人才盤點的流程與方法

1、人才盤點=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、 并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量 人才的一組業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出？以終為始績 效潛力九宮格當前崗位：華北1區(qū)VP 開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋 求更大發(fā)展目標崗位：東北區(qū)SVP 晉升準備度：RF目標崗位：華北區(qū)SVP 晉升準備度：RN勝任力評分影響說服4協(xié)調(diào)能力3培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團隊建設(shè)4決策能力4戰(zhàn)略理解與執(zhí)行3業(yè)績201132012320124潛力綜合能力3學(xué)習(xí)導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級高個人盤點報告人才策略（個人），姓名九宮格位置離職風(fēng)險離職原因崗位是否有后備行動計劃李麗9低暫時不會離職有兩位準備好的

2、后備繼續(xù)推進IDP，進入相關(guān)項目 關(guān)注準備后備侯婷9高去外部尋求更大 發(fā)展空間無準備好的后備制定保留計劃 搜索外部人才庫盧沙9中最近有一些工作障礙需要克服有一位準備好的后備繼續(xù)推進IDP，主管加強績效輔導(dǎo)，關(guān)注準備好的后備個人發(fā)展計劃六步六工具，人才盤點業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才 第二步：計算你的人才數(shù)量差距第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標準 第四步：業(yè)績 X 能力，盤點當前表現(xiàn) 第五步：潛質(zhì)評估+校準會，形成人才地圖 第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才OrganizationandTalentReview 兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關(guān)鍵崗位1.

3、明年的組織架構(gòu)需要做怎樣的調(diào)整？包括崗位的設(shè)計、 職責(zé)的分配。2.哪些崗位是核心關(guān)鍵崗位？3.關(guān)鍵崗位要具備和發(fā)展哪些能力？4.組織氛圍/敬業(yè)度水平如何？問題出在哪里？工具1： 員工調(diào)查敬業(yè)度新內(nèi)涵敬業(yè)的員工已不僅僅表現(xiàn)為樂于努力工作，他應(yīng)該有更 高的工作狀態(tài)，即樂于不斷的創(chuàng)造，不斷挑戰(zhàn)自我，追 求自我實現(xiàn)。員工敬業(yè)的三層特征留任努力挑戰(zhàn)員工樂意留 在組織中發(fā) 展。員工樂于付 出額外的努 力以保障企 業(yè)經(jīng)營目標 的實現(xiàn).。員工樂于實 現(xiàn) 挑戰(zhàn)性的 目標以促進 企業(yè)經(jīng)營業(yè) 績和股東回 報的突破性 增長。企業(yè)要有干活 的人企業(yè)要有創(chuàng)造 的人企業(yè)要有人工具鏈接：員工調(diào)查工具鏈接：員工調(diào)查敬業(yè)度影響因

4、素與標桿企業(yè)比較，聚焦關(guān)鍵問題第二步：計算你的人才數(shù)量差距某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距 =目標人數(shù) - 在崗人數(shù) - 下一級晉升人數(shù) + 這一級晉升人數(shù) + 離職&退休人數(shù)- 外部招聘人數(shù)明年、未來3年你缺多少人？2013年2015年集團高管 X 2事業(yè)部/職能總經(jīng)理 X 2部門經(jīng)理 X 2一線主管 X 2 案例（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：目前總監(jiān)級人數(shù)為50人，預(yù)計這些人中80%的人明年仍可勝任。 明年總監(jiān)級別人數(shù)較今年預(yù)計有60%的增長。 現(xiàn)在總監(jiān)隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規(guī)模的總監(jiān)后備庫（梯隊人才池）？第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標準人才標準能力模型BarsKe

