策略規(guī)劃講解

1、策 略 規(guī) 劃楊 錦 洲0策略規(guī)劃的意義與目的策略規(guī)劃的意義策略規(guī)劃就是組織運用創(chuàng)意、有系統(tǒng)的來思考及規(guī)劃公司突破性及長遠發(fā)展性的策略，以整合、運用及開發(fā)公司的資源，進而創(chuàng)造公司的極大價值，獨特的定位，形成長久的競爭優(yōu)勢。1 策略規(guī)劃的目的 找到獨特且競爭對手不易模仿的發(fā)展方向 產(chǎn)生不易取代的競爭優(yōu)勢 讓公司資源與企業(yè)活動產(chǎn)生極大的綜效 維持公司持續(xù)性的高獲利 創(chuàng)造公司與顧客的最大價值 公司的突破與改造 老闆企圖心的實現(xiàn) 公司願景與使命的實踐2何謂策略波特：競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動(activities)，來提供一套很獨特的價值。策略的本質(zhì)在於活動與做法，你可以採用不同的

2、做法去進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法。於是，策略就是要創(chuàng)造出公司獨特而有價值的定位，因而需要有一套與眾不同，尤其是跟競爭對手不同的活動，甚至不同的做法。其目的在於提升競爭力，超越對手。3策略：Hamel：是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對手，有助於公司快速而長遠的發(fā)展。策略的定義就是革命。4策略的闡述奇異公司的董事長 Jack Welsh 曾經(jīng)說過：你要掌握你自己的命運，否則別人就會掌握你的命運。你必須要採取優(yōu)勢的、突破性的、長遠考量的策略，你才能完全掌握你自己的命運。5策略必須是： 具體有效的 長遠考量的充分利用公司有限的資源，產(chǎn)生最大的功效，

3、以達成公司旺盛的企圖心與目標。著重於公司的長遠發(fā)展，因而有時候需要犧牲短期的利益或目標。6 整體性的 共識的 掌握脈動的為了追求公司的整體目標，各部門都要密切的配合，甚至要有所犧牲。所採取之策略能夠讓全體員工瞭解，取得共識與承諾，願意一起來努力。能反應環(huán)境的變局，掌握市場的新契機。7 突破性的方向性的所採取的策略要有正確的發(fā)展方向，而且其方向要能前後一致。策略是要讓公司有突破性的發(fā)展，因此也要有一套突破性、獨特的做法或活動才行。8選取策略有時候需要有所犧牲、取捨、與整合 犧牲有時候為了長遠的發(fā)展策略，可能要犧牲短期的利益，也有時候為了公司的策略推動，某些部門可能要犧牲原來的 Performan

4、ce 之追求，全力來配合。 取捨當某些策略彼此不能產(chǎn)生綜效，甚至互相衝突，且資源無法兼顧時，則策略之間就要有所取捨。美國大陸航空的輕便班次服務之失敗例子。 整合資源的共同使用，功能間的整合，不同策略之間的結(jié)合與共同的發(fā)展。9核心競爭力核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優(yōu)勢管道 核心的市場 全球化的行銷網(wǎng) 全球化的知名品牌與公司形象 強有力的行銷能力10核心競爭力能突破性的提升最終產(chǎn)品帶給顧客的效益 核心的產(chǎn)品 核心的服務 完整的產(chǎn)品線 絕對優(yōu)勢的品質(zhì)11核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器 核心的技術(shù) 核心的管理能力 核心的材料 絕對優(yōu)勢的成本 核心的研發(fā) 絕對優(yōu)勢的產(chǎn)能12核心競爭力之

5、實例核心市場全球化的行銷網(wǎng) 康師父的方便面，核心市場在大陸。 國泰航空之核心市場在亞洲，佔了60以上。 COMPAQ (康柏克) 電腦公司 DHL 快遞公司13全球化的知名品牌與公司形象強有力的行銷能力 IBM 麥當勞 Nike P & G 安麗公司14核心的產(chǎn)品核心的服務 微軟的電腦作業(yè)系統(tǒng) 英代爾的 CPU 裕隆的 Cefiro IBM DHL15完整的產(chǎn)品線絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品核心的技術(shù) 3M 的文具用品 P & G 的美容用品 英代爾的研發(fā)技術(shù) 法國的葡萄酒 Toyota 的汽車 Motorola 的大哥大 16核心的管理能力核心的材料絕對優(yōu)勢的成本 Toyota 的 JIT Motorol

