采購物流培訓講義

1、第九章 采購物流【學習目標】1. 掌握JIT采購和采購物流優(yōu)化途徑2熟悉采購物流優(yōu)化內容3了解采購的基本流程【情景寫實】德國大眾汽車公司德國大眾汽車公司的零庫存實施方法JIT。從所需采購的零配件在使用的頻率上可分為高、中、低 3個部分，依次為80、15、5；從所需采購零配件所含價值量高低分為高、中、低 3個部分，依次為80、15、5；使用頻率高和價值含量高重合部分為需即時供應的零配件，目前大眾汽車公司為20。實際操作的基礎條件首先是供方和需方的計算機聯網，其二是將質量控制轉變?yōu)橘|量生產，供方要絕對保證其所提供的配件的質量。具體操作如下：某種需即時供應的配件在前12個月，供方通過聯網的計算機得到

2、需方的需求量，這個需求量的準確性較差，假設在650350之間，誤差上下各30；前3個月供方又從計算機得到較準確的需求量，大致在550450之間，上下相差各10；在前1個月供方得到更近似的需求量，在510490之間，相差上下各1；到前1周獲得精確的需求量為550。這批配件在供貨的前2天開始生產，成品直接運到大眾汽車公司的生產線上。借助計算機的信息網絡及質量生產，供應商不僅為他的用戶即時供應所需配件，而且它的供應商也得到相應的信息，向他即時供應所需原材料即時供應潛力很大，據德國有關方面統(tǒng)計和分析，通過有效的即時供應，目前能使德國生產企業(yè)庫存下降4%，降低運輸成本15%?！景咐治鲱}】（1）大眾公司

3、在零配件的管理上采用了哪些方法？（2）這些方法對公司的管理有什么作用？第一節(jié) 采購概述（一）采購的內涵 可以認為采購是以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求。隨著貿易全球化及信息技術和計算機網絡的飛速發(fā)展，采購環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，“采購”的內涵也進一步深化，有傳統(tǒng)的強調“采購是指賣方應該具有一定支付能力從而是資源的所有權從賣方轉移到賣方并最終歸買方所有的過程”，擴展到現代的強調“采購就是買方從外部目標（供應商）獲得經營、維護和管理公司的權利，使所有活動處于最有利位置的所有貨物、服務、能力和知識的過程”。因此，現代采購的含義不僅僅

4、是指交易過程，而且還要涵蓋采購部門的工作，而是諸如供應商之間的業(yè)務、對外貿易、締結廣告合同等活動。（二）采購物流的內涵1.采購物流的含義采購物流(Purchasing Logistics) ，指包括原材料等一切生產物資的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和供應管理，也稱為原材料采購物流。它是生產物流系統(tǒng)中相對獨立性較強的子系統(tǒng)，并且和生產系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等生產企業(yè)各部門以及企業(yè)外部的資源市場、運輸部門有密切的聯系。采購物流是企業(yè)為保證生產節(jié)奏，不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應的物流活動，這種活動對企業(yè)生產的正常、高效率進行發(fā)揮著保障作用。企業(yè)采購物流不僅要實現保證供應的目標，而且

5、要在低成本、少消耗、高可靠性的限制條件下來組織采購物流活動，因此難度很大。2.采購物流包含的內容 采購物流在不同的企業(yè)里，重點有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。二、采購物流成本管理 （一）采購物流運作成本的特性1.精確核算難2.可比性差3.“二律背反” 現象多4. 綜合性強（二） 影響采購物流運作成本的因素1. 競爭性因素（1）響應能力。（2）庫存水平。（3）運輸。 2. 產品因素（1）產品價值。（2）產品密度。（3）易損性。 3.降低采購物流運

6、作成本的對策 (1）從供應鏈的視角來降低物流運作成本（2）優(yōu)化物流服務， 降低物流運作成本（3）構建高效物流體系， 降低物流運作成本（4）應用現代信息技術，降低物流運作成本 此外，還要求包括訂貨、服務、交易、儲存、運輸、配送等各個環(huán)節(jié)， 采用先進的信息技術， 縮短運作的時間， 減少物流運作成本。三、采購物流應注意的問題 (一)供應商選擇1.供應商選擇的原則 (1)目標定位原則 (2)優(yōu)勢互補原則(3)擇優(yōu)錄用原則 (4)共同發(fā)展原則 2.供應商選擇的方法(1)直觀判斷 (2)考核選擇 (3)招標選擇 (4)協商選擇 第二節(jié) 包裝合理化3.供應商選擇的標準（1）優(yōu)秀的企業(yè)領導人 （2）高素質的管

