集團(tuán)化辦學(xué)工作總結(jié)17年秋學(xué)期實(shí)用文檔

1、集團(tuán)化辦學(xué)工作總結(jié)17年秋學(xué)期實(shí)用文檔（實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）濱淮鎮(zhèn)中心小學(xué)2021年秋學(xué)期集團(tuán)化辦學(xué)工作總結(jié)2021年秋學(xué)期，為全面貫徹落實(shí)濱海縣教育集團(tuán)化辦學(xué)實(shí)施 辦法的精神，全縣組建了以縣城四所學(xué)校為龍頭校的教育集團(tuán)，我 校隸屬于東坎鎮(zhèn)教育集團(tuán)。組建三個(gè)月以來，通過行政會(huì)議研討，明確 了集團(tuán)化辦學(xué)的目標(biāo)，提升了各成員校辦學(xué)水平；通過形式多樣的活 動(dòng)開展，促進(jìn)了教師的專業(yè)水平成長，進(jìn)一步深化了課堂改革進(jìn)程；通 過優(yōu)質(zhì)資源的共享，縮短了城鄉(xiāng)教育的差距，我校的辦學(xué)品位得到了 進(jìn)一步的提升。現(xiàn)將工作情況作如下小結(jié)：一、所做工作1。建立集團(tuán)校長例會(huì)制度。11月21日，

2、東坎鎮(zhèn)中心小學(xué)教 育集團(tuán)共同體第一次聯(lián)席會(huì)議在東坎實(shí)驗(yàn)小學(xué)召開，此次會(huì)議加強(qiáng)集團(tuán)各所學(xué)校間的聯(lián)系與溝通，分析現(xiàn)狀，研究集團(tuán)發(fā)展思路。會(huì)議決 定了由龍頭校東坎鎮(zhèn)實(shí)驗(yàn)小學(xué)牽頭， 每月召開行政會(huì)議，總結(jié)成績及 經(jīng)驗(yàn)做法，提出問題及成因，擬定改進(jìn)措施，討論組織集團(tuán)內(nèi)的各項(xiàng) 教育教學(xué)活動(dòng)，合理分配資源，促進(jìn)各校的教學(xué)質(zhì)量整體提升，提高集 團(tuán)管理水平，實(shí)現(xiàn)共進(jìn)共贏.12月初在東坎鎮(zhèn)實(shí)驗(yàn)小學(xué)召開了第二次 會(huì)議，會(huì)議總結(jié)了前一個(gè)月的工作情況，并對(duì)下階段工作做了部署。 2021年元月16日，為了重點(diǎn)扶持、階段推進(jìn)集團(tuán)工作，做好迎接市 質(zhì)量調(diào)研，同時(shí)確保寒假前工作有條不紊，東坎鎮(zhèn)中心小學(xué)教育集團(tuán) 在濱淮鎮(zhèn)中心小學(xué)

3、召開第三次例會(huì)，對(duì)相關(guān)工作作了周密安排。.組建學(xué)科教研聯(lián)盟。本學(xué)期，集團(tuán)聯(lián)盟校圍繞“讓學(xué)引思” 教學(xué)理念，大力開展課堂教學(xué)研究，進(jìn)一步聚焦課堂，研究探討課堂 教學(xué)模式。分學(xué)科成立教研聯(lián)盟組，定期開展說課、上課、評(píng)課的活 動(dòng)模式，切實(shí)提高課堂教學(xué)效率，共同推進(jìn)教學(xué)評(píng)價(jià)制度的改革。12月19日上午，東坎鎮(zhèn)中心小學(xué)教育集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)科導(dǎo)師團(tuán)到濱海港 經(jīng)濟(jì)區(qū)中心小學(xué)進(jìn)行互動(dòng)交流活動(dòng)?，F(xiàn)場解答老師們?cè)诮虒W(xué)中遇到的 困惑.2018年1月16日下午，東坎鎮(zhèn)中心小學(xué)教育集團(tuán)各成員校在濱 淮鎮(zhèn)中心小學(xué)開展教務(wù)論壇暨“讓學(xué)引思”送教活動(dòng)。活動(dòng)中各校教 務(wù)主任分別從各學(xué)科命題的原則、方法、注意點(diǎn)等發(fā)表了自己的見解，

4、各成員校根據(jù)安排分別提供了一份試卷進(jìn)行了交流 .2018年1月18 日下午，東坎鎮(zhèn)中心小學(xué)教育集團(tuán)各成員校在東坎鎮(zhèn)坎南小學(xué)舉辦教 科研論壇活動(dòng)。此次活動(dòng)以“分享閱讀智慧，共建書香校園”為主題， 活動(dòng)開始各學(xué)校的種子教師交流個(gè)人的閱讀心得， 教科室主任就如何 開展閱讀活動(dòng)介紹了各校的做法，并進(jìn)行深入地研討 .3。開展“講師團(tuán)”巡回演講活動(dòng)。2017年12月22日下午，東 坎鎮(zhèn)中心小學(xué)教育集團(tuán)講師團(tuán)，分成四組到東坎實(shí)驗(yàn)小學(xué)、坎南小學(xué)、 東坎小學(xué)、坎北小學(xué)開展巡回演講活動(dòng)。2018年1月16日下午，講師團(tuán)再次行動(dòng)，分成三組到濱淮中心小學(xué)、港區(qū)小學(xué)、濱淮二中心小 學(xué)開展巡回演講活動(dòng)。此次活動(dòng)以“愛生命

5、愛閱讀 “心理健康” “培 養(yǎng)孩子的愛心” “養(yǎng)成教育”等為主題,36位講師從不同角度、不同深 度針對(duì)不同年齡段的心理進(jìn)行解讀， 讓每一場演講都飽含深情，獲得 的每一次掌聲都熱烈誠摯。此次活動(dòng)覆蓋了 7所成員校，每所學(xué)校都 兼顧了面向家長、學(xué)生、老師。通過講座，不僅讓家長有收獲，讓學(xué) 生有感悟，讓老師有思考，同時(shí)我們對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)的理解更深刻，在交 流中各學(xué)校都感受到有變化與更深的思考， 參與活動(dòng)的講師們也變得 越來越成熟.二、取得成效1。學(xué)校管理水平得到極大的提升通過定期的校長例會(huì)，各學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)相互交流管理中的經(jīng)驗(yàn)、困惑, 面對(duì)困惑一起討論解決問題的方法.這種形式既是交流，也是學(xué)習(xí)，相 互間取長