6、a 的 6 品質(zhì)系統(tǒng) M 的醫(yī)藥用膠 杜邦的二氧化鈦（太白粉） 萬客隆 韓國的汽車17核心的研發(fā)絕對優(yōu)勢的產(chǎn)能 P & G 3M 國內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè) 日本汽車 英業(yè)達18IBM的企業(yè)改造把公司分裂成十三個半自治的獨立事業(yè)部全球資源的整合與支援事業(yè)部的縱向整合，更以專案管理進行橫向串連Empowerment：人在臺北，上司可能在香港，因此必須推動 Empowerment。19科技導向市場導向客戶導向推動活動辦公室：思考模式的改變：最主要的工作是客戶服務在臺北 600 個人約擁有 300 個位置，節(jié)省約4成的費用，租金每個月省下300餘萬。從屬關(guān)係的調(diào)整，工作方式的改變，客戶第一的觀念，管理角色的轉(zhuǎn)變

7、。20裕隆汽車的策略取向一、組織變革 95年進行廠辦合一 人力精簡，裁員離職人數(shù)近600人 管理階層年輕化，一級主管的平均年齡在40歲左右21二、產(chǎn)品策略 Cefiro：中高價位大房車 品質(zhì)策略：96年賣了二萬五千多輛嚴格的品質(zhì)保證，顧客服務與滿意 積極、主動、衝勁、 幹勁 重視品質(zhì)、重視顧客三、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變22策略類型公司策略（Corporate Strategy)事業(yè)策略 (Business Strategy)一個多角化經(jīng)營的公司所採用的經(jīng)營策略，包括了如何決定在某些產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展策略與競爭優(yōu)勢，如何整合公司的所有資源創(chuàng)造公司更大的總體績效，或發(fā)展全公司突破性的經(jīng)營管理策略。 決策單位為總

8、公司的經(jīng)營階層多角化經(jīng)營的公司中的某一事業(yè)部或單一事業(yè)經(jīng)營的公司所採用的經(jīng)營策略，其目的在提升事業(yè)的經(jīng)營績效，競爭優(yōu)勢以及經(jīng)營管理上的突破。 決策單位為事業(yè)部的高階管理階層23功能策略 (Functional Strategy) 運作策略 (Operating Strategy)某一特定功能，如行銷、研發(fā)、品管等，所採取的重要發(fā)展及重大突破的策略，所採用之策略經(jīng)常需要幾個部門一起配合，才能產(chǎn)生其預期的功效。決策單位為功能別部門的高階主管或功能別委員會，但需事業(yè)部主管的 approved。某一特定執(zhí)行單位，如工廠，行銷據(jù)點，配銷中心，行政單位等，所採行的能提升執(zhí)行效率或重大改進的策略。決策單位為

9、該執(zhí)行單位的主管，但必須其直屬更高階主管的 approved。24圖：不同策略類型之間的關(guān)係25策略之類別 產(chǎn)能規(guī)模的改變 產(chǎn)能之擴充 產(chǎn)能之收縮 產(chǎn)能之生產(chǎn)方式 公司之購併26 產(chǎn)品線的廣度之改變 產(chǎn)品線的完整性 產(chǎn)品類別的精簡 同業(yè)間產(chǎn)品線之策略聯(lián)盟27 產(chǎn)品的創(chuàng)新 產(chǎn)品的改良 產(chǎn)品的升級 新產(chǎn)品的研發(fā)與引進 產(chǎn)品的獨特性28 市場的擴大 點的增加 新市場的開拓 公司的購併 擴大市場規(guī)模的方式 29 新技術(shù)的演進 技術(shù)合作的方式 公司的購併 技術(shù)的購買 自我研發(fā)之投入30 垂直整合之程度 上下整合之幅度 上下游廠商之合作 公司的購併31 多角化之程度 產(chǎn)品模面的擴充 另一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的跨入 公

