《人力資源管理S》

1、人力資源管理 人力資源管理的研究對象人，人與人，人與組織，人與物的相互關(guān)系人力資源管理的特點是體系，綜合性強！注重問題解決，實用性強！運用理論，但不唯理論！一、區(qū)別幾個常見的用語1、勞動：廣義，指人類為了生存，通過應(yīng)用自己的手、腳、腦等，改變自然的過程。2、勞動力：指為了進(jìn)行生產(chǎn)而花費的人的能力，包括腦力、體力、能力。3、人力資源：把人看作與其它經(jīng)營資源相同、可以開發(fā)的資源。指能夠投入經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展活動的具有智力和體力勞動能力的人。包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。 4、人力資本：把勞動力、人當(dāng)作一種資本，一般指可以通過教育投資而形成一定技能、熟練度。兩者的關(guān)系人力資源人力資本創(chuàng)造價值一、區(qū)別幾個常見的

2、用語主觀能動性 時效性 再生性 相對性 兩重性：物質(zhì)與精神雙重需要人力資源的特征1、什么是人力資源管理管理是什么？之一、設(shè)計和維護(hù)之二、整合資源、提高績效.之三、“識人、懂人，能用人、會帶人”之四、決定做什么，然后讓別人去做好二、人力資源管理如果說財務(wù)管理是企業(yè)的血液循環(huán)信息系統(tǒng)是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)組織體系是企業(yè)的骨骼架構(gòu)企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂那么人力資源管理是企業(yè)運營的命脈！2、人力資源管理的核心思想人崗位動態(tài)匹配3、人力資源管理系統(tǒng)圖留人育人用人選人人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略組織機構(gòu)設(shè)置工作分析與工作評價績效管理體系薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系調(diào)配、晉升招聘與甄選配置人力資本提升企業(yè)文化企業(yè)運營基本模型 理想

3、使命價值觀 企業(yè)戰(zhàn)略 運營制度與流程 組織（部門） 崗位（員工） 企業(yè)戰(zhàn)略與價值分解 在每個崗位里面。 有什么事 設(shè)什么崗 設(shè)什么崗 上什么人 干什么活 在什么崗 拿什么錢 干什么活4、什么是人力資源管理管理目標(biāo)：整體最優(yōu)化*取得最大的使用價值開發(fā)目標(biāo)：提高智力，激發(fā)活力（潛力）*發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致*培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）5、人力資源管理的目標(biāo)6、人力資源管理是“管人”的全新階段科學(xué)管理人事與勞動管理人力資源管理經(jīng)驗管理經(jīng)驗管理階段18世紀(jì)后期20世紀(jì)初期企業(yè)規(guī)模不大，生產(chǎn)力水平較低沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度企業(yè)主直覺，師傅帶徒弟提高勞動定額，延長勞動時間，降低工資，解雇

4、工人“磨洋工”科學(xué)管理階段20世紀(jì)初40年代弗雷德里克泰羅開創(chuàng)了管理學(xué)發(fā)展史上的科學(xué)管理原理學(xué)派。自由競爭資本主義轉(zhuǎn)向壟斷，企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，生產(chǎn)技術(shù)和勞動分工復(fù)雜勞動力管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化經(jīng)驗性管理讓位于科學(xué)管理提高了勞動生產(chǎn)率、工人的工具化人事與勞動管理階段20世紀(jì)40年代80年代勞動人事管理的內(nèi)容擴大激勵成為勞動人事管理的重要內(nèi)容勞資關(guān)系管理制度化不僅藍(lán)領(lǐng)，白領(lǐng)也成為管理的重點從對正式組織的管理延伸到對非正式組織的管理人力資源管理階段20世紀(jì)80年代后成為人事管理的主要趨勢將人作為寶貴的資源來看待管理的內(nèi)容進(jìn)一步擴大有所為，有所不為人力資源部門成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源和創(chuàng)造價值的