6、補(bǔ)短，共同提高，有效地提升了管理者的管理水平。2。教師專業(yè)成長更快捷首先,教師專業(yè)成長的積極性得到充分激發(fā).集團(tuán)校開展的各項(xiàng) 活動(dòng)之所以能激發(fā)參與教師的積極性，一方面是因?yàn)橛杏?，積極參加, 另一方面是因?yàn)樽宰穑M(jìn)步.每次教研活動(dòng)都組織教師進(jìn)行研討 交流，研討就需要教師發(fā)言，所以就促使教師做底下功夫，多去鉆研教 學(xué)業(yè)務(wù)。其次，參與教師的理論水平得到進(jìn)一步提升。集團(tuán)校成立以來，通過聆聽專家教學(xué)、參與研討交流、研讀課程標(biāo)準(zhǔn)、撰寫反思體會(huì)， 參與教師的理論水平得到進(jìn)一步提升.學(xué)生成長更具內(nèi)涵教師專業(yè)水平的提升，最大受益者是學(xué)生?！白寣W(xué)引思”的教學(xué)理 念，凸顯學(xué)生主體地位，構(gòu)建和諧師生關(guān)系，增強(qiáng)學(xué)生

7、的學(xué)習(xí)效果。 講師團(tuán)的巡回演講，緊緊地守住了思想品德教育的主陣地，幫助學(xué)生 先成人后成才。4。家長滿意度提高學(xué)校、教師和學(xué)生的變化，老百姓給出了積極的評(píng)價(jià)。真正實(shí)現(xiàn) 了辦人民滿意學(xué)校的目標(biāo)。集團(tuán)校成立以來，通過扎扎實(shí)實(shí)開展活動(dòng)，做了一些有利于學(xué)校 發(fā)展，有利于教師進(jìn)步，有利于學(xué)生發(fā)展的實(shí)際工作，產(chǎn)生了一定的 社會(huì)效應(yīng).今后，我們將堅(jiān)定不移地走優(yōu)質(zhì)高效的教育集團(tuán)化發(fā)展道 路，辦人民滿意教育，造福一方百姓.集團(tuán)公司的薪酬管理模式與方法內(nèi)容提要本文主要介紹了集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān)系及管理模式，及由此衍生的集團(tuán)公司內(nèi)部薪酬管理的原則及管理方法。正文集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約

8、或協(xié)議為共同行為 規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī) 模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)以及 母公司內(nèi)部的職能部門和事業(yè)部等非法人單位組成的。從管理的一般邏輯來說，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了集團(tuán)公司的 管控模式，而集團(tuán)公司薪酬管理模式取決于集團(tuán)公司管控模式。因此，在探討集團(tuán)公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集團(tuán)公司的組織管控模式.一、集團(tuán)公司的組織模式集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)之間由于法律形態(tài)、 組織結(jié)構(gòu)、控股模式不同而形成不 同的管控模式。（一）根據(jù)法律地位的不同，集團(tuán)公司一般表現(xiàn)以下法律形態(tài)1。總公司十分公司模式分公司是與

9、總公司相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。 許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分布于全國各 地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)就是所謂的分公司。 而公司本身則稱之為總公司。分公司 與總公司的關(guān)系雖然同子公司與母公司的關(guān)系有些類似。 但分公司的法律地位與 子公司完全不同，它沒有獨(dú)立的法律地位.分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù) 經(jīng)營活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。 雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上 的公司。因?yàn)榉止静痪哂衅髽I(yè)法人資格， 不具有獨(dú)立的法律地位，不獨(dú)立承擔(dān) 民事責(zé)任。2.母公司+子公司模式世界各國對(duì)母、子公司概念的法律規(guī)定和解釋不盡相同。例如，按照美國 模范公

10、司法的規(guī)定，若某一公司的一類股份中，至少有90 %已公開發(fā)行，并且 售出的股份為另一家公司所擁有，則前者為子公司，后者為母公司.日本則規(guī)定， 如果某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本，則前者為母公司，后者為子公司.我國理論界通常認(rèn)為，所謂母公司，是指擁有另一公司一定比例以上的股份，能對(duì)另一公司實(shí)行實(shí)際控制的公司，與此相對(duì)應(yīng)，其一定比例以上的股份為另一公司所控 制的公司即為子公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，這是子公 司與分公司的重要區(qū)別。一般來說，如果母公司控股比例達(dá)到 50%以上，稱為絕對(duì)控股”；如果子公 司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過 50 %,稱為相

11、 對(duì)控股。（二）根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)模式的不同一般劃分為以下四個(gè)類型1。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織機(jī)構(gòu)指母公司實(shí)行總部集權(quán)控制，按職能劃分為若干職能部 門，母公司通過職能部門對(duì)下屬經(jīng)營單位（分公司、子公司）實(shí)行高度集中管理。 處于創(chuàng)建初期的生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司往往采用這種形式。但是由于過于集權(quán)的組 織結(jié)構(gòu)往往會(huì)使管理效率下降，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴(kuò)大 向其它形式的組織結(jié)構(gòu)演變。2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)指母公司對(duì)相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對(duì)集中的歸口經(jīng)營管理，將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合為一個(gè)事業(yè)部，通過事業(yè)部來管理基層企 業(yè)（子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生

12、產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。即由母公司的非法人單位 管理下一級(jí)的法人單位（以及公司直屬的非法人分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母 公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理單位，母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司，最高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級(jí)并為 母公司管理、考核事業(yè)部以及制定集團(tuán)戰(zhàn)略等服務(wù)。3?？毓芍疲缸庸局疲┙M織結(jié)構(gòu)控股制組織結(jié)構(gòu)指母公司通過對(duì)子公司的控股或者相對(duì)控股，以控制和管理子公司，通過對(duì)子公司的經(jīng)營來完成母公司的業(yè)務(wù)。 母公司不設(shè)立與經(jīng)營生產(chǎn)相 關(guān)的事業(yè)部和職能部門，只設(shè)立一些職能部門用來管理和控制子公司。母子公司 的結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的外在形式，而本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為

