng)的庫存模型一直把重點放在采購的最優(yōu)訂購量的確定上。但是傳統(tǒng) 的模型忽視了兩個機會。第一，不須改變訂購政策減少成本也是可能 的。它能夠通過在材料加工設(shè)備或數(shù)據(jù)交換技術(shù)上投資而完成。第二， 商家能夠找到一個對買方和賣方都是最優(yōu)的訂購量。雙方通過談判確定 節(jié)余的分配。在供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)一分銷環(huán)節(jié)能夠以多種形式出現(xiàn)。產(chǎn)品 被生產(chǎn)并運送到分銷中心，零售商或工廠。在文獻中把生產(chǎn)計劃和分銷 計劃都提出了很多，但是兒乎沒有模型試圖同時提出這兩個問題的模 型。其原因是：第一，這個領(lǐng)域中的許多問題是巨大的，難以通過自身 解決。如交通路線確定和生產(chǎn)機器排定就屬于這個范疇。第二，實際 上，經(jīng)過庫存緩沖，常常

5、把這些問題分開。第三，這兩個計劃問題由許 多不同的部門負責。提出供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)研究的第一個問題就是多階庫存系 統(tǒng)。隨著客戶服務(wù)要求的穩(wěn)定增長，供應(yīng)鏈中的庫存一分銷協(xié)調(diào)的有效 管理是極其重要的。供應(yīng)鏈管理在它的戰(zhàn)略計劃中強調(diào)了支持戰(zhàn)略決策確定的供應(yīng)鏈模 型。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈決策包括：工廠或分銷中心的開設(shè)和關(guān)閉，制造設(shè)備的 分配，新產(chǎn)品制造地的選址，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中改變流向的評價。戰(zhàn)略計 劃模型的多數(shù)是混合整數(shù)規(guī)劃模型。但是許多研究者已經(jīng)提出了不把其 建立成混合整數(shù)規(guī)劃模型的混合整數(shù)規(guī)劃問題。如隨機供應(yīng)鏈模型、分 析供應(yīng)鏈模型、模糊供應(yīng)鏈模型等。為了保證供應(yīng)鏈的管理和控制，人們對實際應(yīng)用中和決策支持系統(tǒng)中 開

6、發(fā)的供應(yīng)鏈模型越來越感興趣。一個供應(yīng)鏈模型應(yīng)有的性能己經(jīng)得到 認可，即：能夠通過庫存投資和服務(wù)客戶的表現(xiàn)對供應(yīng)鏈進行評估。 能夠?qū)?yīng)鏈戰(zhàn)略計劃和運營控制問題起輔助作用。能夠促進what- 辻（如果一將會怎樣）分析。例如對市場需求，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，運輸 模式，生產(chǎn)能力的改變所造成的影響進行評估。能夠檢測和評定選擇 的產(chǎn)品/過程設(shè)計及它們對供應(yīng)鏈性能的影響。供應(yīng)鏈的基本活動和實施步驟根據(jù)供應(yīng)鏈所涉及的內(nèi)容，供應(yīng)鏈的五種基本活動得到定義，它們是 采購、制造、運輸、存儲、銷售。在這五個基本活動中，近期計劃要解 決和落實的問題是應(yīng)該從供應(yīng)商購買什么樣的原材料，何時到貨為 了更好地利用企業(yè)資源應(yīng)該如何安

7、排工作是否應(yīng)該安排換班如何安排 車輛才能取得最佳的運輸路線如何制定訂單履行計劃按照什么順丿宇 履行對客戶的承諾優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎遠期計劃為：應(yīng) 該與兒個供應(yīng)商建立特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供應(yīng)商合作為了在全球范 圍內(nèi)向客戶提供快速供應(yīng)，應(yīng)在哪建廠它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品，還是只 生產(chǎn)特定產(chǎn)品應(yīng)該如何建立全球的運輸網(wǎng)絡(luò)是否應(yīng)該將此項業(yè)物外包 如何設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)如何存貨下一計劃期間的銷售預(yù)測如何如果進行 特殊的促銷活動，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售高峰嗎供應(yīng)鏈管理的實施原則是根據(jù)客戶需求的服務(wù)特性劃分客戶群。根據(jù) 客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。傾聽市場的需求信 息。時間延遲。與供應(yīng)商