10、司的購併 原料之取得32 地區(qū)性的分工 分工方式與地點的選擇 公司的購併 策略伙伴的尋找33 體質(zhì)的改善與強化 品質(zhì)的提升及其方式 庫存的降低及其方式 成本的降低及其方式 生產(chǎn)週期的縮短及其方式34 組織調(diào)整與改造 組織扁平化與人力精簡 流程改造 組織調(diào)整與改造 35 制度的建立與推動 TQM之導入與推行 ERP之導入與推行 目標管理或方針管理 TPM之導入與推行36轉(zhuǎn)投資之策略 投資之產(chǎn)業(yè)與公司 協(xié)力廠商之投資 持股比例與經(jīng)營參與 新公司設立之參與37圖：策略規(guī)劃之架構(gòu)圖38圖：SWOT 分析與策略規(guī)劃39圖：運用標竿學習於策略規(guī)劃中40公司目標之類別一、主要目標營業(yè)額獲利率成長率市場佔有率

11、二、策略目標研發(fā)方面的目標目標市場之目標多角化方面之目標41三、體質(zhì)提升之目標品質(zhì)提升之目標成本降低之目標效率提升之目標人才培育之目標制度導入與推動之目標組織重整與人力精簡之目標42影響目標設定的因素公司的使命與願景 為了實現(xiàn)公司的使命，達成公司的願景，公司的目標設定要在使命與願景的方向上。經(jīng)營環(huán)境 經(jīng)濟景氣、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭對手之實力與策略等都會影響到。43本身的能力 這是最根本，所以目標的設定一定要衡量本身的能力，但如果要設定高難度的目標，則也要採取提升本身能力的策略。 Benchmarking 選定學習或超越的對象，進而設定富挑戰(zhàn)性的目標。高階主管的企圖心 高階主管如果有很強的企圖心，則會

12、訂很高的目標。44所選取之策略 所選取之策略對中長期目標之達成有直接的影響，因此，一定要慎選策略才是。過去在目標設定上之問題點 如何設定具有挑戰(zhàn)性且又合理的目標，著實不易，因而，過去在目標設定上所出現(xiàn)之問題點可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。45影響研擬策略方向之因素所設定之目標 所設定之目標項目及目標值最直接影響到策略方向的研擬企業(yè)環(huán)境 所研擬之策略之執(zhí)行一定會受到企業(yè)環(huán)境的影響本身的資源與能力 策略的實施必定會使用到公司現(xiàn)有的資源或本身的能力，故資源與能力之現(xiàn)況或預計投入之資源多寡會影響到策略的擬定46公司的政策 公司的品質(zhì)政策、環(huán)保政策、用人政策等，都會影響到策略的選取Benchm

13、arking 競爭對手或?qū)W習對象之策略可作為參考或?qū)W習合作伙伴的配合 合作良好的客戶、策略聯(lián)盟的伙伴、協(xié)力廠商、轉(zhuǎn)投資的事業(yè)等等，都是可利用的外部資源，這些可運用到怎樣的情況均會影響到策略的選用 47投資效益 投資報酬率、回收年限、獲利率等等都需要考量。資金籌措 投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。高階主管的企圖心 不同策略，有不同的發(fā)展成效，也有不同的風險，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。48競爭能力 策略的選擇業(yè)要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響 過去策略實施的狀況 過去策略之實施狀況，所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考，

14、新擬定的策略應避免這些問題或障礙的發(fā)生。49圖：影響中長期目標與策略方向的因素50中鋼事業(yè)發(fā)展策略示意圖51全球第二大商用軟體公司組合國際（Computer Associate）華裔總裁王嘉康，該公司的策略：第一是研發(fā)投注大量經(jīng)費開發(fā)產(chǎn)品，使企業(yè)常保競爭動力第二式併購，收購有相當不錯的軟體產(chǎn)品但經(jīng)營不善的公司第三是整合，將既有產(chǎn)品和自外取得之產(chǎn)品技術(shù)結(jié)合，提供完整功能的結(jié)合52多角化經(jīng)營的省思瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯(lián)集團的多角化經(jīng)營引起企業(yè)界的省思擎碧建設轉(zhuǎn)投資的擎泰、擎陽高科技公司於87年10月初出現(xiàn)270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不