13、代表的控 股制”。4。混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或者直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部 分業(yè)務(wù)，同時(shí)以子公司的形式經(jīng)營一些業(yè)務(wù)，從事經(jīng)營生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處 于同一水平上，這實(shí)際上是一種事業(yè)部制和控股制以及直線職能制的混合型結(jié) 構(gòu)。（三）根據(jù)集團(tuán)公司控股性質(zhì)的不同，集團(tuán)公司一般劃分以下控股模式.金融型控股金融型控股公司投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù) 指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控 制的目的.金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管 理是其核心功能。.戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)

14、展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選 擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè) 集團(tuán)。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司還掌 握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活 動(dòng)。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響 股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)。采用這種組織體制 的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕 大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。.操作型控股操作型控股公司既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指

15、導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時(shí)主 業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)的發(fā) 展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在 主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其它多元化 業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者過多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。二、集團(tuán)公司內(nèi)部管控的原則和環(huán)節(jié)（一）集團(tuán)公司對(duì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理需把握以下原則.資源共享集團(tuán)公司應(yīng)在各子公司之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素互補(bǔ)，提高專業(yè)化分工程度和資源 的利用率，獲得1+12的效果；還

16、應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)， 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng)，提高資本的流動(dòng)性和增 值性。.戰(zhàn)略協(xié)調(diào)母公司應(yīng)建立一個(gè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致， 這一點(diǎn)是十分重要的，大家朝著一個(gè)共同的目標(biāo)發(fā)展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快 速的發(fā)展，獲得1+12的效果。.文化配合母子公司企業(yè)文化白一致性非常重要，集團(tuán)要完善一體化發(fā)展機(jī)制，就應(yīng)該 在母子公司之間強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀，做到價(jià)值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一 的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致.（二）集團(tuán)公司應(yīng)從以下幾個(gè)方面對(duì)子公司實(shí)施控制1.人事控制集團(tuán)公司對(duì)子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對(duì)兩類人的控制：一類

17、是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司 的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大運(yùn)營監(jiān)督職責(zé)。對(duì)外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也 要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對(duì)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一 個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為 老板會(huì)計(jì)”，而不是經(jīng)理會(huì) 計(jì)”.2?？己丝刂茦I(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來.指標(biāo)可以分定性 和定量兩種。定性指標(biāo)主要對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，只會(huì)出現(xiàn)完成和 完不成兩種情況。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有：市場指標(biāo)：市 場占有率、市場增長率等。收益性

18、指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運(yùn)營 效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比 率、利息獲利倍數(shù)等。3。信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公 司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財(cái)務(wù) 損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。這 種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的定期述 職制度。審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法， 它具有強(qiáng)制性和事后控制的 特點(diǎn)。4.權(quán)限控制應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫 公司權(quán)；

19、重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算 ；重大技術(shù)改造和基建等。 對(duì)這些權(quán)限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會(huì)作出決策前事 前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會(huì)決策從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)母公司的意 圖。三、集團(tuán)公司薪酬管理模式與方法如上所述大型集團(tuán)公司往往擁有眾多分支機(jī)構(gòu)，而且分布在不同的地區(qū)和行 業(yè)，其薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復(fù)雜， 集團(tuán)公司薪酬管理中經(jīng)常會(huì) 遇到許多難題，如：如何選擇對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式，如何管控分支機(jī)構(gòu)的薪酬總額，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的薪酬管理政策；多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司 的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免 幺抓就死，一放就亂”的尷尬境地；不同地

20、區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差 異性。（一）集團(tuán)公司薪酬管控模式集團(tuán)公司總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面管理型等四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機(jī)構(gòu)在制定薪酬策略與制度、人工總成本預(yù)算、薪酬的計(jì)算與發(fā)放以及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬 管理等方面各有分工.松散管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供薪酬 管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理 及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支

21、機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂其他高管 的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部門審批.政策指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪 酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì) 算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門 經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部備案。.操作指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機(jī)構(gòu)薪酬策略 和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總

22、部員工 的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策 略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部 門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。.全面管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬 制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放； 制訂分支機(jī)構(gòu)管理人員的激勵(lì)機(jī)制。（二）集團(tuán)公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬管理方式一般來說，金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報(bào)，具體的戰(zhàn)略和運(yùn)營，總部并不干涉，在這種模式下，薪酬管理一般并不需要由總部進(jìn)

23、行規(guī)范管理，其薪 酬管控模式會(huì)采取松散管理型；對(duì)于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不 僅關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)，也關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。因此，總部一般會(huì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的 薪酬管理提出規(guī)范性的要求，戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會(huì)采取政策指導(dǎo)型.而 操作控股型公司的薪酬管控模式一般會(huì)采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。集團(tuán)公司在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下幾項(xiàng)因素：.集團(tuán)公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀的重要組成部分，也是企業(yè)文化與價(jià)值觀 的重要體現(xiàn)形式.從這個(gè)意義上講，如果集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價(jià)值觀， 那么作為其重要體現(xiàn)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一。但是，統(tǒng)

24、一的薪酬理念并不意 味著單一政策，集團(tuán)公司可以針對(duì)不同行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)制定不同的薪酬政 策.薪酬結(jié)構(gòu),即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，實(shí)際上是薪酬理念的具體體現(xiàn) 應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對(duì)員工所在崗位的責(zé)任的認(rèn) 可，績效工資是對(duì)員工實(shí)際績效的認(rèn)可，能力工資是對(duì)員工能力的認(rèn)可，年功工資是對(duì)員工長期為企業(yè)服務(wù)的認(rèn)可等等。由于對(duì)不同類別的員工可能提出不同的 薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目不同是正常的，但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是相同的，以體現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結(jié)構(gòu) 的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級(jí)數(shù)量和級(jí)差、薪等數(shù)量和等差等， 則可以

25、根據(jù)各分子公司的實(shí)際有所不同，不一定要完全一致。在薪酬構(gòu)成中，固定部分和浮動(dòng)工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對(duì)于員工是一種保障，對(duì)于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時(shí)是有預(yù) 期的一-員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所支付的固定工資，既然是投資就有 風(fēng)險(xiǎn)，如果員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或所創(chuàng)造的價(jià)值低于所支付的固定工資，這 一投資可能是失敗的。浮動(dòng)工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎(jiǎng)金，它對(duì)于員工有激 勵(lì)作用，達(dá)成績效目標(biāo)可以獲得，否則將不能獲得或只能得到一部分，員工要承擔(dān) 一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小（之所以說相對(duì)較小，是因?yàn)闆]有任何一家企業(yè)會(huì)希望員工達(dá)不成績效目標(biāo)， 如沒有達(dá)成目標(biāo)，即使

