化工型石油公司治理方案

1、泓域/化工型石油公司治理方案化工型石油公司治理方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110004857 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110004857 h 4 HYPERLINK l _Toc110004858 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110004858 h 4 HYPERLINK l _Toc110004859 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110004859 h 4 HYPERLINK l _Toc110004860 二、 公司治理與公司管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc1100

2、04860 h 5 HYPERLINK l _Toc110004861 三、 公司治理模式差異論 PAGEREF _Toc110004861 h 6 HYPERLINK l _Toc110004862 四、 家族治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc110004862 h 9 HYPERLINK l _Toc110004863 五、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110004863 h 12 HYPERLINK l _Toc110004864 六、 我國的借鑒與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc110004864 h 16 HYPERLINK l _Toc110004865 七

3、、 SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成 PAGEREF _Toc110004865 h 17 HYPERLINK l _Toc110004866 八、 人力資源 PAGEREF _Toc110004866 h 18 HYPERLINK l _Toc110004867 九、 社會責(zé)任 PAGEREF _Toc110004867 h 22 HYPERLINK l _Toc110004868 十、 風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類 PAGEREF _Toc110004868 h 25 HYPERLINK l _Toc110004869 十一、 風(fēng)險(xiǎn)的分類和評估 PAGEREF _Toc110004869 h 27

4、HYPERLINK l _Toc110004870 十二、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的選擇 PAGEREF _Toc110004870 h 29 HYPERLINK l _Toc110004871 十三、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對概述 PAGEREF _Toc110004871 h 31 HYPERLINK l _Toc110004872 十四、 公司治理原則的概念 PAGEREF _Toc110004872 h 32 HYPERLINK l _Toc110004873 十五、 公司治理的框架 PAGEREF _Toc110004873 h 33 HYPERLINK l _Toc110004874 十六、 學(xué)習(xí)與借鑒階段

5、 PAGEREF _Toc110004874 h 37 HYPERLINK l _Toc110004875 十七、 發(fā)展與創(chuàng)新階段 PAGEREF _Toc110004875 h 38 HYPERLINK l _Toc110004876 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110004876 h 40 HYPERLINK l _Toc110004877 十九、 推進(jìn)綠色低碳安全發(fā)展 PAGEREF _Toc110004877 h 41 HYPERLINK l _Toc110004878 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110004878 h 43 HYPERLINK l

6、_Toc110004879 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110004879 h 44 HYPERLINK l _Toc110004880 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc110004880 h 46 HYPERLINK l _Toc110004881 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110004881 h 48公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：閆xx3、注冊資本：870萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-77、營業(yè)期限：2011

7、-5-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12961.9610369.579721.47負(fù)債總額7327.985862.385495.98股東權(quán)益合計(jì)5633.984507.184225.48公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入46260.6337008.5034695.47營業(yè)利潤6941.735553.385206.30利潤總額6009.244807.394506.93凈利潤4506.933515.413244.99歸屬于母公司所有者的凈利潤

8、4506.933515.413244.99公司治理與公司管理的關(guān)系公司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方”，而公司管理關(guān)心的是“公司怎樣到達(dá)那里”。公司治理的核心是確定公司的目標(biāo)并保證決策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。管理是運(yùn)營公司，治理是確保這種運(yùn)營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過建立權(quán)力制衡的機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其機(jī)能，公司管理是對組織資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成既定目標(biāo)。KennethDayton認(rèn)為，治理與管理是“一個(gè)硬幣的兩個(gè)面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)

9、奔向目標(biāo)。缺乏良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒有公司管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個(gè)美好的藍(lán)圖，缺乏實(shí)際的內(nèi)容。縱觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)系理論、波特的競爭戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論與相應(yīng)的管理實(shí)踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重組織、個(gè)體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾乎是分割的。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，由于競爭的激烈，制訂戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)變使公司管理與公司治理開始有了共同的領(lǐng)域，并

10、日益融合。戰(zhàn)略管理一般包括兩個(gè)部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施，其過程又可分為提議、批準(zhǔn)、貫徹和監(jiān)督四個(gè)階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動議，經(jīng)過董事會（股東大會）批準(zhǔn)認(rèn)可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹和實(shí)施，同時(shí)此過程又受到董事會等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理的參與者即是公司治理、公司管理中各個(gè)層次的集合體，治理層負(fù)責(zé)批準(zhǔn)和監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)提議和實(shí)施。由此，公司治理與公司管理之間的連接點(diǎn)在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對兩者的關(guān)系做了形象的圖示分析。公司治理模式差異論根據(jù)新古典綜合學(xué)派的效率理論可知，不同的公司其治理機(jī)制的效率也是不同的。不同的經(jīng)濟(jì)任務(wù)、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境必然也將產(chǎn)生不同的公司治理結(jié)構(gòu)

11、，迄今為止，沒有任何一種公司治理模式被證明放之四海而皆準(zhǔn)，那么，這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。幾種公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場條件和政治、歷史因素密切聯(lián)系的。治理模式差異論認(rèn)為，由于經(jīng)濟(jì)、政治、文化等方面的差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，致使世界上很難存在唯一最佳的公司治理模式。（一）歷史傳統(tǒng)哈佛大學(xué)教授盧西恩伯查克和馬克羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴?yán)碚?，即一國的公司治理模式不可避免地受到先前存在的公司制治理結(jié)構(gòu)的影響，也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向發(fā)展，由此導(dǎo)致了各國在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形成不同的公司治理模式。因?yàn)椋旱谝?，怎樣建立有效的公司?/p>