5、部門7、人力資源管理的基本原理個體差異：用人之長，容人之短能級層序：彼得原理公平競爭：賽馬不相馬文化凝聚：“以廠為家，以廠為校”動態(tài)適應(yīng)：人與事的矛盾是永遠(yuǎn)存在的信息催化：網(wǎng)絡(luò)時代的知識與信息是生產(chǎn)力觀念導(dǎo)向：人自身的觀念起著非常重要作用三、人力資源管理的有關(guān)理論人性假設(shè)理論 麥戈雷戈的X理論與Y理論 梅奧“社會人”理論 “復(fù)雜人”與權(quán)變理論 威廉.大內(nèi)的Z理論人的需求層次 馬斯洛的需求層次論 人性假設(shè)理論：X理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)工作為收入看著才投入總想少干活還是不滿足人性假設(shè)理論：社會人假設(shè)金錢雖可貴友誼價更高工作太無聊我去找同道人性假設(shè)理論：（Y理論）自我實現(xiàn)人假設(shè)天生我才必有用工作定要出成績指

6、手畫腳好累贅不待揚鞭自奮蹄人的需要層次馬斯洛社交需要安全需要生理需要尊重需要馬斯洛提出人的需要分5個層次自我實現(xiàn)需要從基礎(chǔ)型、理性型轉(zhuǎn)向發(fā)展型管理對象以知識、知識型員工和學(xué)習(xí)型組織為主更加關(guān)注倫理、道德和社會目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)替代傳統(tǒng)的科層體系人力資本登上了歷史舞臺跨文化管理成為重要內(nèi)容注重溝通、信任與協(xié)調(diào)四、人力資源管理的發(fā)展趨勢第二講 組織理論與設(shè)計一、組織（一）組織的內(nèi)涵 組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。組織的特點： 1、是社會實體 2、 有明確的目標(biāo) 3、 有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng) 4、 與外部環(huán)境相聯(lián)系組織理論 廣義：組

7、織運行的全部問題 狹義：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）組織的分類1、根據(jù)組織是否自發(fā)形成 正式組織 非正式組織2、根據(jù)組織的目標(biāo) 公益組織 互益組織 服務(wù)組織 工商組織（三）組織的功能 產(chǎn)生一種新的合力 滿足人們的心理需要 有效提高工作效率二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（一）概念 指組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。本質(zhì)：反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。內(nèi)涵：組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的維度關(guān)聯(lián)性維度規(guī)模：組織中人數(shù)的多少技術(shù)：把組織投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的手段環(huán)境：組織內(nèi)、外部環(huán)境組織文化目標(biāo)和戰(zhàn)略（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵決策層管理層作業(yè)層橫向縱向?qū)哟尾块T（三）組織結(jié)構(gòu)的類型職能式矩陣式事業(yè)部

8、式混合式項目組織團(tuán)隊虛擬企業(yè)總裁員工員工員工員工助理機構(gòu)優(yōu)點：能夠確保政令統(tǒng)一，權(quán)責(zé)分明，指揮效率高，行動迅速。缺點：缺乏彈性，同一層次之間缺乏聯(lián)系，主管人員獨攬大權(quán)，任務(wù) 繁重，一旦決策失誤，損失巨大。適用范圍：小規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè)1、直線式組織結(jié)構(gòu)2、直線職能式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點可以減少主管人員的決策失誤；促進(jìn)深層次技能提高。 缺點： 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢；部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，滋生部門本位主義；增加管理成本和管理費用。適用范圍 一般適應(yīng)于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一地區(qū)的組織。3、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)總裁彩電事業(yè)部冰箱事業(yè)部電風(fēng)扇事業(yè)部研發(fā)營銷財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)生產(chǎn)優(yōu)點：適應(yīng)不確定、高度變化

9、的環(huán)境；使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客。缺點：從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會增加管理費用；如果控制不力，容易造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的局面。適應(yīng)范圍：適合大型的多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。4、矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理安監(jiān)部經(jīng)理工程部經(jīng)理項目經(jīng)理部項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C變電施工隊電纜施工隊4、矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：機構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強的應(yīng)變性；有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步，有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。 缺點：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時