15、熟悉的電子產(chǎn)業(yè)53可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉大都會人壽買下二十一世紀不動產(chǎn)，同年又轉(zhuǎn)售出去克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉這些例子說明了企業(yè)多角化經(jīng)營不一定能夠分散風險，甚至會增加風險54凝聚焦點美國企業(yè)界擅長於購併，汲汲於採取多角化經(jīng)營的方式來提升公司的市場價值與分散風險但行銷大師艾爾.賴茲卻說：企業(yè)應該學習雷射，凝聚焦點。55變形蟲原理Step1: 提升本身的專業(yè)能力，經(jīng)營管理的能力，創(chuàng)造具有優(yōu)勢的競爭能力Step2: 往橫向或縱向方面擴充，且腳步要踏得穩(wěn)，尤其是要提升實力與競爭力56Step3: 資源的整合與分享，培養(yǎng)新事業(yè)的獨立能力Step4: 新事業(yè)的擴充

16、與整合，並獨立於原有事業(yè)，成立完整的事業(yè)群Step5: 以上的步驟週而復始，進而創(chuàng)造穩(wěn)健的多角化企業(yè)集團57策咯規(guī)劃的思考方向Redefine the Business 企業(yè)的重新定位，公司的遠景與展望，未來的目標。Redefine the Who 誰是我的顧客?誰是現(xiàn)存的顧客?誰是潛在的顧客?Redefine the What 目前所提供的產(chǎn)品或服務是否滿足顧客的需求?潛在顧客所需要的產(chǎn)品或服務是什麼?58Redefine the How 我們的提供方式與技術(shù)能力是否具有競爭性與 效率?是否能取得新的技術(shù)?Redefine the When 何時需要改變與突破?何時進入新的市場?何 時發(fā)展新

17、的產(chǎn)品與技術(shù)?Redefine the Where 目前的主力市場在那裏?潛在的市場在那裏? 新產(chǎn)品或服務之市場在那裏?59策略擬定分析表60企業(yè)界採取哪些策略策略之評估策略評估之思考方向 哪些策略可以具體有效的達成所定的目標 哪些策略公司有能力去運作 哪些策略對公司的突破與發(fā)展有幫助 哪些策略可以提升公司的競爭力 哪些策略可以讓公司超越我們的競爭對手61評估向度之選取 從影響到策略方向之擬定的因素上著手，如： 對所定目標之達成度 本身之能力 合作廠商之配合 投資大小 投資效益 本身之競爭能力62可以比較綜合性的考量，如：分析策略之 “成功因素” 本身的條件 外在環(huán)境的配合 投資大小與效益探討

18、所可能採取之策略，如欲成功的推動，其重要的成功因素有哪些？63解析所能採取之 “決策方向”透過評估與分析之後，也可以探討所可能採取之 “決策方向”64表：策略之評估65表：策略之評估66表：策略之評價註：（5分），（3分），（1分）67新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析市場潛力 目前之市場狀況 產(chǎn)品分析 未來之產(chǎn)品發(fā)展 未來之市場潛力技術(shù)能力 本身之研發(fā)能力之分析 技術(shù)之取得來源及其時程 技術(shù)引進方式及其投資 研發(fā)人力及人才之考量 技術(shù)能力是否能獨立 外界資源之支援狀況68競爭能力 本身之產(chǎn)品開發(fā)能力與速度 競爭對手之競爭能力分析 本身之競爭能力分析投資金額 技術(shù)引進之投資 設備及工具之購置 人才培育之費用

19、 研發(fā)之成本 生產(chǎn)設備之投資獲利能力 生產(chǎn)成本分析 市場價格預測 競爭對手之比較 管銷費用之分析69新產(chǎn)品研發(fā)之策略分析表70策略的選定經(jīng)過策略評估，策略評價之後，接著就要選取所要採行的對策。原則上是以評價高低來做抉擇，但仍有幾個因素需要考量的，如：高階主管在做決策時，最好利用高階經(jīng)營會議進行團體決策。 所可能遭遇到的困難或障礙是否容易排除 策略執(zhí)行之後所衍生出的風險性或不確定性 策略執(zhí)行之後所衍生出來的價值或貢獻等等71策略之具體化策略範圍之界定 明確的界定所欲採行的策略相關(guān)範圍，如：1.新產(chǎn)品研發(fā) 所要考量的範圍即為公司有能力，或?qū)⒂心芰Γ蛳胍パ邪l(fā)的產(chǎn)品項目。2. 製造成本降低 所要考