7、理人員 （3）穩(wěn)定的員工群體 （4）良好的機器設備 （5）良好的技術 （6）良好的管理制度 （7）地理位置 （8）可靠性 （9）售后服務 （10）供貨提前期（11）交貨準確率 （12）快速響應能力 4.供應商選擇的步驟（1）分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性) （2）建立供應商選擇目標 （3）建立供應商評價選擇標準 （4）建立評價小組 （5）供應商參與 （6）選擇供應商 （7）實施采購合作關系 (二)采購模式1.訂貨點采購訂貨點采購可分為定量訂貨法采購和定期訂貨法采購。（1）定量訂貨法采購：是預先確定一個訂貨點和一個訂貨批量，然后隨時檢查庫存，當庫存下降到訂貨點時，就發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都

8、相同。（2）定期訂貨法采購：是預先確定一個訂貨周期和一個最高庫存水準，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫存，發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當時的實際庫存量與規(guī)定的最高庫存水準的差額。2.MRP采購模式MRP（Material Requirement Planning，物料需求計劃）采購，主要應用于生產企業(yè)，是由企業(yè)采購人員采用MRP應用軟件，制訂采購計劃而進行采購的。3.JIT采購模式JIT采購（又稱準時貨采購），是一種完全以滿足需求為依據的采購方法。需求方根據自己的需要，對供應商下達訂貨指令，要求供應商在指定的時間、指定的品種、指定的數量送到指定的地點。

9、4.VMI采購模式VMI（Vendor Managed Inventory，供應商掌握用戶庫存），其基本思想是在供應鏈機制下，采購不再由采購者操作，而是由供應商操作。5.電子采購模式電子采購（即網上采購），是在電子商務環(huán)境下的采購模式。第二節(jié) 采購物流的優(yōu)化途徑 采購物流又稱供應物流，對于生產企業(yè)而言，包括與原材料及零部件的采購相關的所有物流活動；對于流通企業(yè)而言，包括與其經銷的產品的采購相關的所有物流活動。在這里，我們主要以生產企業(yè)為例探討采購物流的優(yōu)化問題。一、供應商數量的優(yōu)化供應商數量關系到企業(yè)的原材料及零部件的訂貨費用、價格折扣及供貨的穩(wěn)定性。在供應商數量決策方面，企業(yè)可以進行以下兩種

10、選擇：（一）多源供應（二）單源供應二、供應商布局的優(yōu)化供應商布局直接關系到生產企業(yè)所需原材料及零部件的運輸、配送費用，生產企業(yè)在選擇供應商時，應將其地理位置作為重要的考慮因素，合理進行供應商布局。當前，有兩種供應商布局策略值得引起我們的重視：（一）全球布局 （二）就近布局 三、采購時間及數量的優(yōu)化定期訂貨方法與定量訂貨方法是優(yōu)化采購時間及數量的傳統(tǒng)方法。無論是采用定期訂貨方法還是定量訂貨方法，都承認一定數量的周轉存貨和安全存貨是必需的，因此，必然占壓一定數量的存貨資金，形成一定數量的倉儲保管費用，蘊含著一定程度的變價損失風險。而JIT（just in time，準時制）采購的實施，則致力于實現

11、零庫存的目標，希望將上述與存貨相關的費用降到零 四、采購質量的優(yōu)化6管理法是近些年來流行的一種重要的質量管理方法，由摩托羅拉公司于1987年創(chuàng)立，由于通用電氣的前任CEO杰克韋爾奇（Jack Welch）的大力推廣而聞名全世界。是一個希臘字母，在統(tǒng)計學中用來表達數據的離散程度，即標準差。對于質量水平，其標準差的計算公式為：五、采購價格及服務的優(yōu)化在采購過程中，企業(yè)常犯的一個錯誤是過分注重采購價格的高低，而忽視了采購價格的真實內涵。事實上，采購價格是與一系列交易條件，如支付時間、送貨服務緊密結合在一起的。單純追求低廉的價格，而忽視其他交易條件，是極不明智的。例如，如果由供應商承擔原材料或零部件的