10、觀念，決策效率較低。適用范圍 擁有多重產(chǎn)品的中等組織。5、區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品生產(chǎn)本部總裁區(qū)域總裁1區(qū)域總裁2區(qū)域總裁3助理機構(gòu)人力資源研發(fā)銷售城市1城市2城市3城市1城市2城市3城市1城市2城市35、區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點 能夠適應(yīng)各地區(qū)的特殊需求和環(huán)境變化，非常快速地對市場做出反映，為區(qū)域性的顧客提供最本土化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。缺點 各區(qū)域之間缺少交流與協(xié)作，增加了管理的難度與深度。適合范圍：大型跨國公司或集團(tuán)公司6、混合式組織結(jié)構(gòu)總裁彩電事業(yè)部冰箱事業(yè)部電風(fēng)扇事業(yè)部研發(fā)營銷財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)生產(chǎn)財務(wù)副總營銷副總投資副總?cè)肆Y源副總?cè)⒔M織機構(gòu)設(shè)計的一般原則（一）戰(zhàn)略決定機構(gòu)（二）分工協(xié)調(diào)原則 （

11、三）統(tǒng)一指揮原則 （四）集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則 （五）責(zé)權(quán)對等原則（六）精干高效原則（七）穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則四、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢1、團(tuán)隊化:面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。這種團(tuán)隊根據(jù)所面臨的機遇或聯(lián)盟的要求而臨時組建，并隨著機遇的消失和聯(lián)盟的解體而解散的機構(gòu)。 扁平化的企業(yè)組織是一種高度分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項核心業(yè)務(wù)建立起來的，而不是圍繞職能部門，職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。扁平化的核心就是減少管理中的中間層次，告別線形組織的那種多層級的金字塔式的模式。 2、扁平化3、學(xué)習(xí)型組織的特點學(xué)習(xí)型組織里，可

12、以說真話，可以反省及深度匯談，可以接受別人批評，可以改進(jìn)自己，可以培養(yǎng)解決復(fù)雜問題的能力。這不只是一個人的學(xué)習(xí)，而是團(tuán)體的學(xué)習(xí)以及團(tuán)體的實踐。學(xué)習(xí)型組織是用一種新的思維方式對組織進(jìn)行思考。不存在單一的模式。是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念。每個人都要參與識別和解決問題，使組織不斷改善和提高能力?；緝r值觀在于解決問題，傳統(tǒng)組織設(shè)計著眼效率。4、虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise） 把不同地區(qū)的現(xiàn)有資源迅速組合成為一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)模式，依靠電子網(wǎng)絡(luò)手段聯(lián)系實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的經(jīng)營實體，并以最快的速度推出高質(zhì)量、低成本的新產(chǎn)品。五、組織結(jié)構(gòu)的影響因素1、企業(yè)的生命周

13、期：組織結(jié)構(gòu)的影響因素2、企業(yè)的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。3、經(jīng)營環(huán)境：所處行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟(jì)形勢、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。4、企業(yè)人員素質(zhì)：企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結(jié)構(gòu)等。 第三講 定崗定編原理與操作崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。什么

14、是崗位？什么是崗位設(shè)計？崗位設(shè)計的意義崗位設(shè)計是通過滿足員工與工作有關(guān)的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設(shè)計是否得當(dāng)對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設(shè)計把整個企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個層次的員工。戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位崗位設(shè)計的原則因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整、分、合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能

15、上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 崗位設(shè)計的原則（續(xù)）規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設(shè)計的主要考慮因素 主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配

16、時間 需要利用什么資源和工具：為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。崗位設(shè)計的主要考慮因素 業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么? 匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ 工作量：這個崗位需要處理多大的工作量? 崗位設(shè)計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設(shè)計是對現(xiàn)有崗位的認(rèn)定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋觥?工作分析也可以為崗位設(shè)計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計中的缺陷、問題，從而

17、對原有崗位設(shè)計進(jìn)行調(diào)整、修改。 崗位設(shè)計的中心任務(wù)是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。崗位設(shè)計與工作分析的關(guān)系企業(yè)績效與崗位設(shè)置的關(guān)系不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計 通過流程再造對工作過程再設(shè)計 通過定崗定編對崗位再設(shè)計 滿意的績效崗位設(shè)計的主要步驟1、組織設(shè)計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等3、設(shè)計新的崗位設(shè)置方案。4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。 2、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計方法標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功