12、理模式通常是有章可循的；第二，現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會隨著公司運(yùn)營逐漸顯現(xiàn)，但公司內(nèi)部既得利益者為了維護(hù)其自身利益，會阻止對公司治理模式進(jìn)行變革，維護(hù)其既得利益。由此可知，即使競爭效率的壓力和全球趨同化仍然存在，但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。（二）經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)濟(jì)條件上，“外部控制型”的英美公司治理模式，主要依賴于完善的外部資本市場來對經(jīng)理層進(jìn)行有效的監(jiān)控，而“內(nèi)部控制型”的德日公司治理體制，則依賴于公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制作用的發(fā)揮。如果德國模式迎接敵意收購和股東導(dǎo)向型董事會，那么，德國就會出現(xiàn)既沒有勞工影響的董事會，也沒有契約和勞動力市場的保護(hù)監(jiān)控機(jī)制，這樣的治理模式將會是不可想象的。在制度的選擇過

13、程之中，國家利益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如，美國政府對財(cái)產(chǎn)權(quán)實(shí)施了較為充分的保護(hù)，所以在美國就形成了外部治理的機(jī)制和市場導(dǎo)向型模式；而韓國政府對公司的監(jiān)管和對貸款的分配，則形成了家族導(dǎo)向型和政治管制型模式。經(jīng)濟(jì)條件上的巨大差異，導(dǎo)致各國在對公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國經(jīng)濟(jì)體制在某一時(shí)點(diǎn)所擁有的規(guī)則依賴于并且反映該經(jīng)濟(jì)體制最初擁有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。總之，各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了各國的特色和適應(yīng)了本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，雖然近年來，以英國、美國為代表的外部控制模式和以德國、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典型的模式都發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出一定程度上的趨

14、同。但是，這種趨同僅僅是相對的，各種模式在變革的過程中都沒有完全偏離各自原先的軌道。公司治理模式不會因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化而完全趨同。（三）政治影響哈佛大學(xué)教授馬克羅伊認(rèn)為政治因素的主導(dǎo)作用是造成各國公司治理模式差異性的主要成因。在強(qiáng)管理者，弱所有者：美國公司財(cái)務(wù)的政治根源中，他指出，政治影響產(chǎn)生了美國大中型公司的不緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國政府本著政治利益，力主弱化金融資本的影響力，據(jù)此來束縛金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模和經(jīng)營范圍。接下來羅伊教授又在公司治理中的政治決定因素這本書中接著提到，歐洲本土的治理結(jié)構(gòu)與美國公司不同，主要決定于是否存在“社會民主”的政治傳統(tǒng)，個(gè)人本位和平民思想比較重。因此，分散的股

15、權(quán)結(jié)構(gòu)會凸顯其高效。在歐洲本土根深蒂固的民主傳統(tǒng)下，注重整體利益，看重的是分配，如果出現(xiàn)雇員利益和股東權(quán)益相沖突時(shí)，高層一般會向前者傾斜。所以，在政治社會民主前提下，大眾公司相較私人公司產(chǎn)生股東和管理層的代理成本的風(fēng)險(xiǎn)更大。這種風(fēng)險(xiǎn)的防范措施即是集中持股通過相對比較保密的會計(jì)制度直接對管理層進(jìn)行監(jiān)督，大股東能夠防范將公司資源應(yīng)用于其他利益相關(guān)者的壓力一一這也是歐洲本土缺少公共公司的原因所在。如若試圖對制度進(jìn)行改革，則必須至少考慮到兩個(gè)因素：一是新制度必須更加有效率；二是新制度的效率必須足以使制度轉(zhuǎn)型的收益大于成本。只有在保證新制度效率和新制度能夠取得更大收益的前提下，才能考慮制度的轉(zhuǎn)型，否則現(xiàn)

16、有利益控制者就會拒絕這種轉(zhuǎn)型。因此，轉(zhuǎn)型必須在能夠產(chǎn)生相當(dāng)大的利益的情況下才會發(fā)生。家族治理模式的產(chǎn)生理論界對于家族企業(yè)還沒有準(zhǔn)確定義。錢德勒定義為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族掌管大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理者主要的決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員選擇方面。哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且兩代銜接的結(jié)果使公司政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。席西民和趙增耀認(rèn)為，家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)，以實(shí)際控制權(quán)為基本手段，以親情第一為首要原則以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組

17、織形式。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位，在全世界企業(yè)中占65%80%，主要存在于東亞的韓國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國等地區(qū)，此模式也稱為東亞家族治理模式。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著西方殖民體系的崩潰，東亞國家相繼擺脫了殖民統(tǒng)治，從20世紀(jì)50年代起紛紛走上了利用本國企業(yè)發(fā)展工業(yè)化的道路。由于缺乏成熟的資本市場，東亞各國沒有經(jīng)歷資本原始積累過程，用于創(chuàng)建和發(fā)展企業(yè)的資金多是家庭成員內(nèi)部積累而來。且部分企業(yè)發(fā)展歷史也是由家族企業(yè)向公眾企業(yè)發(fā)展的歷史，而東亞地區(qū)公司主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后創(chuàng)立的，其發(fā)展只有幾十年歷史，因此以家族控制模