8、建立雙贏的合作策略。在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立 信息系統(tǒng)。建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準則。供應(yīng)鏈的實施步驟：將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng) 鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討，評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢， 建立供應(yīng)鏈的遠景目標。制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn) 這種過渡的現(xiàn)實條件。根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應(yīng)的資源。根據(jù)實施計劃，首先定義長期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶 和供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企 業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫

9、存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。最廣泛的戰(zhàn)略問題是完整供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。對于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略設(shè)計要 求管理者確定：投入使用的制造廠和倉庫的數(shù)量、位置、能力及類型；選擇的供應(yīng)商群；使用的運輸渠道；生產(chǎn)所用的原材料，原始產(chǎn)品的量及供應(yīng)商，工廠，倉庫和客戶之 間的運輸；在不同庫存位置上需要儲存的原材料，中間產(chǎn)品和成品的量。全球供應(yīng)鏈在當前經(jīng)濟活動全球化以及全球后勤管理作為一種新的紀律法出現(xiàn) 的時候，許多供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略設(shè)計模型在全球后勤系統(tǒng)（GLS）的設(shè)計中是 非常有用的。一個典型的全球供應(yīng)鏈示意圖如圖1所示。國內(nèi)戰(zhàn)略生產(chǎn)一分銷模型和國際戰(zhàn)略生產(chǎn)一分銷模型是有很大區(qū)別 的。前者考慮的戰(zhàn)略生產(chǎn)一分銷決策是在一個

10、單一的國家內(nèi)或者已經(jīng)成 為統(tǒng)一聯(lián)盟的國家內(nèi)，例如，大陸性的合眾國。而國際戰(zhàn)略生產(chǎn)一分銷 模型包括的是全球特性，以及選擇賣方、設(shè)定工廠和倉庫位置時所考慮 的范圍是多個國家。圖1典型的全球供應(yīng)鏈全球供應(yīng)鏈模型比區(qū)域（國內(nèi)）供應(yīng)鏈模型更加復(fù)雜和難于求解。在 一個國際環(huán)境中，現(xiàn)金的流通和信息的流動都比它們在單個國家環(huán)境中 更重要和更難以協(xié)調(diào)。包含的各種不同的稅款（國內(nèi)）和進出口關(guān)稅， 不同的兌換率，貿(mào)易界限，匯兌價格和關(guān)稅退款等對一個想準確地表達 實際系統(tǒng)的模型來說是十分重要的。另外，各種各樣的不確定性和性質(zhì) 上的因素，如政府穩(wěn)定性以及一個國家的特定基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等，對于全球供 應(yīng)鏈的戰(zhàn)略設(shè)計都是關(guān)鍵的問題

11、。這些因素在設(shè)計任何全球供應(yīng)鏈時都 需要考慮，但是把它們包含在數(shù)學模型中卻是非常困難的。供應(yīng)鏈管理不好引起損失的討論隨著全球范圍大市場的形成和發(fā)展，加劇了企業(yè)之間在國內(nèi)外市場的 激烈競爭。所有的企業(yè)都將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。雖然說供應(yīng)鏈的設(shè)計 是企業(yè)最基本、最核心的部分，但是若供應(yīng)鏈管理不好也會給企業(yè)帶來 損失和出現(xiàn)諸多問題。（1）在數(shù)據(jù)定義和供應(yīng)鏈管理方面的問題供應(yīng)鏈沒有精確的尺度去衡量。盡管供應(yīng)鏈的總體性能取決于各個位 置的綜合性能，然而每個位置通常都由相對獨立的管理人員管理，每個 位置都有自己的目標和任務(wù)。這些目標有時對供應(yīng)鏈總體性能不起任何 作用，有時還與供應(yīng)鏈總體性能相矛盾。結(jié)果造成雖

12、然有些位置的運營 目標得到了滿足卻使總鏈無效率。對客戶服務(wù)質(zhì)量的定義。一個供應(yīng)鏈的好壞最后必須由它對客戶的響應(yīng) 度來衡量，然而，對客戶要求的響應(yīng)有不同的定義。大多數(shù)公司考核平 均款項滿足率，有的公司則不同。比如，客戶發(fā)出了訂單，就想知道他 們的產(chǎn)品什么時候到達。若交貨狀況信息不準，隨著等待時間的延長， 客戶可能更改訂購計劃，尤其在貨品遲到的時候。若不能及時地和準確 地告知貨品遲到的原因時，還會引起爭論?？梢姲磿r交貨的重要。無效率的信息系統(tǒng)。不同運營位置的數(shù)據(jù)庫不一定總是鏈接的很好 的。還有，因需要、風格、和愛好不同，商家在各個位置上有時使用彼 此不兼容的操作系統(tǒng)去完成同一任務(wù)。這就造成數(shù)據(jù)匯集