26、企業(yè)減少了績效工資 的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠(yuǎn)比支付績效工資要大得多）。影響兩者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價(jià)值觀、對(duì)于員工價(jià) 值的認(rèn)識(shí)、行業(yè)特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)等。作為集團(tuán)公司，如果所涉足的行業(yè)差別不大， 各分子公司應(yīng)保持相對(duì)統(tǒng)一的比例關(guān)系，可以在一定的范圍內(nèi)浮動(dòng)；如果是跨行業(yè)經(jīng)營，各行業(yè)之間差別很大，則應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)確定一個(gè)浮動(dòng)范圍，同 行業(yè)的分子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動(dòng)。.集團(tuán)公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性影響集團(tuán)公司薪酬水平的因素很多，有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部因素。內(nèi)部 因素包括企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人員結(jié)構(gòu)等 ，外部因素包括當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展 水平和生活消費(fèi)

27、水平、人力資源市場供求關(guān)系、薪酬市場狀況、相關(guān)法律法規(guī)等. 作為集團(tuán)公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等 都有所差別，再加上集團(tuán)公司的管理理念的影響， 在集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司的薪 酬水平是否統(tǒng)一的問題上，不能完全一刀切。薪酬水平統(tǒng)一，具優(yōu)點(diǎn)在于有利于 人員內(nèi)部流動(dòng)，但如果地域跨度比較大，為了確保處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和生活消費(fèi) 水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有一定的競爭力，那么經(jīng)濟(jì)和生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成 本。因此，除非集團(tuán)公司內(nèi)部人員流動(dòng)頻繁，一般應(yīng)結(jié)合不同分子公司的地域環(huán) 境、行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模和效益等分別采取不同

28、的薪酬水平。 薪酬水平不同并不意謂 薪酬水平策略不同，集團(tuán)公司仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略， 當(dāng)然，也可以 根據(jù)分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略 .總之，集團(tuán)公司在選擇薪酬管控模式時(shí)，應(yīng)依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的 完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實(shí)際情況，綜合考慮選擇最適 合的管控模式。如果分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈比較完善的話 ，可以給予更多的權(quán)力 來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對(duì)于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)， 不需配備人力資源專業(yè) 人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型；采用不同的管理模式，還需要考慮 成員企業(yè)的人力資源管理水平，在分支機(jī)構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情 況下，適合

29、采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)， 鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè) 務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集 權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下部分主要結(jié)合政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型薪酬管控模式，探討集團(tuán)公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)薪酬管理的原則、方法及解決方案。（三）集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的原則集團(tuán)公司在分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)過程除了應(yīng)遵循一般企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原則外, 還應(yīng)更側(cè)重把握以下幾個(gè)原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從集團(tuán)公司戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分 析，制定的薪酬政策和制度

30、必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。首先，集團(tuán)公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來一段時(shí)期企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和 路徑。其次,根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司人力資源部門協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 部門確定集團(tuán)公司一定時(shí)期優(yōu)先投入或發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)。最后，設(shè)計(jì)薪酬規(guī)劃時(shí)對(duì)優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)分支機(jī)構(gòu)給予薪酬政策的扶 持，以使其盡快發(fā)展，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) .對(duì)于集團(tuán)公司來說，薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制 ，合理的薪 酬制度驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，

31、哪些因素不重要，并通過一定 的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì) 不同的分支機(jī)構(gòu)采取一定范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策 ，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn).2。經(jīng)濟(jì)性原則集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬總額時(shí)必 須充分考慮分支機(jī)構(gòu)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力.它包括兩個(gè)方面的含義，短期 來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工（人力資源）費(fèi)用和成本后，要能夠支付 起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬 ，及補(bǔ)償所用 非人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資， 獲得企業(yè) 的可持續(xù)發(fā)展。3。相對(duì)公平（內(nèi)部一致性）原則集

32、團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部一致性原則強(qiáng)調(diào)總部與分支機(jī)構(gòu)之間，分支機(jī)構(gòu)之間薪酬水平的相對(duì)一致性，以免因內(nèi)部薪酬差距過大 ，造成集團(tuán)公司員工內(nèi)部跳槽 頻繁或?qū)е鹿芾砼で袨?。?nèi)部一致性原則包含幾個(gè)方面：一是橫向公平，即集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)之間的薪酬水平及獎(jiǎng)罰考核尺度應(yīng) 該是相對(duì)一致的。二是縱向公平，即集團(tuán)公司總部與分支機(jī)構(gòu)之間的相對(duì)一致性， 企業(yè)設(shè)計(jì)薪 酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng) 該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的；同時(shí),總部管理人員與分支機(jī)構(gòu)同 等級(jí)別中高級(jí)管理人員的薪酬水平應(yīng)相對(duì)一致.最后，還要考慮集團(tuán)公司不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平與集團(tuán)公司

33、外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性，即外部公平 ，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)、 同地區(qū)的同類人才相比具有一致性。（四）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)必須考慮的因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)還必須對(duì)相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展 戰(zhàn)略，這與集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的，但是，又有所區(qū)別 ，即設(shè)計(jì)分支機(jī) 構(gòu)薪酬政策還必須結(jié)合分支機(jī)構(gòu)自身的發(fā)展階段， 不同的企業(yè)發(fā)展階段對(duì)薪酬策 略要求是不一樣的。如分支機(jī)構(gòu)處于創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵(lì)性，表現(xiàn)出非 常個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，

34、在薪酬評(píng)價(jià)上以主觀為主 ，分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理可以擁有較 大的內(nèi)部分配決策權(quán)。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必須考慮到薪酬的激勵(lì)作用， 這個(gè)時(shí)候設(shè)計(jì)的薪酬工資較高、獎(jiǎng)金相對(duì)非常高，長期報(bào)酬也比較高，福利水平 也會(huì)要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時(shí)，制定薪酬策略又不一樣了。因此, 設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策必須充分與分支機(jī)構(gòu)企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。2。文化因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的因行 業(yè)或地域不同而形成的文化差異因素，不同的分支機(jī)構(gòu)文化不同對(duì)薪酬策略要求 是不一樣的。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍.企業(yè)的工作文化一般有四 種：功能型工作