18、式為主是企業(yè)發(fā)展到一定歷史階段的必然選擇。這些國家也深受儒學(xué)思想影響，儒學(xué)在體制上強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)和等級有序；在教化上強(qiáng)調(diào)以德治為主；在人際關(guān)系上強(qiáng)調(diào)“忠孝一致”，強(qiáng)調(diào)家族血親的力量，以宗為本。這些思想在企業(yè)治理中也得到了體現(xiàn)：在企業(yè)中注重家庭的凝聚力、家長制和集權(quán)統(tǒng)一，重視企業(yè)權(quán)力在血緣關(guān)系中的傳播，注重員工的家庭化、親善化管理，重視員工對企業(yè)的忠誠以及對長輩的孝順，強(qiáng)調(diào)秩序重于自由。在東亞地區(qū)華人占了居民總數(shù)的相當(dāng)部分，例如，在馬來西亞約占30%，在泰國約占12%，在越南約占2%。面對西方殖民主義者及土著人的不公正對待，為了保守企業(yè)秘密維持企業(yè)發(fā)展，家族模式是最好的選擇。因此東亞地區(qū)的家族治理

19、模式的產(chǎn)生有其經(jīng)濟(jì)、歷史、文化的必然性。 第二次世界大戰(zhàn)后，在美國的援助下，韓國實(shí)施了以輕工業(yè)替代戰(zhàn)略為核心的經(jīng)濟(jì)重建工作，私營家族企業(yè)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)期。原日本統(tǒng)治時(shí)期的公營企業(yè)和日本人的私人企業(yè)，幾乎全部以較低的價(jià)格出售給了企業(yè)家、軍政人員和其他人員，許多家族企業(yè)因此而起家。隨著西方殖民體系的崩潰，外國資本逐步從東南亞國家退出，家族企業(yè)有了相對寬松的生存空間，通過購并、控股、參股形式，控制了過去被西方資本控制和壘斷的行業(yè)，企業(yè)有了迅猛發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來，東亞家族企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，在越來越多的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域薪露頭角，多元化經(jīng)營范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。許多大型家族企業(yè)開始采用跨國公司戰(zhàn)略

20、，經(jīng)營業(yè)務(wù)的國際化程度不斷提高。這一時(shí)期，隨著國內(nèi)外合資、合作范圍的擴(kuò)大，上市公司數(shù)量的不斷增多，華人家族企業(yè)公開化和社會化程度的不斷提高，在家族成員仍然控制企業(yè)所有權(quán)的情況下，家族企業(yè)所有權(quán)出現(xiàn)了多元化格局：許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)開始向第二代或第三代傳遞，來自家族外的高級經(jīng)營管理專門人才開始大量進(jìn)入企業(yè)，并占據(jù)了部分高層管理職位。家族治理模式的主要內(nèi)容（一）以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由

21、參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當(dāng)企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第五種情況，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進(jìn)行改造，公開上市，

22、從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡4個(gè)國家以及中國香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國、菲律賓兩個(gè)國家以及中國臺灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達(dá)到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經(jīng)營管理與投資決策

23、，家族控制的董事會在公司中掌握實(shí)權(quán)，控股股東往往通過控制董事和經(jīng)營者人選來控制公司，1994年評選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國臺灣為0.832，其他國家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國為0.941，說明東亞國家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營者人選，在印度尼西亞和韓國，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營者人選，最高經(jīng)營者往往來自控股股東家族，由此形成

24、了東亞國家公司所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的獨(dú)特模式。（三）家庭化的公司管理公司決策方面，由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和儒家倫理道德的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長的首肯，即使這些家長已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成

25、員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于員工管理上，經(jīng)營者對員工的管理不完全是雇用關(guān)系，就像對待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過提高員工公共福利增強(qiáng)員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工談心等方式來分析問題和解決

26、問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán)，對工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感；再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經(jīng)營者激勵、約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營者為家族成員的利益奮力拼搏，將

27、對家庭成員的責(zé)任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產(chǎn)生非家庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大，為了維護(hù)家庭成員之間的親情，為了一個(gè)有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來自家族經(jīng)濟(jì)利益和家族親情的雙向激勵與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對經(jīng)營者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。我國的借鑒與創(chuàng)新2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。基本規(guī)范參照國際良好實(shí)踐，結(jié)合我國企業(yè)具體情況對內(nèi)部環(huán)境做了規(guī)定。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

28、，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等?？傮w來說，基本規(guī)范借鑒了SASNO.55的表述方式，同時(shí)融入COSO92的先進(jìn)理念。我國企業(yè)市場化發(fā)展起步較晚，內(nèi)部控制成熟度較低，內(nèi)部環(huán)境整體還處于低層次。在內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素中，需要健全治理結(jié)構(gòu)、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)作為我國企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的首要因素是長期、正確的戰(zhàn)略考慮，完善治理結(jié)構(gòu)是上市公司的迫切任務(wù)，也是現(xiàn)階段相關(guān)部門監(jiān)管的重點(diǎn)。為強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，針對我國企業(yè)內(nèi)部審計(jì)弱化、形同虛設(shè)的特點(diǎn)，參照美國早期的做法，基本規(guī)范將內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素，要求企業(yè)保持內(nèi)部審計(jì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員和工作上的獨(dú)立性。在企業(yè)成長、發(fā)