12、送貨上門服務，哪怕采購價格高一些，也是合理的。因此，對于企業(yè)而言，采購價格應與供應商服務水平結合在一起進行考慮?！窘浀鋵嵗?零售業(yè)中的先進物流 1日本7-11簡介 日本7-11是有著日本最先進物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。 自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11許可后，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，并決定每個門店的銷售品類。2頻繁、小批量進貨的必要性 便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物

13、流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。 典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認為這是必須首先避免的事情。3分銷渠道的改進 為每個門店有效率地供應商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其

14、中起著橋梁作用。 為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。 日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適

15、當，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。 從給便利店送貨的卡車數量下降上可以體現出物流系統(tǒng)的先進程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。【經典實例】 制造業(yè)中的先進物流 Kao是一家生產香皂、洗發(fā)水、衛(wèi)生用品等日用必需品的制造商。作為一個制造商，Kao早就認識到物流的重要性，從60年代起就開發(fā)其物流系統(tǒng)，到現在，Kao被認為是物流系統(tǒng)最優(yōu)秀的公司之一。 Kao按照“次日交貨”的策略向批發(fā)商和零售商供應產品。假如一個零售商訂購少于一箱的產品，無論他在日本的哪個地方，Kao都會在第二天將貨送到。Kao建立了幾

16、個大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保證優(yōu)良的服務水平。由于供應范圍廣，物流中心的規(guī)模必然很大，只有實現自動化作業(yè)才能提高效率，作業(yè)人員也能盡量縮減到最少。 Kao的分銷渠道與多數日本公司的分銷渠道一樣，都是長而復雜的。Kao的產品只有經過一級批發(fā)商和二級批發(fā)商才到零售商手中。 Kao通過設立銷售代理公司來代替批發(fā)商，使分銷渠道合理化。Kao原先在每個商業(yè)地區(qū)都單獨設立這樣的銷售代理，但以后逐漸被調整為一個綜合銷售體系?，F在，全日本有20個Kao的銷售代理，零售商購買的Kao產品的70%出自那里。Kao通過信息系統(tǒng)與他們聯網，以便及時了解當前的銷售狀況。這種實時信息使生產變得富有

17、效率。物流的途徑 在物流上領先的日本公司都竭力保持其物流系統(tǒng)的先進性。同時，制造商和零售商都在根據需要不懈地追求分銷渠道的合理化。 日本人經常把分銷渠道比做河流，制造商位于上游，零售商居于下游，接收從上游過來的制造商的產品。制造商通過與下游零售商的整合形成先進的物流系統(tǒng)，在這方面，Kao是一個典型例子。而日本7-11的例子恰好相反，它是零售商通過重組上游批發(fā)商來實現流通過程的一體化。 沒有分銷渠道的一體化，高效的物流系統(tǒng)就不能建立，這正是領先的日本公司堅持的原則。但是，在產品沿著分銷渠道的流動中，每個公司仍將不斷碰到新的矛盾。一個公司的成功，關鍵在于怎樣更好地做到與上游或下游公司的分銷一體化。

18、即使公司在建立自己的先進物流系統(tǒng)方面出現問題，在某種情況下，如果他們能和那些具有先進物流系統(tǒng)的公司良好整合，矛盾沖突的結果會使其物流系統(tǒng)趨于完善，這已在日本成為一種改善物流的途徑。第三節(jié) JIT采購一、JIT的概念（一）準時制生產JIT（Just in time）一般譯為準時制生產，即將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且將所需要的零件，只以所需的數量，只在正好需要的時間送到生產線。準時制生產方式（Just In Time Production System）最初是由豐田公司為汽車組裝而開發(fā)的生產與物流管理系統(tǒng)，其核心是“在合適的時間將合適量的合適物品提供給所需要的合適地方”的生