18、的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整。有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進(jìn)行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計的參考。本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比照什么是定編？定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時期內(nèi)，在一定的組織和技術(shù)條件下,本著精簡機構(gòu),節(jié)約

19、用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。定編的原則 以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員

20、工潛力的可能性來確定定員數(shù)。定編方法管理層、專家訪談法（德爾菲法）（德爾菲法）德爾菲法（Delphi Method）是在20世紀(jì)40年代由O赫爾姆和N達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過TJ戈登和蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看

21、法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。員工人數(shù)設(shè)計的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件64第四講 人力資源規(guī)劃65定義1：

22、分析組織在變化環(huán)境中的人力資源需求狀況，并制訂必要的政策和措施以滿足這些要求。定義2：預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。定義3：在組織和員工的目標(biāo)達(dá)到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達(dá)到最佳的平衡。一、什么是人力資源規(guī)劃66二、怎樣看待人力資源規(guī)劃？計劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一。起因：環(huán)境的變化 計劃不是反對變化，是預(yù)測變化、應(yīng)對變化。主要工作：制定必要的人力資源政策和措施。最終目的：組織和個人的長期利益（雙贏）67三、人力資源規(guī)劃的意義在人力資源方面確保實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對企業(yè)需要的人力資源做適當(dāng)儲備。對企業(yè)緊缺人力資源發(fā)出引

23、進(jìn)與培訓(xùn)預(yù)警。使管理層和員工更加清楚要達(dá)到的HRM目標(biāo)及政策。 68四、影響人力資源規(guī)劃的因素宏觀經(jīng)濟(jì)形勢政府的政策法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)管理層更迭企業(yè)的經(jīng)營狀況技術(shù)、設(shè)備條件的變化企業(yè)人力資源部門的人員素質(zhì)69五、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃晉升規(guī)劃：晉升比率、平均年資、晉升時間補充規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃配備規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃退休解聘規(guī)劃薪酬與福利規(guī)劃。70六、人力資源規(guī)劃的承擔(dān)者決策層HR職能層直線主管員工企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者人力資源規(guī)劃的決定者企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源規(guī)劃的制定者、設(shè)計者、監(jiān)督者人力資源政策的體驗者人力資源規(guī)劃的對象人力資源政策的實施者人力資源規(guī)劃的制定者、執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營

24、造者第五講 工作分析一、工作分析（一）相關(guān)概念1、任務(wù)2、職責(zé)3、職位（崗位）4、職業(yè)5、職業(yè)生涯(一）相關(guān)概念工作分析（Job analysis)是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件與環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并制定出工作說明書與工作規(guī)范等人事文件的過程。(二)工作分析研究的對象上級下級流程的下游環(huán)節(jié)流程的上游環(huán)節(jié)崗位從組織結(jié)構(gòu)看從流程角度看(三)工作分析的目的1、促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。2、確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。3、確定員工錄用與上崗的最低條件。4、為確定組織的人力資源

25、需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。5、確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。(三）工作分析的目的6、獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。7、為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。8、辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。9、為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。（四）工作分析的程序準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考

26、慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定工作分析的程序分析階段仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段編寫“工作說明書”進(jìn)行工作說明書的修改和審核工作分析的程序（五）工作分析的成果崗位說明書工作概況工作說明任職資格工作條件(六)工作分析的評價對工作分析的評價，可以通過對工作分析的“靈活性”與“成本收益的權(quán)衡”來說明。“工作分析”工作越細(xì)致，所需要

27、花費的成本就越高。工作分析的可靠性是指不同的工作分析人員對同一個工作的分析所得到的結(jié)果的一致性和同一個工作分析人員在不同的時間對同一個工作的分析所得到的結(jié)果的一致性。工作分析的有效性是指工作分析結(jié)果的精確性，這實際上是將工作分析結(jié)果與實際的工作進(jìn)行比較。第六講 職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃的原則靠的住1、個性化原則自己的、忌盲目比較？2、清晰原則 目標(biāo)、步驟、措施清晰？3、精確原則 規(guī)劃是否科學(xué)？考慮因素是否全面？行的通4、可行原則 是否可操作？是否實事求是？是否有彈性？是否符合自己的能力和興趣？是否符合組織利益？5、可變原則 目標(biāo)是否留有余地？是否可以調(diào)整發(fā)展方向？第一步、自我評估剖析自己、分析