5、y Behaviors能 力 模型 的 兩種范 式影響他人清晰、堅定說出自己的想法或主張溝通中目標明確，知道哪些應(yīng)該堅持、哪些 可以放棄陳述方案時，給出具體可執(zhí)行的思路，降低 他人對潛在風(fēng)險和不確定性的擔(dān)憂引用理論、數(shù)據(jù)、證言，支持自己的觀點說出自己的想法時，給出令人信服的理由說明提議給對方帶來的益處，贏得他的支持在質(zhì)疑或反對面前，有理有據(jù)地做出回應(yīng)在有爭議的局面下，主動提煉共識，并明確工具2： 接下來要采取的行動建模技術(shù)管理梯隊能力模型概覽一般員工一線主管部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)/事 業(yè)部總經(jīng)理集團高管CEO提高效率、展現(xiàn)績效；合作；職業(yè)化 表現(xiàn)通過他人完成工作；關(guān)注團隊發(fā)展； 激勵下屬整合工作

6、，策略、流程化思考；執(zhí)行 復(fù)雜工作；重視管理、職能性工作； 處理跨部門關(guān)系建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競 爭優(yōu)勢；保證企業(yè)短期和長期盈利能 力長遠、全局、平衡的思維方式；為組 織設(shè)定方向；做出艱難決策；贏得他 人對績效的承諾制定戰(zhàn)略 愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性思考 創(chuàng)造客戶價值推動執(zhí)行 跨域協(xié)同分配任務(wù) 輔導(dǎo)分析與解決問題友好互動梯隊挑戰(zhàn)能力能 力 在 梯 隊 上 的 演 進能力的奧義有次序的、可觀察的行為（1）推動執(zhí)行L3-01-05 將目標清晰化為工作設(shè)定明確的預(yù)期目標，說明或共同探討清晰的衡量標準 合理用人為任務(wù)落實安排合適人選，綜合考慮他們的經(jīng)驗、能力、時間安排 獲得承諾獲得盡責(zé)承諾，

7、挑戰(zhàn)“不一定”、“盡力”的態(tài)度 監(jiān)控進程建立溝通機制，以定期開會等方式討論工作進度，檢驗階段性目標的完成情況提前了解任務(wù)進展，當發(fā)現(xiàn)目標偏離時及時采取措施糾正 評估結(jié)果以會議、簡報、郵件或談話方式，討論項目或任務(wù)結(jié)果，給出明確的好或差的 評價能 力構(gòu) 面行為編 碼第四步：業(yè)績 X 能力，盤點當前表現(xiàn)以“人”為中心的盤點業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議流失風(fēng)險、流失影響、流失原因發(fā)展的目標崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人 發(fā)展業(yè)績能力潛潛力力工作知識/經(jīng)歷技能接班人優(yōu)劣 勢 發(fā)展策略業(yè) 績能力（行

8、為，360）優(yōu)秀業(yè)績/ 遠超目標完全達標/ 全部目標貢獻作用/ 部分目標需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的數(shù)據(jù)驅(qū)動預(yù)分析，形成九宮格工具3：360度評估工具鏈接：360度評估反饋2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已將360度評估廣 泛應(yīng)用到企業(yè)決策2%意識到重要性，開 始嘗試或即將嘗試世界500強企業(yè)中超過98%以上企業(yè)將360度評估作為重要的人員盤點工具之一360評估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報告讓360度評估結(jié)果更有效1.保證匿名性2.行為化的問題3.強調(diào)發(fā)展性的項目目標4.矩陣式評分5.剔除有問題的數(shù)據(jù)示例：在評價“建立人際關(guān)系”時360評價的不是籠統(tǒng)的主觀感

9、受： 是否善于與他人建立良好的人際互動關(guān)系360評價的是行為展現(xiàn)的頻率這些行為是一貫？經(jīng)常？偶爾？很少？從不？： 對他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達贊美 欣賞他人的笑話，并給以回應(yīng)第五步：潛質(zhì)評估+校準會，形成人才地圖績效績效典范有力貢獻需要改善需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具4、5、6： 潛力行為評估技術(shù)、潛質(zhì)測評、評價中心校準會準備1：潛質(zhì)評估潛質(zhì)工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技術(shù)潛質(zhì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向發(fā)展意愿問題解決 在學(xué)習(xí)任務(wù)和發(fā)展行動中表現(xiàn)積極 習(xí)慣于主動尋求反饋并采取相應(yīng)行動 經(jīng)常從經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，杜絕錯誤的再次發(fā)生 經(jīng)常能迅速領(lǐng)會、掌握新概念新信息 主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)之外的知識和技能工具鏈接：