20、量的是從產(chǎn)品的設計、採購、庫存、生產(chǎn)、品管、包裝與庫存，行銷與運送，安裝與售後服務等過程，然後才能具體的探討應用在哪些階段上來降低成本，降低之比例為何。72例如： 1.增加新產(chǎn)品的研發(fā)之策略而言，其相關(guān) 範圍包括研發(fā)人員、研發(fā)設備、技術(shù)取得、製程設計、管理方式等。2.製造成本大幅降低之策略，所要考量的是從產(chǎn)品設計、採購、進料檢驗、製造、製程品管、包裝與庫存、行銷與運送、安裝與售後服務等過程。然後才能具體的探討應在哪些階段上來降低成本。73選用合適之分析工具進行具體化分析 透析了策略的相關(guān)範圍之後，選取與策略較有相關(guān)之分析工具進行策略具體化分析。在此，我們介紹了三種具體化分析工具，其為： 6W1

21、M1H 7M1E1T 產(chǎn)業(yè)價值鏈74策略具體化所使用之分析工具6W1M1H通常我們所考慮的是5W1HWho(何人） ：由何人、何單位去執(zhí)行When(何時） ：何時開始進行，何時結(jié)束Where(何處）：在何處執(zhí)行What(何事） ：執(zhí)行的內(nèi)容為何How(方法） ：以什麼方式進行Why(為什麼）：對上面所提的人、事、物各項做法不斷提出檢討，希望能達到理想的境界75在策略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即為：Whom（合作對象）： 跟那家公司合作，會對我們較有利Money(資金）： 投資多少，獲利如何因此，我們整合成6W1M1H76例：我們有策略為在歐美擴大行銷據(jù)點，以6W1M1

22、H來做分析，即為： who ：由哪一部門去進行，由誰負責 where ：在哪些國家、哪些地方設據(jù)點 what ：設多少據(jù)點，規(guī)模多大？編制如何？ 功能如何？ whom ：跟哪些公司合作 when ：何時開始進行，何時完成？ how ：以什麼方式來進行？合資？購併？ 策略聯(lián)盟？自行設立？ money：投資多少，未來獲益狀況 why ：對上面所提的這些構(gòu)想反覆的檢討， 不斷的修正經(jīng)過上面分析之後，對於此策略就會更具體化，也才能進一步擬出具體的執(zhí)行計畫。77 綾野克俊先生是把7M1E1T用在課題達成型QCC活動中，對於分析主題的切入口有很大的幫助。 在此，我們可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具

23、體化的分析上。787M1E1T以往我們在進行問題改善經(jīng)常會從4M的角度來發(fā)掘問題的要因，然後再思考對策，4M即為：Men（人）：在人的方面有怎樣的問題，尤其是在能力、技術(shù)、經(jīng)驗及專業(yè)知識方面Machine（設備）：設備方面會產(chǎn)生怎樣的問題，操作性、功能、故障率、使用率等。Material（物料）：物料的成本、品質(zhì)、供應能力、廠商配合度Method（方法）：目前的生產(chǎn)技術(shù)、作業(yè)方式、製程是否有問題79日本東海大學教授綾野克俊先生將M擴充至 7M1E1T ，加上：Measurement（量測）： 量測方法、準確性、量測效率等Management（管理）： 組織、主管之領(lǐng)導與管理計畫之執(zhí)行、管理效率