28、自我；了解自我、認(rèn)識自我知己方能勝彼。評估內(nèi)容：興趣、特長、性格、學(xué)識、技能、智商、情商，以及組織能力、管理能力、學(xué)習(xí)能力、合作能力等等。職業(yè)生涯規(guī)劃的基本步驟第二步、確立奮斗目標(biāo)和志向立志是立業(yè)的前提“志不立，天下無可成之事”。目標(biāo) 行為之源、之終，是人生的動力源泉。第三步、生涯機會評估評估影響機會實現(xiàn)的內(nèi)、外環(huán)境；評估環(huán)境與人的成長、發(fā)展之間的關(guān)系；了解自己的環(huán)境狀況環(huán)境特點、環(huán)境變化、環(huán)境與個人的關(guān)系、環(huán)境對自己的要求、環(huán)境的正面或負(fù)面影響。第四步、職業(yè)選擇職業(yè)選擇是人生的起點，直接關(guān)系生涯的成功或失敗?！芭录掊e郎，男怕選錯行”職業(yè)選擇有千萬個成功的理由但是，失敗的原因只有兩個 1、不

29、了解自己 2、不了解職業(yè)世界第五步、確定職業(yè)生涯路徑路徑是愿望與目標(biāo)的橋梁，必須正確選擇；路徑是在綜合上述考慮之后應(yīng)該做出的必然選擇；職業(yè)路徑：行政管理型、專業(yè)專家型、研究學(xué)者型、經(jīng)營創(chuàng)業(yè)型、邊緣自由型第六步、設(shè)計職業(yè)分段目標(biāo)分階段目標(biāo)構(gòu)成職業(yè)生涯的具體內(nèi)容分階段目標(biāo)一般有：（1）短期目標(biāo) ：半年、1年、2年期目標(biāo)（2）中期目標(biāo)： 25年目標(biāo)（3）長期目標(biāo)： 510年目標(biāo) 職業(yè)是可以根據(jù)環(huán)境變化改變的，所以目標(biāo)也應(yīng)該做出及時調(diào)整。第七步、行動行動是愿望和目標(biāo)的載體，沒有行動一切都是空想和虛無的；行動需要結(jié)合具體環(huán)境精心設(shè)計：調(diào)整工作心態(tài)、調(diào)整人際關(guān)系、進(jìn)行知識儲備、接受職業(yè)訓(xùn)練、調(diào)整工作崗位嘗

30、試創(chuàng)業(yè)等等；行動還包括有目標(biāo)的、耐心的等待！第八步、評估與調(diào)整職業(yè)生涯成功在較大的程度上取決與對規(guī)劃的及時、準(zhǔn)確、務(wù)實的評估；生涯規(guī)劃需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整；生涯規(guī)劃的調(diào)整可能需要進(jìn)行:目標(biāo)的、職業(yè)的、行動的調(diào)整。第七講 人員招聘與甄選員工招聘概述一、員工招聘的意義1、獲取組織需要的人力資源；2、減少員工進(jìn)出組織的流動率；3、是組織的一種較好的廣告形式；4、保持組織活力的一種方式。二、員工招聘的前提與內(nèi)容1、前提：人力資源規(guī)劃與工作分析。2、內(nèi)容：招募；選拔；錄用；配置。三、員工招聘程序1、制定招聘計劃；2、媒體選擇與廣告形式確定；3、組織落實；4、選拔過程；5、錄用與配置；6、總結(jié)與評價。四、員工