35、文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化.功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價(jià)值鏈；基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計(jì)部門等?，F(xiàn)在很多 企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主 要以客戶、市場導(dǎo)向?yàn)橹?，一般以職能工資制為主。時(shí)效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會(huì)，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強(qiáng)調(diào)高 增長和新市場進(jìn)入；項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)；權(quán)利取決于對(duì)資源的控制；跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家等。

36、這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素 ，同 時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，承認(rèn)個(gè)人的特殊貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作 伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以合同”方式形成工 作網(wǎng)絡(luò).典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、某些咨詢公司等 .這種工作文化 的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。3。市場競爭因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)面對(duì)的 外部人才市場環(huán)境，不同的人才市場環(huán)境對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。 設(shè)計(jì)分支 機(jī)構(gòu)薪酬策略時(shí)應(yīng)該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、

37、競爭對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢(shì)等等。 在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出適合分支機(jī)構(gòu)的市場薪酬線。（五）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面: 1。薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支機(jī)構(gòu)相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉?duì)手薪 酬水平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供分支機(jī)構(gòu)選擇的薪酬水平策略有：市場領(lǐng)先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對(duì)手中 是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮： 市場處于擴(kuò)張期，有 很多的市場機(jī)會(huì)和成長空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期， 薪酬的支付能力

38、比較強(qiáng)；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)， 企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊， 同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不 多就行了 .成本導(dǎo)向策略：成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水 平策略時(shí)不考慮市場和競爭對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng) 營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。 采用這種薪酬水平的企業(yè)一 般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略.混合薪酬策略：顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對(duì)不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對(duì)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才 和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬

39、策略， 而對(duì)一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先 的薪酬水平策略。.薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主要是指分支機(jī)構(gòu)總體薪酬所包含的固定部分薪酬 （主要指基本工 資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績效薪酬）所占的比例 .供企業(yè)選擇的薪酬結(jié) 構(gòu)策略有：高彈性薪酬模式：這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的 主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。 即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能 獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞.當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非 常高,而當(dāng)績效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零。高穩(wěn)定薪酬模式：這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)

40、的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主 要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零 ）. 即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入 非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式：這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基 本薪酬各占一定的比例.當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變 為以激勵(lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。（六）分支機(jī)構(gòu)薪酬總額的設(shè)計(jì)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)、核定分支機(jī)構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)薪酬水平的過程中， 應(yīng)重點(diǎn)把握以下幾個(gè)原則：.總額保障原則首先，分支機(jī)構(gòu)年度薪酬總額必須符合公司股東會(huì)

41、議的硬性要求或公司戰(zhàn)略 規(guī)劃確定的標(biāo)準(zhǔn)。其次，分支機(jī)構(gòu)薪酬總額增長幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工實(shí)際平均薪酬增長幅度低于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度，但不應(yīng)低于當(dāng)?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄?度。.分層負(fù)責(zé)原則首先，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批分支機(jī)構(gòu)薪酬總額預(yù)算， 并根據(jù)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)績 和業(yè)績考核方案，管理分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎(jiǎng)金的發(fā)放。其次，分支機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案，并報(bào)集團(tuán) 公司備案審核.。分類管理原則集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)數(shù)量較多時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機(jī)構(gòu)自身特點(diǎn)的薪酬總額核定辦法和 監(jiān)控方式.4.合理激勵(lì)原則不論采用何種薪酬

42、管控*K式和薪酬管理方法，集團(tuán)公司要始終保持適當(dāng)?shù)募?勵(lì)水平，針對(duì)分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎(jiǎng)金的分配方法應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一制定。（七）不同行業(yè)分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的解決方案在一個(gè)涉及多個(gè)行業(yè)的大型集團(tuán)，在設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平時(shí)，體現(xiàn)行業(yè)之 間的薪酬水平差異是不可避免的，但作為同一集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)，還要體現(xiàn)出集團(tuán) 薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，達(dá)到有效的接合呢 ？方案一：整體確定策略，個(gè)別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團(tuán)在各個(gè)行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基 礎(chǔ)。其次，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略.例如整體集團(tuán)公

43、司的薪酬水平策略為跟 隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標(biāo)，個(gè)別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實(shí)行領(lǐng)先 戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團(tuán)近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，可以根 據(jù)集團(tuán)的每年的發(fā)展重點(diǎn)適當(dāng)向個(gè)別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。最后,根據(jù)各個(gè)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬 水平。方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查 ，了解行業(yè)的 薪酬水平和目前在各個(gè)行業(yè)的市場位置。 這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與 方案1同樣的步驟。其次，根據(jù)各個(gè)行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù) ；選擇基準(zhǔn)行

44、業(yè)，確定基 準(zhǔn)薪酬水平。最后，根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準(zhǔn)薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平.（八）不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的解決方案大型集團(tuán)公司往往在各地都有分支機(jī)構(gòu)，有的還在海外設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，那在不 同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢？如何在體現(xiàn)出集團(tuán)薪酬管理的策略與統(tǒng)一性的 同時(shí)，還要體現(xiàn)地域差異？首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在地區(qū)開展專項(xiàng)的薪酬調(diào)查，了解各地區(qū)的薪酬水平.但是，有很多現(xiàn)實(shí)的因素會(huì)影響多地區(qū)的薪酬調(diào)查的實(shí)現(xiàn)， 比如各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，或者全面進(jìn)行薪酬調(diào)查的成本過高，集團(tuán)公司總部可以委托專業(yè)的外部人力資源調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查獲取所需數(shù)據(jù)， 也可以利用國家 統(tǒng)計(jì)局或各地統(tǒng)計(jì)局定期公