10、潛質(zhì)測評工具鏈接：評價中心校準會準備2：收集和匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績，能力，潛力工作經(jīng)歷，知識技能個人發(fā)展優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議流失風(fēng)險、流失影響、流失原因發(fā)展的目標崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期個人 發(fā)展業(yè)績能力潛潛力力工作知識/經(jīng)歷技能接班人優(yōu)劣 勢如果有人才檔案，效率更高當前崗位：華北1區(qū)VP 開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋 求更大發(fā)展目標崗位：東北區(qū)SVP 晉升準備度：RF目標崗位：華北區(qū)SVP 晉升準備度：RN勝任力評分影響說服4協(xié)調(diào)能力3培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團隊建設(shè)4

11、決策能力4戰(zhàn)略理解與執(zhí)行3業(yè)績201132012320124潛力綜合能力3學(xué)習(xí)導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級高形成個人盤點報告核心流程 被盤點對象的上一 級管理者（直接上 級、斜線上級）被盤點對象的隔級 上級HRD、OD經(jīng)理召開人才校準會，調(diào)整九宮格校準會的議題及主導(dǎo)角色1. 開場主持人直接上級主持人記錄員目標時間安排原則參與人員2. 上一年行動計 劃執(zhí)行情況已完成的未完成的經(jīng)驗和問題3. 介紹組織架構(gòu)當前組織架構(gòu)未來可能的組織構(gòu) 架關(guān)鍵崗位能力要求4. 討論單個人才業(yè)績能力潛力離職風(fēng)險職業(yè)發(fā)展5. 討論整個團 隊高潛名單后備名單團隊培訓(xùn)需求6. 總結(jié)行動計 劃總結(jié)行動計劃A+ 制定下一步發(fā)展計 劃（后

12、備人員） 重點激勵A(yù) 溝通明確下一步（有計劃晉升或輪崗） 業(yè)績輔導(dǎo) 合理激勵潛 力高中低中高績效A 明確能力發(fā)展重點（針對性培訓(xùn)/輔導(dǎo)） 合理激勵C 分析原因、警告 嚴格要求業(yè)績提升 調(diào)崗C- 淘汰，轉(zhuǎn)崗10%-20%低10%B 現(xiàn)在崗位上發(fā)展 嚴格要求提升能力團隊層面盤點結(jié)果示例統(tǒng)計和分析梯隊的人才儲備情況制定相應(yīng)的行動策略團隊層面盤點結(jié)果示例在崗合格高離職風(fēng)險RNRF目標人數(shù)行動策略經(jīng)理607507087離職風(fēng)險最大在產(chǎn)品經(jīng)理崗 位上，重點關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)理人 才池培養(yǎng)總監(jiān)10552520繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)有的總監(jiān)人才池 計劃VP41065搜索外部人才庫，啟動外招 流程第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃為關(guān)鍵人才設(shè)計個性化的發(fā)展計劃，姓名九宮格位置離職風(fēng)險離職原因崗位是否有后備行動計劃李麗9低暫時不會離職有兩位準備好的后備繼續(xù)推進IDP，進入相關(guān)項目 關(guān)注準備后備侯婷9高去外部尋求更大 發(fā)展空間無準備好的后備制定保留計劃 搜索外部人才庫盧沙9中最近有一些工作障礙需要克服有一位準備好的后備繼續(xù)推進IDP，主管加強績效輔導(dǎo)，關(guān)注準備好的后備7:2:1 原則歷練反饋培訓(xùn) 聚合各項行動計劃，整體追蹤執(zhí)行進程責(zé)任人、完成時間成果、問題、所需資源等行動計劃負責(zé)人完成時間實施新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整XXX2014.6