31、招聘渠道（一）內(nèi)部招聘方式：1、內(nèi)部媒體；2、組織成員引薦；3、檔案記錄。優(yōu)點：1、激勵作用；2、人員素質(zhì)有保證；3、節(jié)約費用；4、有利于企業(yè)文化建設(shè)。缺點：1、近親繁殖，可能缺乏創(chuàng)新與活力；2、容易引起同事間的競爭而導(dǎo)致內(nèi)耗。（二）外部招聘方式：1、廣告招聘；2、校園招聘；3、就業(yè)中介機構(gòu)；4、網(wǎng)上虛擬市場。優(yōu)點：1、因事求才，廣招賢人；2、雜交優(yōu)勢，能增強創(chuàng)新活力。缺點：1、工作適應(yīng)階段長；2、挫傷現(xiàn)有職工積極性；3、招聘成本高。招聘申請表的設(shè)計與使用五、招聘中應(yīng)注意的幾個問題1、與有關(guān)機構(gòu)建立和保持良好的關(guān)系；2、做好招聘準(zhǔn)備工作；3、真實、客觀地介紹組織情況；4、做好對應(yīng)聘者等有關(guān)人員

32、的接待工作；5、按時給應(yīng)聘者一個招聘結(jié)果的反饋。第八講 人員培訓(xùn)與開發(fā) “短板效應(yīng)”盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素” 。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L才成。人們把這一規(guī)律總結(jié)為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱“短板理論”。 成功的企業(yè)要解決兩個問題： 找到符合企業(yè)需要的人才; 把辦公室與教室合二為一。一、為什么要培訓(xùn)？二、培訓(xùn)的指導(dǎo)思想 “一個中心，兩個基本點”通過相關(guān)人員的培訓(xùn)，使其綜合素質(zhì)和工作能力能夠滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。三、培訓(xùn)需求需明確：

33、為什么培訓(xùn)？培訓(xùn)什么？培訓(xùn)誰？培訓(xùn)的目標(biāo)是什么？培訓(xùn)資源有哪些？（外部和內(nèi)部）四、培訓(xùn)計劃單項培訓(xùn)（5W2H） WHAT WHO WHOM WHEN WHERE HOW MUCH HOW TO DO年度培訓(xùn)計劃 （一）培訓(xùn)組織企業(yè)高層人力資源部門業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)師員工崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)自我開發(fā)（二）培訓(xùn)形式（三）培訓(xùn)的內(nèi)容與方式1、培訓(xùn)內(nèi)容知識技能態(tài)度行為模式2、分層級培訓(xùn)內(nèi)容基層員工基層管理者中層管理者高層管理者（三）培訓(xùn)的內(nèi)容與方式3、分職能培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)性單一性分層次靈活性4、培訓(xùn)方式高層管理者 高級研習(xí)班、研討會、EMBA、企業(yè)間高層交流、出國考察、業(yè)務(wù)進(jìn)修等中層管理者 工作輪換、在職

34、輔導(dǎo)、多層參與管理基層管理者和基層員工 課堂教學(xué)、講座、參觀、創(chuàng)新競賽五、培訓(xùn)效果評估作用 決定是否繼續(xù)進(jìn)行 改進(jìn)培訓(xùn)途徑 反映 學(xué)習(xí) 行為 結(jié)果第九章 績效考評與績效管理績效考核與績效管理績效考核績效管理績效管理的局部環(huán)節(jié)一個完整的管理過程側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于溝通和績效提高秋后算帳，著眼于過去事先的溝通與承諾，著眼于未來注重激勵和懲罰注重開發(fā)和提高管理者是“裁判員”管理者是“教練員”精選ppt1、績成績、成果、結(jié)果2、效效果、效率、效能 過程管控+結(jié)果評價績效管理=“績+效”的管理績效管理強調(diào)過程目標(biāo)管理目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激

35、勵。1954年，彼得 徳魯克管理的實踐“每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年，道格拉斯 麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標(biāo)1961年，愛德華 施來成果管理“自上而下制定目標(biāo)管理”后來，喬治 奧迪奧恩管理目標(biāo)的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)?！?360度反饋（360Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 360度績

36、效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 360度考評平衡積分卡平衡積分卡Balance Score Card ，BSC羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓于1992年在哈佛商務(wù)評論發(fā)表奠基之作平衡積分卡提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。平衡積分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為“財務(wù)+客戶+運營+學(xué)習(xí)”等四方面企業(yè)級指標(biāo)，形成“公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)庫”KPI考核法KPI（Ke