29、展過程中，企業(yè)文化是必不可少的重要環(huán)境因素。從中西方內(nèi)部環(huán)境影響因素排列順序來看，COSO兩個(gè)報(bào)告都將文化因素排在前列，我國卻將其排在最后。權(quán)衡制度管理與人本管理的關(guān)系，在沒有良好制度的前提下，文化作為環(huán)境因素是相當(dāng)脆弱的。我們認(rèn)為，西方的人本管理是其制度管理的回歸，在我國，制度管理是根本，人本管理是補(bǔ)充，我國企業(yè)需要補(bǔ)制度管理的課。但是，基本規(guī)范中相關(guān)因素的表述尚未達(dá)到西方良好實(shí)踐的高度，如在管理哲學(xué)（方法）和經(jīng)營風(fēng)格（模式）方面未做基本概念的約定；權(quán)責(zé)分配因素采用權(quán)在前、責(zé)在后的中國式表述方式，不符合國際先進(jìn)理念，按照COSO報(bào)告“目標(biāo)責(zé)任權(quán)力”的思路，首先明確部門、人員目標(biāo)，目標(biāo)如果不能

30、實(shí)現(xiàn)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，為避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生（責(zé)任的承擔(dān)）才賦予一定的權(quán)力，保持責(zé)權(quán)對等；在人力資源方面只強(qiáng)調(diào)“政策”制定，不強(qiáng)調(diào)政策的“執(zhí)行（或?qū)崉?wù)）”。事實(shí)上，人力資源建設(shè)關(guān)鍵在于執(zhí)行。SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成1988年，美國注冊會計(jì)師協(xié)會（AICPA）發(fā)布審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號（簡稱SASNO.55），第一次正式將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，控制環(huán)境從此成為內(nèi)部控制理論研究的重要方面。該公告首次提出“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”的概念，指出控制環(huán)境是對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，這些因素包括經(jīng)營管理理念、組織結(jié)構(gòu)、董事會、授權(quán)與分配責(zé)任的方法、管理控制方法、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策

31、與實(shí)務(wù)等。SASNO.55強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部環(huán)境中最關(guān)鍵的因素是與有效控制政策和程序制定、實(shí)施密切相關(guān)的管理層和董事會對控制的態(tài)度；并將“內(nèi)部審計(jì)”作為環(huán)境因素，以強(qiáng)化監(jiān)控。在要素的排列上，“組織結(jié)構(gòu)”是受“經(jīng)營管理理念”影響的，管理層決定了組織結(jié)構(gòu)的安排；將“人力資源政策與實(shí)務(wù)”排在最后，作為保障性、支持性影響因素，這一思路一直影響到現(xiàn)在。人力資源企業(yè)的人力資源是指企業(yè)為組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。而內(nèi)部控制的實(shí)施主體包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工，涵蓋了企業(yè)幾乎所有的內(nèi)部人員。因此，人力資源控制水平的高低將直接影響到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的質(zhì)量。企業(yè)

32、內(nèi)部控制基本規(guī)范第十六條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應(yīng)當(dāng)包括員工的聘用、培訓(xùn)、辭退和辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲，關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度，掌握國家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，以及有關(guān)人力資源管理的其他政策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源建設(shè)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源現(xiàn)狀和未來需求，建立人力資源發(fā)展目標(biāo)，制訂人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進(jìn)、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理要求，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競爭力。（一）人力資源管理操作流程為了加強(qiáng)人力資源的內(nèi)部

33、控制，充分調(diào)動整體團(tuán)隊(duì)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)一般可以根據(jù)人力資源管理操作流程分為人力資源引進(jìn)與開發(fā)、人力資源的使用與退出和人力資源的評估與信息披露3個(gè)方面。1、人力資源的引進(jìn)與開發(fā)首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際需求，制訂年度人力資源需求計(jì)劃，完善人力資源引進(jìn)制度，規(guī)范工作流程，按照計(jì)劃、制度和程序組織人力資源引進(jìn)工作；其次，根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘等多種方式選聘優(yōu)秀人才；再次，企業(yè)應(yīng)該建立嚴(yán)格的錄用審批制度，對應(yīng)聘人員進(jìn)行嚴(yán)格的篩選并錄用，在選聘人員之后，與其依法簽訂勞動合同；最后，

34、對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)與教育，提高員工的素質(zhì)和技能。2、人力資源的使用與退出企業(yè)應(yīng)建立完善的激勵約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評價(jià)，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。3、人力資源的評估與信息披露企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對年度人力資源計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估，總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力資源政策，促進(jìn)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)充滿活力和生機(jī)。企業(yè)應(yīng)該依法披露報(bào)告期末在職員工數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成、教育程度等信息，以適當(dāng)?shù)男问脚度肆Y源政策可能存在的重大風(fēng)險(xiǎn)因素及其應(yīng)對措施。（二）人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明

35、確人力資源面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果。（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實(shí)現(xiàn)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下。（3）人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。（三）人力資源風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際需要，制訂年度人力資源需求計(jì)劃。也就是說，人力資源要符合發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合生產(chǎn)經(jīng)營對人力資源的需求，盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑人”。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗

36、位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才。這項(xiàng)要求實(shí)際上意在強(qiáng)調(diào)企業(yè)要選合適的人，要按公開、嚴(yán)格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。（3）企業(yè)確定選聘人員后，應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關(guān)系：已選聘人員要進(jìn)行試用和崗前培訓(xùn)，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。（4）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源的激勵約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評價(jià)，并制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。如何留住引進(jìn)來的優(yōu)秀人才，對企業(yè)至關(guān)重要。（5）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立、健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機(jī)制，明確退出的條件和程序，確保員工退出

37、機(jī)制得到有效實(shí)施。只有退出機(jī)制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當(dāng)前企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。社會責(zé)任企業(yè)創(chuàng)造利潤或?qū)崿F(xiàn)股東財(cái)富最大化固然很重要，但在經(jīng)濟(jì)社會高速發(fā)展的當(dāng)今時(shí)代，尤其是我國作為發(fā)展中國家，在大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的過程中，企業(yè)作為最重要的市場主體，如果不顧一切地追逐利潤，是不符合科學(xué)發(fā)展觀，不利于建設(shè)和諧社會的。因此，履行社會責(zé)任是企業(yè)義不容辭的義務(wù)，是企業(yè)的光榮使命。社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。企業(yè)履行社會

38、責(zé)任可以增加企業(yè)的安全生產(chǎn)意識，防止企業(yè)發(fā)生重特大安全事故，可以增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境保護(hù)意識，避免造成環(huán)境污染，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。企業(yè)創(chuàng)造利潤和履行社會責(zé)任兩方面是統(tǒng)一的有機(jī)整體，相輔相成，并不矛盾。企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任將有助于改善企業(yè)的形象，提高品牌美譽(yù)度，進(jìn)而吸引更多的客戶，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)履行社會責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。眾所周知，如果企業(yè)做不到安全生產(chǎn)，事故頻繁，造成人員傷亡，必然是欲速則不達(dá)甚至導(dǎo)致關(guān)閉。由此可見，企業(yè)在制定和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮履行社會責(zé)任的要求，從根本上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。那么企業(yè)應(yīng)該如何

39、履行社會責(zé)任呢？第一，企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重視這項(xiàng)工作，樹立社會責(zé)任意識，形成履行社會責(zé)任的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。第二，要把履行社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，逐步建立和完善企業(yè)社會責(zé)任指標(biāo)和考核體系，為企業(yè)履行社會責(zé)任提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與保障。第三，建立社會責(zé)任報(bào)告制度，發(fā)布社會責(zé)任報(bào)告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶、社會等各方面知曉自己在社會責(zé)任領(lǐng)域所做的工作，這樣可以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價(jià)值。（一）社會責(zé)任的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確社會責(zé)任面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果。（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)

40、生安全事故。（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。（4）不重視就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)，導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。（二）社會責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施針對社會責(zé)任面臨的風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾個(gè)方面。（1）設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度，切實(shí)做到安全生產(chǎn)。（2）規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)禁將缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向

41、社會。（3）提高員工的環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約意識，建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約制度，認(rèn)真落實(shí)節(jié)能減排責(zé)任，積極開發(fā)和使用節(jié)能產(chǎn)品，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，降低污染物排放，提高資源綜合利用效率。（4）依法保護(hù)員工的合法權(quán)益，保障員工依法享有勞動權(quán)利和履行勞動義務(wù)，保持工作崗位相對穩(wěn)定，積極促進(jìn)充分就業(yè)。（5）針對目前少數(shù)企業(yè)對公益事業(yè)（如接納大學(xué)生實(shí)習(xí)等）、慈善事業(yè)等漠不關(guān)心的情況，社會責(zé)任應(yīng)用指引指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照“產(chǎn)學(xué)研用”相結(jié)合的社會需求，積極創(chuàng)建實(shí)習(xí)基地，大力支持社會有關(guān)方面培養(yǎng)、鍛煉社會需要的應(yīng)用型人才；同時(shí)，應(yīng)積極履行社會公益方面的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會弱勢群體，支持慈善事業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類古人說

42、：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井?！逼髽I(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，面臨著諸多的風(fēng)險(xiǎn)，如果我們沒有妥善地處理，風(fēng)險(xiǎn)事故一旦發(fā)生，輕則影響生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，重則危及企業(yè)的生存。因此風(fēng)險(xiǎn)評估的目的是為了給企業(yè)造就一個(gè)安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，這有助于增加領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營管理決策的正確性，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（一）風(fēng)險(xiǎn)的概念企業(yè)在經(jīng)營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的概率及其影響程度是無法事先預(yù)知的，進(jìn)而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所謂風(fēng)險(xiǎn)，就是在一定環(huán)境下和一定限期內(nèi)客觀存在的、影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件?；蛘哒f，風(fēng)險(xiǎn)就是指在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果之

43、間的差異程度。因此，風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)事項(xiàng)將會發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性。風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、普遍性、潛在性、必然性、可識別性、可控性、損失性和不確定性等特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會同在。COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理新框架（2016）指出風(fēng)險(xiǎn)是指事項(xiàng)發(fā)生并影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)的可能性。該定義兼顧了正面和負(fù)面的影響，這和國際風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)ISO31000及中國風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)GBT24353是一致的。為了與我國內(nèi)部控制規(guī)范一致，本書采用COSO04的定義。（二）風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)一般包括以下三項(xiàng)構(gòu)成要素。1、風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)因素是指促使某一特定風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或增加其發(fā)生的可能性或擴(kuò)大其損失程度的原因或條件。它是風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的