45、布的就業(yè)數(shù)據(jù)及社會(huì)平均工資數(shù)據(jù)， 并據(jù)此確定各地 區(qū)薪酬水平系數(shù)。其次，考慮各地分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營情況， 綜合確定集團(tuán)公司內(nèi)部 薪酬地區(qū)系數(shù)。（九）分支機(jī)構(gòu)高管人員薪酬設(shè)計(jì)的解決方案集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)高管人員，指由集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)（如：董事會(huì)）統(tǒng)一任命的分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、副總經(jīng)理或事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理等崗位人員，承擔(dān)分支機(jī)構(gòu)主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任的高層管理人員。一般來說，無論集團(tuán)公司對(duì)下屬機(jī)構(gòu)采取那一種薪酬管控模式，大多數(shù)集團(tuán) 公司按照誰任命、誰考核、誰付薪”的原則，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)高層管理人員由集團(tuán)總 部統(tǒng)一考核付薪，并實(shí)施年薪制，采用目標(biāo)責(zé)任制、平衡計(jì)分卡、業(yè)績貢獻(xiàn)提成 法等辦法獎(jiǎng)懲考核。分支機(jī)構(gòu)的高管薪酬與

46、考核掌握在集團(tuán)總部手中，有利于集 團(tuán)公司對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制，同時(shí)也能夠保證整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的正確實(shí)施.集團(tuán)公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)高管考核獎(jiǎng)懲應(yīng)以年為周期，考核評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)以分支機(jī) 構(gòu)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況為主，即銷售額、毛利額和凈利潤完成情況等，同時(shí)還應(yīng)包 括管理指標(biāo)，如：市場占有率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、基礎(chǔ)管理達(dá)標(biāo)率等。通過對(duì) 指標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)評(píng)比，最終確定分支高管年薪獎(jiǎng)金額度。針對(duì)分支機(jī)構(gòu)高管的薪酬模式有年薪制、業(yè)績提成制、期權(quán)激勵(lì)、EVA激勵(lì)計(jì)劃等方法。年薪制：集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎(jiǎng)勵(lì) 年薪?；灸晷矫吭鹿べY固定發(fā)放，績效年薪的發(fā)放綜合考慮管理指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)指 標(biāo)完成情況決定，當(dāng)

47、全年業(yè)績考核指標(biāo)超出全年責(zé)任目標(biāo)后，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)年薪.業(yè)績提成制：集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)高管的年薪組成包括基本年薪、業(yè)績提成。 基本年薪每月工資固定發(fā)放，業(yè)績提成的發(fā)放根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況和集團(tuán)總部 與經(jīng)理層簽訂的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書決定， 當(dāng)全年業(yè)績指標(biāo)達(dá)到目標(biāo)責(zé)任書確定 的利潤目標(biāo)后，兌現(xiàn)業(yè)績提成獎(jiǎng)勵(lì)。期權(quán)激勵(lì)：在經(jīng)營期內(nèi)，集團(tuán)公司給予分支機(jī)構(gòu)高管一定的股票分紅權(quán) ，分 支機(jī)構(gòu)高管的薪酬激勵(lì)主要取決于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？傊瘓F(tuán)公司薪酬管理模式與方法選擇，需要在綜合考慮管控模式、戰(zhàn)略 及產(chǎn)業(yè)、地域特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇適合企業(yè)發(fā)展階段的管理模式和方法，以發(fā)揮新酬的激勵(lì)杠桿作用。山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)2021年度新聞

48、宣傳工作總結(jié)及2021年工作要點(diǎn)2021-2021 年，是集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型跨越的起步之年，也是集團(tuán)公司新聞宣傳工作快速發(fā)展之年。去年以來，在集團(tuán)公司黨政和省國資委的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)各級(jí)公司宣傳部門認(rèn)真按照上級(jí)要求 結(jié)合各自發(fā)展實(shí)際，開展新聞宣傳工作，取得了積極成效。尤其是集團(tuán)公司召開宣傳工作會(huì)議和舉辦新聞宣傳工作人員培訓(xùn)以 來，集團(tuán)新聞宣傳部門認(rèn)真籌劃，精心組織，克服各種困難，做 了大量工作，開創(chuàng)了集團(tuán)新聞宣傳工作的新局面，得到了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工的肯定和支持。一、2021年以來新聞宣傳主要工作回顧1、建立健全組織機(jī)構(gòu)，新聞宣傳隊(duì)伍不斷壯大建立健全新聞宣傳體系是做好集團(tuán)新聞宣傳工作的基礎(chǔ)和前提。去

49、年5月，在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視下，決定建立集團(tuán)新聞宣傳網(wǎng)絡(luò)體系，在集團(tuán)公司建立新聞中心，各級(jí)單位建 立新聞宣傳工作站、通訊組。7月下旬到8月下旬，集團(tuán)公司在內(nèi)部和外部開展了公開選聘新聞宣傳工作人員工作，經(jīng)過嚴(yán)格的筆試、面試、考察、試用等程序，有 51名新聞宣傳工作人員被 配備到新聞中心及各公司新聞宣傳工作站和通訊組工作，初步建立起新聞宣傳的專業(yè)隊(duì)伍。 按照集團(tuán)公司的要求， 在宣傳部和新 聞中心的指導(dǎo)下，各市公司和全資控股企業(yè)陸續(xù)成立了新聞宣傳 專門機(jī)構(gòu)，充實(shí)了一大批新聞宣傳工作人員。截至目前，已有 8 個(gè)市公司、3個(gè)全資控股企業(yè)正式成立了新聞宣傳工作站和通訊組。各縣（區(qū)）公司、由省管理站

50、、煤礦的通訊員隊(duì)伍也在逐 步建立，目前，已經(jīng)發(fā)展新聞宣傳記者 70名、通訊員300多名。 一個(gè)覆蓋集團(tuán)各級(jí)單位的三級(jí)新聞宣傳網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)基本形成， 為集團(tuán)公司的新聞宣傳工作奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。集團(tuán)新聞中心成立后，根據(jù)工作需要，不斷對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，對(duì)18位采編人員進(jìn)行合理分工，成立了編輯組、記 者組、網(wǎng)宣組，并制定相應(yīng)的管理考核辦法，基本理順了工作流程，確保了新聞中心高效運(yùn)行.2、報(bào)刊網(wǎng)站全面升級(jí)，媒體平臺(tái)初步建立在建立集團(tuán)各級(jí)新聞工作機(jī)構(gòu)的同時(shí)，集團(tuán)公司和部分單位紛紛加強(qiáng)媒體建設(shè)，加大了企業(yè)新聞宣傳力度。9月初，新聞中心工作人員到位后，即接手山西煤銷集團(tuán)報(bào) ，在經(jīng)過短期的 訓(xùn)練和認(rèn)真準(zhǔn)備后