24、等Morale： 加強品質(zhì)觀念之教育與實踐，增加員工激勵之誘因Environment： 加強推動5S運動，改善工作環(huán)境Time： 推動JIT理念與做法，縮短生產(chǎn)週期，做好排程計畫，控 制好生產(chǎn)進度利用上面之 7M1E1T 之分析之後，對於策略的具體執(zhí)行內(nèi)容就更清晰了。80例：近年來客戶對供應商的交期要求越來越短，因此，你如果有能力使交期能夠比競爭對手顯著的縮短，你就會有更大的優(yōu)勢爭取到更大的客戶。因而，公司有一策略為對客戶的交期大幅度的縮短，如何把此策略具體化，我們可以利用 7M1E1T 來分析： Men：加強訓練及多能工之培養(yǎng)，以提升工作效 率，而且進行作業(yè)改善 Machine：老舊設備之改

25、善或更新，並做好TPM Material（物料）： 找品質(zhì)、交期、配合度高的協(xié)力廠，甚至做好協(xié) 力廠的輔導81 Method（方法）： 製程簡化、改善與合理化 Measurement：推行自主檢查，必須全檢之步驟化為製程的一部分，推動檢測自動化 Management：增加基層主管管理能力，適當調(diào) 動及分配人力，做好時程控制 Morale：員工的意願與士氣，自動自發(fā)的精神， 自主管理等 Environment： 作業(yè)現(xiàn)場、工作環(huán)境、亮度，工作之舒適性等等 Time：目前之作業(yè)時間，前後製程之配合，時 程之控制等82產(chǎn)業(yè)價值鏈 不論是製造業(yè)或服務業(yè)，從商品或服務之構(gòu)想開始，經(jīng)過一連串的價值活動而產(chǎn)

26、生最後價值的商品或服務，然後提供給消費者或顧客。這一連串的價值活動構(gòu)成產(chǎn)業(yè)價值鏈。對製造業(yè)來說，其產(chǎn)業(yè)價值鏈大致為：設計零件採購進料檢驗製造製程品管成品銷售服務圖：製造業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈83 有時候，我們也可以利用此產(chǎn)業(yè)價值鏈來分析所欲採用之策略，在此價值鏈中的各項價值活動上可以採取的具體對策或做法。例：近年來，個人電腦的低價政策已是必然的趨勢，某家電腦公司為了能在國際市場上爭得一席之地，因而採取生產(chǎn)成本降低30%之策略。此時，可以利用產(chǎn)業(yè)價值鏈來分析，將此策略具體化。84 設 計：縮短開發(fā)時間，尋找價格低的替代零件， 增加標準零件的使用。 零件採購：輔導協(xié)力廠，要求逐年下降 進料檢驗：進料品質(zhì)的要

27、求、庫存的降低 製 造：製程與作業(yè)的改善，生產(chǎn)週期的縮短 推動JIT 製程品管：不良率的降低，推動自主檢查 成 品：良品率的提升，庫存的降低 銷 售：降低管銷成本 服 務：做好顧客服務，增加服務的營收85圖：配合策略運作之資源需求規(guī)劃86策略困難點預估與對策擬定表策略：在歐美擴大行銷據(jù)點87策略障礙排除之評估表策略：決策：88策略的執(zhí)行計畫一、策略：對客戶的交期大幅度降低二、實施項目：1.訓練多能工：每人至少具備兩種專長，由人事部門與現(xiàn)場主管理。預計下半年開始實施，期間為一年2.TPM之推動：上半年全面性的教育訓練，下半年開始實施。現(xiàn)場同仁組成的QCC，其活動主題配合TPM之推動 列為年度推行

28、重點，以QCC活動為主，以作為瓶頸之改善3.作業(yè)與製程：之改善89 落實管制圖，加強自主檢查，目標是不良率降低505.士氣的提升：加強教育訓練，每人至少6小時，並舉辦運動會及聯(lián)誼活動三、時程表： 如附圖4.製程品管的：加強90策略施行計畫策略：交期的縮短91四、支援方面1.TPM之教育訓練與推動能聘請有經(jīng)驗的專家或顧客一至兩位2.修訂QCC活動獎勵辦法，提高獎金3.修訂提案制度，提高改善案之獎金誘因4.運動會與聯(lián)誼活動需編制50萬元預算五、評量方式1.執(zhí)行計畫之稽核：進度、實施程度、目標達成度、困難點與克服2.綜合評價：預算執(zhí)行狀況，效果評估，對目標達成程度之影響92企業(yè)界所採取的策略產(chǎn)能的擴