44、潛在原因，是造成損失的內(nèi)在或間接原因。例如，對于建筑物而言，風(fēng)險(xiǎn)因素是指其所使用的建筑材料的質(zhì)量、建筑結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性等；對于人而言，則是指健康狀況和年齡等；對于企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)因素則包括企業(yè)人員因素、結(jié)構(gòu)因素、外部環(huán)境因素等。2、風(fēng)險(xiǎn)事故風(fēng)險(xiǎn)事故也稱風(fēng)險(xiǎn)事件，是指造成傷害或財(cái)產(chǎn)損失的偶發(fā)事件是造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介物，即風(fēng)險(xiǎn)只有通過風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生才能導(dǎo)致?lián)p失。就某一事件來說，如果它是造成損失的直接原因，那么它就是風(fēng)險(xiǎn)事故；而在其他條件下，如果它是造成損失的間接原因，它便成為風(fēng)險(xiǎn)因素。例如，對于企業(yè)而言，發(fā)生倉庫貨物被盜是風(fēng)險(xiǎn)事故，而安保系統(tǒng)不健全是風(fēng)險(xiǎn)因素。3、損失在風(fēng)險(xiǎn)管理中

45、，損失是指非故意的、非預(yù)期的、非計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少。通?？梢詫p失分為兩種形態(tài)，即直接損失和間接損失。直接損失是指風(fēng)險(xiǎn)事故導(dǎo)致的財(cái)產(chǎn)本身損失和人身傷害，這類損失又稱為實(shí)質(zhì)損失：間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額外費(fèi)用損失、收入損失和責(zé)任損失。風(fēng)險(xiǎn)的分類和評估（一）風(fēng)險(xiǎn)的分類企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)從來源上分，有企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面。外部風(fēng)險(xiǎn)包括：科技發(fā)展帶來的企業(yè)技術(shù)、管理、信息等方面的風(fēng)險(xiǎn)；顧客需求或預(yù)期改變；競爭的存在；自然災(zāi)害；政治事件；經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要有：員工的素質(zhì)和能力；經(jīng)理人的責(zé)任改變；董事會或監(jiān)督委員會的責(zé)任履行情況等。從企業(yè)能否對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制來分，風(fēng)險(xiǎn)分為

46、可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)兩種。（二）風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估是一個(gè)比較寬泛的概念，在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)中，風(fēng)險(xiǎn)評估就是風(fēng)險(xiǎn)管理，包括了風(fēng)險(xiǎn)管理的全過程，可以說是風(fēng)險(xiǎn)管理的代名詞。而在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)中，風(fēng)險(xiǎn)評估是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)步驟，包括內(nèi)容有多有少，如目標(biāo)確定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等。1、COSO92關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評估概念COSO內(nèi)部控制整體框架把風(fēng)險(xiǎn)評估列為內(nèi)部控制的五要素之內(nèi)部控制整體框架認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)評估是指單位為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而確認(rèn)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，以構(gòu)成進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。單位風(fēng)險(xiǎn)可能來自于：（1）經(jīng)營環(huán)境的變化；（2）聘用新的員工；（3）采用新的或改良的信息系統(tǒng)（4）迅猛

47、的發(fā)展速度；（5）新技術(shù)的運(yùn)用（6）新的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動的開發(fā)；（7）企業(yè)改組；（8）海外經(jīng)營；（9）新的會計(jì)方法的采用。2、COSO04關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評估概念企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架指出風(fēng)險(xiǎn)評估要對識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，以便確定對他們進(jìn)行管理的依據(jù)。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評估是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)步驟，相當(dāng)于我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)分析。3、我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評估概念我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范借鑒企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)及時(shí)識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，從而合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。即為識別、分析、管理與企業(yè)活動相關(guān)的市場風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

48、等各種風(fēng)險(xiǎn)而建立的機(jī)制。該概念沿用COSO92的要素理念，是相對寬泛的概念，包括COSO04目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對四大要素的組合。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的4種策略是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度制定的，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略在采用其他任何風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施都不能將風(fēng)險(xiǎn)降低到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受度以內(nèi)的情況下適用；風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略則是通過相關(guān)措施，使企業(yè)的剩余風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受度相一致；風(fēng)險(xiǎn)承受則意味著風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合具體情況及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。企業(yè)可選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受，管理層可以選擇一個(gè)或多個(gè)策略結(jié)合使用。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

49、第二十七條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險(xiǎn)變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。企業(yè)對超出整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力或者具體業(yè)務(wù)層次上的達(dá)到不可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)回避；在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后無意采取進(jìn)一步控制措施的，可實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；對在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后如愿單獨(dú)采取進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高收益或者減輕損失的，可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)降低；對在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他

50、人力量，采取進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高收益或者減輕損失的可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)或者事項(xiàng)相聯(lián)系，不同的業(yè)務(wù)或事項(xiàng)可以采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，同一業(yè)務(wù)或事項(xiàng)在不同的時(shí)期可以采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，同一業(yè)務(wù)或事項(xiàng)在同一時(shí)期也可以綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)降低和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)對策略。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對概述我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧苊庖騻€(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對就是在風(fēng)險(xiǎn)評估的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)