51、，于9月27日對(duì)山西煤銷報(bào)進(jìn)行了全新改 版,不僅由4開小報(bào)改為對(duì)開大報(bào)，而且對(duì)版面設(shè)計(jì)、欄目設(shè)置 等進(jìn)行了全面調(diào)整，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子親臨新聞中心為中心揭牌，為 報(bào)紙改版剪彩，劉建中董事長和趙進(jìn)明書記還為集團(tuán)報(bào)提了詞， 董事長做了重要講話。山西煤銷報(bào)改版后，我們本著“辦職工都愛看的報(bào)”的宗旨和目標(biāo)，不斷學(xué)習(xí)探索，創(chuàng)新發(fā)展，用精心鑄就著精品。今 年1月1日起報(bào)紙又由原來的周一刊改為了周二刊，大大提高 了報(bào)道時(shí)效性。為了讓職工早日看到報(bào)紙，我們不斷改進(jìn)報(bào)紙發(fā)行范圍和投寄方式，目前發(fā)行到了12000份，基本覆蓋了集團(tuán)所有單位，并于4月11日實(shí)現(xiàn)了報(bào)紙直接投遞發(fā)行，有效解決了發(fā) 行時(shí)效性的問題。朔州、忻州、

52、臨汾、晉城等公司在新聞宣傳工 作站建立后，創(chuàng)辦起了自己的報(bào)紙、刊物，臨汾公司還建立電視演播室，辦起了電視新聞。基層許多單位也借勢(shì)辦起了各種信息、 刊物，普遍通過自辦媒體，加強(qiáng)了企業(yè)新聞宣傳工作，形成了較好的輿論氛圍。在辦好報(bào)紙的同時(shí)，我們也對(duì)集團(tuán)網(wǎng)站進(jìn)行了改進(jìn)，重新設(shè)計(jì)調(diào)整網(wǎng)站結(jié)構(gòu)和版式， 推由了全新的網(wǎng)站頁面， 充實(shí)了網(wǎng)站欄 目內(nèi)容，提高了信息發(fā)布時(shí)效性。 新聞中心購置了專業(yè)數(shù)字報(bào)制 作軟件，在內(nèi)網(wǎng)開通了山西煤銷數(shù)字報(bào)欄目，及時(shí)將山西 煤銷報(bào)轉(zhuǎn)為數(shù)字報(bào)，使廣大職工能在第一時(shí)間看到集團(tuán)報(bào)紙。 結(jié)合集團(tuán)重點(diǎn)工作，在網(wǎng)站開辟了創(chuàng)先爭優(yōu)、學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)、 集團(tuán)2021年工作會(huì)議等專題欄目，及時(shí)對(duì)重

53、點(diǎn)工作進(jìn)行發(fā)布報(bào) 道.在日常工作中，我們采取多種措施，確保新聞信息及時(shí)上傳， 增強(qiáng)了網(wǎng)站內(nèi)容的可讀性和時(shí)效性。我們還利用集團(tuán)大廳的電子屏,及時(shí)發(fā)布集團(tuán)要聞，通過短信群發(fā)系統(tǒng)、QQ群等，及時(shí)發(fā)布集團(tuán)重要的信息、 公告和通知，加強(qiáng)了與廣大職工和通訊員 的聯(lián)絡(luò)。集團(tuán)許多單位也進(jìn)一步加強(qiáng)了網(wǎng)站建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)新聞宣傳工 作,形成較好的宣傳態(tài)勢(shì).3、融入集團(tuán)中心工作，重點(diǎn)報(bào)道效果顯著新聞中心成立以來，堅(jiān)持融入中心，突生重點(diǎn)，精心組織，深入報(bào)道，發(fā)揮了新聞宣傳的積極引導(dǎo)作用。新聞中心定期對(duì)新聞宣傳工作進(jìn)行研究策劃，制定一段時(shí)期的新聞宣傳報(bào)道重點(diǎn)，通知到集團(tuán)各單位，形成統(tǒng)一的輿論宣傳導(dǎo)向.去年9月，我們組織 策劃

54、了對(duì)第三屆國際能博會(huì)進(jìn)行了重點(diǎn)為報(bào)道；開辟“整合印象”專欄，對(duì)資源整合推進(jìn)情況進(jìn)行了集中系列報(bào)道報(bào)道；12月3日-17日，集團(tuán)公司組織推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行觀摩檢查團(tuán)在到 全省11各市12家單位進(jìn)行觀摩檢查，我們安排記者全程跟蹤報(bào) 道，及時(shí)全面報(bào)道觀摩成果，發(fā)表了近2萬字的長篇通訊；集團(tuán)2021年工作會(huì)暨安全生產(chǎn)工作會(huì)召開之前，我們經(jīng)過認(rèn)真策劃 組織，編輯由版了 20個(gè)版的工作會(huì)特刊，全面展示集團(tuán)各公司 2021年的工作成就，產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響。同時(shí)，我們組織全體采 編人員上會(huì)采訪，全面跟蹤分組討論會(huì)和專業(yè)會(huì)，全面報(bào)道了工作會(huì)議盛況，編輯由版了 12版的會(huì)議?？?，成為大家學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì) 工作會(huì)議精神的第

55、一手資料。會(huì)后，我們又專門開設(shè)了 “經(jīng)理、 書記訪談”專欄，對(duì)各市公司、全資控股公司企業(yè)黨政負(fù)責(zé)人進(jìn) 行專訪，暢談工作打算和做法， 進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，明確了目標(biāo)， 極大地促進(jìn)了集團(tuán)工作會(huì)議精神的貫徹落實(shí)我們?cè)谛⒘x公司的大力為了報(bào)道好集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)情況，支持下，聯(lián)合開展了 “ 孝義煤銷杯推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)新聞大 賽”活動(dòng)，在報(bào)紙頭版開辟專欄，連續(xù)報(bào)道各單位在三大產(chǎn)業(yè)重 點(diǎn)項(xiàng)目上的生產(chǎn)建設(shè)情況。 與朔州公司合作，即將開展新聞攝影 大賽.另外，我們還根據(jù)集團(tuán)重點(diǎn)工作開辦了安全生產(chǎn)、“整肅紀(jì)律作風(fēng)、”創(chuàng)先爭優(yōu)和學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)專欄等等，對(duì)集團(tuán)重點(diǎn)工作進(jìn)行連續(xù)跟蹤報(bào)道.對(duì)集團(tuán)公司不同時(shí)期的重要工作， 我