29、充華碩電腦、技嘉科技、微星科技三大廠在主機板上的產(chǎn)能不斷的擴充，華碩全年產(chǎn)量約1350萬片，技嘉約595萬片，微星約500萬片。仁寶公司在監(jiān)視器方面會由去年的200萬臺增加到350萬臺，LCD監(jiān)視器會由去年的9萬臺增加到今年的28萬臺。筆記本型電腦則由去年的110萬臺增加到今年的220萬臺，除了為Dell、HP代工之外，又開始為日本東芝代工。93新產(chǎn)品的研發(fā)仁寶公司已開始開發(fā)第三代行動電話（CDMA），金寶不但也朝CDMA發(fā)展，且已研製成功衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）。光德電子及得藝科技開發(fā)成功MP3產(chǎn)品（屬於聲音領(lǐng)域、可壓縮及由網(wǎng)際網(wǎng)路下載之產(chǎn)品）。光磊科技公司研發(fā)光電開關(guān)及熱輻射感應元件。光電開

30、關(guān)是無限傳輸、較傳統(tǒng)的機械IC抗雜訊，且使用壽命較長。熱輻射感測元件則可應用在耳溫槍、微波爐、冷凍櫃等。94垂直整合廣達為了掌握筆記本型電腦之關(guān)鍵材料TFT-LCD，出資50億與日本夏普公司、霖園集團等設立廣輝電子，生產(chǎn)TFT-LCD。大同公司不但有華映子公司在TFT-LCD產(chǎn)品的投產(chǎn)，今年將往上游彩色濾光片與背光板產(chǎn)品發(fā)展，並擴大下游LCD監(jiān)視器產(chǎn)量。95擴充產(chǎn)品線光寶集團收購致福25股權(quán)之後，就能進入主機板、準系統(tǒng)及數(shù)據(jù)機等網(wǎng)路通訊與無線通訊產(chǎn)品領(lǐng)域。加上集團已有的機殼、電源供應器、監(jiān)視器、鍵盤印表機及掃描器，可大大增強個人電腦系統(tǒng)、準系統(tǒng)等之實力。一銀未來將朝多角化業(yè)務的綜合商業(yè)銀行方向

31、發(fā)展，積極建構(gòu)涵蓋租賃、投顧、期貨、投信、綜合證券商及保險代理等周邊的全方位金融事業(yè)版圖。96市場擴充策略統(tǒng)一超商之便利商店已超過2200家。義美食品收購同業(yè)花旗一半股權(quán)，使得義美掌握的通路超過100家。97多角化經(jīng)營統(tǒng)一集團由食品起家，發(fā)展到統(tǒng)一超商，宅急便事業(yè)、21世紀炸雞，並已朝向金融、高科技、休閒旅遊及電子商務、百貨業(yè)等方面發(fā)展。裕隆集團加強國際化及水平整合，除買下日產(chǎn)的菲律賓廠的75股權(quán)，且先後成立裕融汽車、新安產(chǎn)險、裕佳汽車，今年6月擬開設60家汽車快速保修連鎖店。並且成立兩個創(chuàng)投基金，投資高科技行業(yè)，尤其是網(wǎng)路、光電、通訊及半導體等。臺塑集團的南亞科技、威盛電子、大眾電腦是屬於高科技產(chǎn)業(yè)，如今又要朝汽車方面發(fā)展。98策略聯(lián)盟中鋼公司與燁隆公司的結(jié)盟。倚天資訊與中華電信的策略聯(lián)盟，共同推出傳訊王，非常成功。組合國際與宏碁電腦、宏碁科技合資成立華峰網(wǎng)際，發(fā)展商業(yè)應用軟體，主要產(chǎn)品將以企業(yè)網(wǎng)際網(wǎng)路商業(yè)財物應用軟體為主。中華航空、遠東航空、美商UPS、永儲倉儲組成的華航企業(yè)聯(lián)盟標得臺北航空貨運站民營化的第一期工程。99合併與併購聯(lián)電的五合一合併策略，可以產(chǎn)生成本