51、所存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估的原則和標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的理論與方法，提出各種風(fēng)險(xiǎn)解決方案，經(jīng)過分析論證與評價(jià)從中選擇最優(yōu)方案并予以實(shí)施，來達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)目的的過程。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對可以從改變風(fēng)險(xiǎn)后果的性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和風(fēng)險(xiǎn)后果3個(gè)方面提出多種策略，對不同的風(fēng)險(xiǎn)可用不同的處置方法和策略。企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)都可以綜合運(yùn)用各種策略進(jìn)行處理。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十六條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。公司治理原則的概念廣義的公司治理原則包括有關(guān)公司治理的準(zhǔn)則、報(bào)告、建議、指導(dǎo)方針和最佳做法等，它通過一系列規(guī)則建立一

52、套具體的公司治理運(yùn)作機(jī)制，維護(hù)投資者和其他利害相關(guān)者的利益，促進(jìn)公司健康發(fā)展實(shí)現(xiàn)公司的有效治理。公司治理原則可以幫助政府對本國公司治理方面的法律、制度和管理機(jī)制框架進(jìn)行評估、改進(jìn)，也可以為上市公司（甚至是非上市公司）建立良好的公司治理提供指導(dǎo)、借鑒，還對股票交易所、投資者和其他在建立良好的公司治理中起作用的機(jī)構(gòu)提供了參考和建議。公司治理原則不具有強(qiáng)制約束力，其目的不在于制定詳細(xì)的國家立法，而是為人們提供某種參考。比如政策制定者在審查并制定反映本國特定的經(jīng)濟(jì)、社會、法律和文化環(huán)境特色的有關(guān)公司治理的法律和監(jiān)管框架時(shí)，可以公司治理原則為參考；再如市場參與者，可以參考公司治理原則制定自身的公司治理制

53、度。公司治理原則是不斷發(fā)展的，因此應(yīng)根據(jù)環(huán)境的重大變化不斷重新對其進(jìn)行審查。為了在這個(gè)不斷變化的世界中保持競爭地位，公司必須不斷創(chuàng)新并使自己的公司治理狀況適應(yīng)變化了的環(huán)境，這樣才能使公司不斷滿足新的需求，抓住新的機(jī)遇。同樣，政府有義務(wù)制定一個(gè)有效的規(guī)范框架，保持足夠的靈活性，使市場能夠有效地發(fā)揮作用并能對股東和利益相關(guān)者的期望做出反應(yīng)。政府和市場參與者可以根據(jù)成本與收益的比例，自己決定是否采納這些原則。公司治理的框架公司治理主要包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制兩部分（見本書第二章、第三章的內(nèi)容），根本目的是提高治理效率。治理結(jié)構(gòu)是從靜態(tài)考慮，公司治理是一種政治化、法律化的安排，具有制度性和結(jié)構(gòu)性的特點(diǎn)，

54、具體表現(xiàn)為：有關(guān)收益和風(fēng)險(xiǎn)的制度安排，有關(guān)權(quán)力分立和制衡的結(jié)構(gòu)安排和組織安排。治理機(jī)制是從動態(tài)考慮，指公司治理系統(tǒng)中持續(xù)互動的管控關(guān)系、功能和運(yùn)行原理，包括監(jiān)督機(jī)制、激勵機(jī)制、決策機(jī)制和外部治理，表現(xiàn)出系統(tǒng)的無限開放性。按照機(jī)制設(shè)計(jì)或?qū)嵤┧觅Y源的來源，公司治理可以簡單區(qū)分為公司外部治理系統(tǒng)與公司內(nèi)部治理系統(tǒng)。（一）外部治理系統(tǒng)外部治理系統(tǒng)指的是盡管機(jī)制的實(shí)施超出了公司資源的計(jì)劃范圍，但仍然可以用于實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)的各種公司治理機(jī)制的總稱它包括公司治理的法律和政治環(huán)境、公司控制權(quán)市場、產(chǎn)品和要素市場、外部代理人市場。主要目的在于權(quán)力制約和平衡，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化。1、公司治理的法律和政

55、治環(huán)境公司治理是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，但它同時(shí)也是一個(gè)法律和政治問題。公司治理的法律途徑在公司治理機(jī)制中處于基礎(chǔ)性位置。各國在股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本市場和公共政策上的差異與投資者在法律上所受到的保護(hù)程度密切相關(guān)。在市場經(jīng)濟(jì)國家，公司治理的政治途徑多是借助法律途徑來實(shí)現(xiàn)的。2、資本市場和公司控制權(quán)市場資本市場不僅為投資者提供了一種分散風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)機(jī)制，還為投資者提供了關(guān)于公司業(yè)績狀況的信號。隨著市場流動性的提高，其監(jiān)督功能也加強(qiáng)，當(dāng)然，資本市場對公司治理的最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了控制權(quán)市場。從該理論可以推知，公司并購后，被收購企業(yè)的管理者將被更換，然而經(jīng)驗(yàn)表明并非如此。接管市場的存在將限制公司總經(jīng)理忽視利潤和所有者回