56、們還在報(bào)紙、網(wǎng)站不失 失機(jī)配發(fā)特約評(píng)論員文章，從正面引導(dǎo)統(tǒng)一干部職工的思想 ，對(duì)服 務(wù)集團(tuán)中心工作起到了積極的推動(dòng)作用 .4、積極開展外宣工作，集團(tuán)形象大為改觀我們?cè)谧龊脙?nèi)部新聞宣傳的同時(shí)，加強(qiáng)與各種媒體的聯(lián)系，積極開展對(duì)外宣傳工作，利用國家級(jí)、省級(jí)媒體，大力宣傳報(bào)道集團(tuán)取得的重要成就、重大活動(dòng)和戰(zhàn)略部署.2021年底，我們成功組織了集團(tuán)公司“轉(zhuǎn)型跨越超千億新聞發(fā)布會(huì)，有近50家國家、 省級(jí)媒體的負(fù)責(zé)人和記者參加發(fā)布會(huì)，有近百家報(bào)紙、電視、網(wǎng)站發(fā)表了集團(tuán)這一重大成就的新聞稿件，樹立了企業(yè)良好形象。集團(tuán)2021年工作會(huì)議召開之后，我們先后在人民日?qǐng)?bào)、山西日?qǐng)?bào)、山西經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、山西電視臺(tái)、山西人民廣

57、播臺(tái)等媒 體發(fā)表關(guān)于集團(tuán)公司“十二五”規(guī)劃、資源整合、安全生產(chǎn)、現(xiàn) 代煤炭物流建設(shè)、多元產(chǎn)業(yè)等方面的稿件數(shù)十篇。并在國有資產(chǎn)管理雜志、中國能源報(bào)、現(xiàn)代物流報(bào)等發(fā)表了大型專 題報(bào)道。通過加強(qiáng)對(duì)外的正面宣傳報(bào)道，集團(tuán)公司在全國、全省的地位和形象明顯提升，負(fù)面報(bào)道日趨減少，為集團(tuán)公司樹立良 好形象，促進(jìn)健康發(fā)展奠定了輿論基礎(chǔ)。5、加強(qiáng)輿情監(jiān)測，助力高層研判決策建立和加強(qiáng)輿情監(jiān)測和研判機(jī)制是當(dāng)前新聞宣傳工作的一 項(xiàng)重要內(nèi)容.在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下， 新聞中心從去年10月開 始將輿情監(jiān)測列為重要日常工作項(xiàng)目，每天對(duì)網(wǎng)絡(luò)等各種媒體進(jìn)行搜索監(jiān)測，掌握正面、負(fù)面輿情。根據(jù)輿情，創(chuàng)辦了輿情動(dòng)態(tài)?？?，重點(diǎn)摘編各媒

58、體對(duì)集團(tuán)公司正面、負(fù)面的報(bào)道、網(wǎng)貼,以及與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營、 戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)的重要政策、 行業(yè)要情 及新聞動(dòng)態(tài)，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策參考，對(duì)輿情進(jìn)行分析、研究、判 斷，及時(shí)采取應(yīng)急措施，使負(fù)面影響降到最低。目前， 輿情動(dòng) 態(tài)已經(jīng)編輯由版近40期，刊登各類稿件上百篇， 及時(shí)處理負(fù)面 報(bào)道20多件，發(fā)揮了積極作用.6、強(qiáng)化培訓(xùn)，新聞宣傳隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)得到提高努力提高新聞宣傳工作者的綜合素質(zhì)是做好新聞宣傳工作基 礎(chǔ)。去年10月初，集團(tuán)公司組織120多名新聞宣傳工作人員舉 辦了為期一周的集訓(xùn)。 通過軍訓(xùn)和對(duì)新聞專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，大家初步了解掌握了集團(tuán)新聞宣傳工作的重要性和相關(guān)要求。新聞中心在日常工作中，更是利用每

59、周二下午學(xué)習(xí)和編前會(huì)等時(shí)間，以編輯、記者自己講課等形式加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并通過對(duì)每期報(bào)紙及稿件進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，不斷提高他們的采寫編輯能力。 去年10月，我們 組織全體人員深入到長治公司進(jìn)行了實(shí)地采訪練兵。今年3月，組織主要采編人員到焦煤集團(tuán)新聞中心進(jìn)行了學(xué)習(xí)交流.今年，還選派編輯、記者參加了集團(tuán)公司組織的煤礦、物流等專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)I.組織部分單位新聞宣傳干部參加了在省外舉辦的網(wǎng)絡(luò)宣 傳、新聞采編、新聞攝等新聞專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高了新聞宣傳專業(yè)技能.晉城、臨汾、省外公司等在工作站成立之 后及時(shí)舉辦通訊員培訓(xùn)班，強(qiáng)化對(duì)專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，促進(jìn)新 聞宣傳工作的全面開展。二、目前集團(tuán)新聞宣傳工作存在的問

60、題1、新聞宣傳體系建設(shè)進(jìn)展緩慢從集團(tuán)公司下發(fā)晉煤銷字2021 52號(hào)關(guān)于建立健全集團(tuán) 公司新聞宣傳體系的通知及 2010年10月14日集團(tuán)公司宣 傳工作會(huì)議召開以來，大多數(shù)公司按要求建立了新聞宣傳工作機(jī) 構(gòu)，選配了工作人員，但是，推進(jìn)速度和效果距集團(tuán)的要求還有 很大差距，主要表現(xiàn)在：(1)有不少單位至今沒有按要求建立機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍，大同、太原、長治.(2)有的單位成立了新聞宣傳機(jī)構(gòu)， 但并沒有按要求獨(dú)立設(shè) 置新聞宣傳工作站、通訊組， 而是與別的部門合并辦公，人員全 部兼職，或桂著空牌，沒有專人負(fù)責(zé)，無法正常開展工作。(3)有的單位已經(jīng)設(shè)置了專門機(jī)構(gòu)，但存在對(duì)外名稱不統(tǒng)一、職責(zé)不明確、管理不到位、工