19、產物流供給理念。這樣一個理念如果得以實現，整個系統(tǒng)內的庫存就可以大大降低，直至達到零庫存的理想狀態(tài)。（二）與傳統(tǒng)生產方式的區(qū)別首先，推動式生產方式不能滿足“適時”生產的要求。如果采用推動式生產方式，同時要保證能夠對于所有產品準時交貨，那么就必須將所有產品以及產品分解的零部件生產的交貨期進行完全的精確計算。其次，由于推動式生產方式的復雜性以及各種不確定因素如次品、設備損壞等影響，制造商為了保證按時交貨，必須保有相當水平的安全庫存。 （三）JIT 的核心管理工具JIT 的生產同步化和生產均衡化提供了一個全新的生產方式，可以應對市場的多品種小批量需求。然而當今市場需求的多樣性使得生產計劃與控制也變得

20、異常困難，JIT 這樣的生產方式也需要優(yōu)秀的生產工具來保證及時傳遞信息，保證計劃的順利進行。自誕生之日起，JIT 就引入了看板管理工具來作為其信號系統(tǒng)。因此看板成為JIT的核心管理工具。二、JIT采購的概念（一）JIT采購1.JIT采購的含義2.JIT 采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別JIT采購傳統(tǒng)采購小批量大批量多頻次少頻次供應商不拒絕少數供應商拒絕接單長期合同短期合同采購員決定交貨安排采購員關注最低價格無紙化紙化操作非正規(guī)聯系正規(guī)聯系( 二) JIT 采購特點1.采用較少的供應商, 甚至單源供應2. 對供應商的選擇標準不同3. 對交貨準時性的要求不同4. 對信息交流的需求不同（三） JIT 采購的意義

21、1. 地降低企業(yè)原材料和外購件的庫存, 使庫存成本達到最小2. JIT 采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性, 從而提高生產企業(yè)的競爭力（1） JIT 采購是支持產品迅速更新換代的有效模式。（2) JIT采購能滿足顧客需求多樣化、個性化的特性, 使企業(yè)更具有競爭力。（3) JIT采購加強了生產企業(yè)與原材料供應企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關系, 從而便于提高采購物資的質量, 有利于雙方的協作, 提高整體效率。（4）JIT采購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性, 保證了供應鏈的整體同步化運作, 對于供應鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。三、 JIT 采購的實施（一）創(chuàng)建準時化采購班組（二）制定計劃, 確保準

22、時化采購策略有計劃、有步驟地實施（三）精選少數供應商, 建立伙伴關系。（四）進行試點工作。（五）搞好供應商的培訓, 確定共同目標（六）融入供應商的生產與檢驗（七） 實現配合準時化生產的交貨方式（八）小批量采購（九）繼續(xù)改進, 擴大成果( 二) JIT 采購特點1.采用較少的供應商, 甚至單源供應2. 對供應商的選擇標準不同3. 對交貨準時性的要求不同4. 對信息交流的需求不同四、實施JIT 采購的難點( 一) 準時化采購成功的關鍵是與供應商的關系, 而最困難的問題也是缺乏供應商的合作。( 二) 難找到“好”的合作伙伴是影響準時化采購的第二個重要因素, 如何選擇合適的供應商。( 三) 缺乏對供應

23、商的激勵是準時化采購的另外一個影響因素。( 四) 準時化采購要求有全員意識?！鞠嚓P鏈接】日本物流面臨的問題1物流服務的復雜性加劇 JIT（Just-in-time，及時制）觀念最初是對汽車工業(yè)生產流程的描述，應用于豐田汽車的裝配線作業(yè)中。后來這種方式并未局限在制造過程，而逐漸推廣到日本的其它經濟部門?，F在每個產業(yè)部門的顧客甚至小零售店主，都希望供應方做到JIT送貨。當其訂貨時，認為對方理應在次日一早送到。2頻繁而小批量送貨的影響 由于頻繁而小批量送貨增加，貨車載重利用率下降。小批量運輸條件下，做到送貨卡車的滿載相當不易。3勞動力不足和地價上漲 八十年代末的經濟繁榮增加了物流成本，工資與地價的上升對物流管理有著負