56、報(bào)的行為，從而會約束總經(jīng)理營造公司帝國的夢想。接管市場的批評者認(rèn)為，接管的收益來自享受的稅收優(yōu)惠，與原公司經(jīng)理人、雇員終止合同，以及非效率的資本市場在價(jià)值評估中的錯(cuò)誤。3、產(chǎn)品和要素市場產(chǎn)品市場是指供人們消費(fèi)的最終產(chǎn)品和服務(wù)的交換場所及其交換關(guān)系的總稱。要素市場也即生產(chǎn)要素市場包括生產(chǎn)資料市場、金融（資金）市場、勞動力市場、房地產(chǎn)市場、技術(shù)市場、信息市場、產(chǎn)權(quán)市場等。產(chǎn)品（要素）市場競爭不僅是市場經(jīng)濟(jì)條件下改善整體經(jīng)濟(jì)效率的十分強(qiáng)大的力量，同時(shí)，它在公司治理方面也發(fā)揮著重要作用。但是正如Jensen（1996）所指出的那樣，產(chǎn)品和要素市場的監(jiān)督力量對于新的和存在大量經(jīng)濟(jì)租或準(zhǔn)租的活動而言十分微

57、弱。4、外部代理人市場尤金法瑪認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)被看成一組合約，那么企業(yè)的所有制就不重要了，完善的經(jīng)理人市場可以自動約束經(jīng)理人的行為，并解決由所有權(quán)和控制權(quán)的分離而產(chǎn)生的激勵問題。Gibbon和Murphy（1992）研究了當(dāng)工人關(guān)注未來職業(yè)時(shí)最優(yōu)的激勵合約設(shè)計(jì)。他們證明，最優(yōu)的激勵合約將最大化包括來自職業(yè)關(guān)注的隱性激勵和來自報(bào)酬合約的顯性激勵在內(nèi)的總的激勵。（二）內(nèi)部治理系統(tǒng)內(nèi)部治理系統(tǒng)指的是機(jī)制的設(shè)計(jì)或?qū)嵤┰谝粋€(gè)企業(yè)資源計(jì)劃范圍內(nèi)用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理目標(biāo)的各種治理機(jī)制的總稱。它包括所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理、董事會、大股東治理、激勵報(bào)酬合約等。1、所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理代理成本的存在否定了MM定理的合

58、理性。債務(wù)的代理成本會產(chǎn)生兩種相反的效應(yīng)，第一種效應(yīng)主要表現(xiàn)為債券會導(dǎo)致經(jīng)理傾向于投資高風(fēng)險(xiǎn)高收益的項(xiàng)目；另一種效應(yīng)表現(xiàn)為，由于從聲譽(yù)角度出發(fā)考慮問題，公司或經(jīng)理傾向于選擇相對安全、能保證還清債務(wù)的項(xiàng)目，而不是真正價(jià)值最大化的項(xiàng)目。2、董事會董事會可以理解為一個(gè)內(nèi)生決定的用來緩解代理問題的制度安排，成為仍處在發(fā)展早期的董事會理論文獻(xiàn)中揭示董事會存在原因的正式模型。按照上述模型，董事會的有效性受到其獨(dú)立性的影響，而董事會的獨(dú)立性則取決于已有的董事與CEO在關(guān)于CEO薪金與增補(bǔ)董事會人選等問題上的討價(jià)還價(jià)。3、大股東治理法律不能給小股東以有效的保護(hù)時(shí)，大股東能獲得有效的控制權(quán)，所以在世界各國大股東

59、持股很普遍。大股東會犧牲其他投資者的利益來滿足自己的偏好，尤其是當(dāng)他們掌握的控制權(quán)大于其現(xiàn)金流量權(quán)時(shí)更是傾向于追求控制權(quán)的私人收益，或“準(zhǔn)租金”。因此，在理論上應(yīng)研究大股東特征、大股東監(jiān)督、大股東侵害行為、大股東控制權(quán)及合作關(guān)系問題。4、激勵報(bào)酬合約在激勵報(bào)酬合約的實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要注意以下兩個(gè)問題。第在強(qiáng)調(diào)合約的績效衡量的可證實(shí)性時(shí)，不要忽視關(guān)系性合約。第二，當(dāng)經(jīng)理人的努力是多維，且對經(jīng)理人績效的衡量不完備時(shí)，如何協(xié)調(diào)不同激勵方向的沖突問題。協(xié)調(diào)激勵沖突的一般原則是，在提高某種任務(wù)的激勵時(shí)，可以增加該項(xiàng)任務(wù)本身的回報(bào)，或者通過降低另一種任務(wù)的回報(bào)實(shí)現(xiàn)。學(xué)習(xí)與借鑒階段從我國內(nèi)部控制發(fā)展與形成過

60、程可以看出，我國內(nèi)部控制理論與實(shí)踐起步較晚、進(jìn)展不順利。我國內(nèi)部控制建設(shè)過程是學(xué)習(xí)與借鑒的過程，是不斷學(xué)習(xí)國際內(nèi)部控制先進(jìn)理念、借鑒國外內(nèi)部控制成功經(jīng)驗(yàn)的過程。在這一過程中，發(fā)揮主導(dǎo)作用的部門主要有全國人民代表大會常務(wù)委員會（立法機(jī)構(gòu)）、財(cái)政部（主管全國會計(jì)工作）、中國注冊會計(jì)師協(xié)會（注冊會計(jì)師的行業(yè)組織）、中國證券監(jiān)督管理委員會和銀監(jiān)會（之前為人民銀行）。除全國人民代表大會常務(wù)委員會制定的會計(jì)法為國家法律之外，其他部門頒布的內(nèi)部控制法規(guī)都具有非常強(qiáng)的行業(yè)特色和部門特色。主要表現(xiàn)在：財(cái)政部頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要針對全國會計(jì)人員和企業(yè)（如內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范）；中國注冊會計(jì)師協(xié)會頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主