13、和通訊的困 難。運營方面的問題忽視不確定因素的影響。在一個供應(yīng)鏈上有許多產(chǎn)生不確定因素的根 源，但是有的供應(yīng)鏈管理者忽視這些根源及它們的影響。因此，造成庫 存不平衡及投資錯誤等。庫存存貯策略過于簡單化。掌握和跟蹤產(chǎn)生不確定性因素的根源是第 一步。第二步是利用這些信息推動庫存策略。這是一個動態(tài)過程，因不 確定性因素是經(jīng)常變化的。一些供應(yīng)商在交貨和質(zhì)量上更加可靠，一些 則失去信任。隨著產(chǎn)品的成熟，一些成為可預(yù)測的，一些則變成更加不 確定。這時，應(yīng)周期性地對庫存策略進行調(diào)整，使其能夠反映出這些變 化。歧視內(nèi)部用戶。對于垂直集成的公司，一些部門的產(chǎn)品提供給自己公 司的另外一些部門而不是外部客戶。而歧視

14、內(nèi)部客戶會給整個供應(yīng)鏈造 成極大影響，因為不論是哪個部門，其最終都是為外部客戶提供服務(wù) 的。供應(yīng)部門之間缺乏協(xié)調(diào)。如果客戶的訂單需要的是不同部門的貨源， 且要求同時交貨，這樣各供應(yīng)部門之間的緊密的協(xié)調(diào)是非常重要的。缺 乏協(xié)調(diào)將會導(dǎo)致交貨時間上的滯后，進而降低對客戶的服務(wù)質(zhì)量。不完整的運輸方式。改變運輸模式能夠影響庫存投資和服務(wù)特性。然 而，運輸決策只是基于經(jīng)濟考慮而沒有考慮到庫存投資和服務(wù)特性這些 重要的運營因素。戰(zhàn)略和設(shè)計方面的問題對庫存成本的不正確估價。庫存成本的計算通常忽略掉損壞的部分和 再加工費用。組織界線。供應(yīng)鏈上的機構(gòu)在一個公司的內(nèi)部有時屬于不同的部門， 每個部門有它自己的性能考核

15、和責任評估體系。而這些可能會妨礙庫存 的協(xié)調(diào)控制。產(chǎn)品過程設(shè)計中沒有考慮供應(yīng)鏈。在產(chǎn)品過程設(shè)計中采用了許許多多 的新方法，但忽視了供應(yīng)鏈的考慮。供應(yīng)鏈與運營決策相脫離。當公司添加和關(guān)閉在一個供應(yīng)鏈上的一個 工廠或分銷中心時，主要的考慮顯然是固定費用和暗含的后勤費用。網(wǎng) 絡(luò)變化對運營效率因數(shù)如庫存投資和訂購響應(yīng)時間的影響往往是事后才 知道的。供應(yīng)鏈不完全。將內(nèi)部供應(yīng)鏈及外部供應(yīng)商和客戶會統(tǒng)籌考慮，可以 為改進內(nèi)部運營提供良機。制造商通常把他們的客戶如零售商和其他制 造商看作是供應(yīng)鏈的末端。帶有一系列分銷中心的制造商把注意力只集 中在庫存成本和主要的分銷中心上。制造商的服務(wù)目標是盡可能的全部 和及

16、時的滿足客戶需求?？蛻粜枨笸ǔＶ傅氖莵碜粤闶凵痰亩ㄘ?。然 而，對零售商的好的服務(wù)不等于一定能傳遞到直接用戶，沒有考慮完整 供應(yīng)鏈的制造商會使運營無效。結(jié)束語法恩教授除了強調(diào)“企業(yè)最根本、最核心的競爭力在于對供應(yīng)鏈的設(shè) 計”之外，在他的新著時鐘速度中還對企業(yè)的演變進行了大量的研 究，結(jié)論是公司在硏制新產(chǎn)品時必須將具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)鏈決策納入 考慮范圍。如90年代的克萊斯勒公司通過標準化的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略， 使公司從瀕臨破產(chǎn)一躍而成汽車業(yè)三巨頭中成本結(jié)構(gòu)最低的一個。參考文獻B C Arntzen, G G Brown, T P Harrison and L L Trafton,Global sup

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