37、y Performance index）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，代表部門的核心責(zé)任和當(dāng)期重點工作。（2）公司部門KPI體系是基于公司目標(biāo)層層分解，是兼顧公司的內(nèi)部運營和外部市場要求、成果和執(zhí)行動因等因素之間的動態(tài)有機結(jié)合。（3）首先，依據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行提煉公司級KPI，結(jié)合部門年度工作目標(biāo)提煉部門級KPI，再綜合部門職責(zé)提煉的KPI最終形成部門KPI指標(biāo)庫，選擇最重要的能反映出被考核部門當(dāng)期業(yè)績的評價指標(biāo)作為部門考核指標(biāo)。（4）公司年度計劃及任務(wù)書構(gòu)成KPI指標(biāo)的底線值、基準(zhǔn)值、努力值的來源。（5）根據(jù)公司發(fā)展和組織變化的實際需要，由綜合管理部牽頭組織定期（約1年或根據(jù)實際情況）對KPI指標(biāo)體系

38、進(jìn)行修訂，將結(jié)果提交公司薪酬績效領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過后即作為下一年度的績效指標(biāo)來源依據(jù)。 關(guān)于“末位淘汰”的思考1、末位淘汰的目標(biāo)給員工“負(fù)激勵”2、末位淘汰絕不能夠成為“減員增效”的手段！3、末位不是“評比”出來的 “評比”出來的“末位”是最“殘酷”的、是一個“末位”員工“終身的痛”！第十講 薪酬管理 一、什么是薪酬？組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。二、影響薪酬的因素員工付出的勞動職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時間性工作環(huán)境（危險性、舒適性）年齡與工齡1、內(nèi)在因素二、影響薪酬的因素生活費用與物價水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)

39、間的工資水平勞動力市場的供求狀況勞動力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣2、外在因素3、薪酬的決定因素按勞分配為主體勞動力“供求關(guān)系”決定價格三、薪酬模式（一）高彈性模式員工近期績效決定薪酬；獎金和津貼的比重較大，而福利、保險的比重則較??；在基本薪資部分，實行績效薪酬、銷售提成薪酬等形式。（二）高穩(wěn)定模式員工的薪酬主要取決于工齡與公司經(jīng)營狀況；獎金比重很小。（三）折衷模式彈性與穩(wěn)定相結(jié)合。如：退休金計劃四、薪酬策略與企業(yè)的成長階段企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利以投資促發(fā)展正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例獎金與津貼，中等

40、福利保持利潤與保護(hù)市場無發(fā)展或衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)福利水平收獲利潤并向別處投資五、薪酬管理 薪酬（結(jié)構(gòu)）=工資+福利保險+獎金 （一）工資模塊及其功能： 1、基本工資：保證基本生活 2、技能工資：鼓勵技能提升 3、崗位工資：體現(xiàn)崗位價值 4、年功工資：補償以往貢獻(xiàn) 5、績效工資：詮釋效率公平 6、輔助工資：輔助人才引進(jìn) 7、獎 金：獎勵特殊貢獻(xiàn)崗位工資績效工資年功工資其他津補貼職能型崗位薪點績效工資制薪酬制度設(shè)計篇經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬，并視經(jīng)營成果確定其效益或風(fēng)險報酬的工資制度。年薪制由基薪和風(fēng)險收入兩部分組成?；拘?/p>

41、依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平（同行業(yè)比較）和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，并考慮本地和本企業(yè)職工的平均收入水平來確定。風(fēng)險收入以基薪為基礎(chǔ)，根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任輕、重、風(fēng)險程度大小等因素確定。Corporate Culture 第十一講 企業(yè)文化與 企業(yè)價值企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認(rèn)知系統(tǒng)。企業(yè)文化是大家都認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式。企業(yè)文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)文化是團(tuán)隊成員間達(dá)成的團(tuán)隊心里契約契約有兩種：法律的和道德的。每個企業(yè)都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價值觀也標(biāo)志著 一種

42、選人用人機制：傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)演變，就必須走上高層次的管理樓臺一一文化管理。企業(yè)文化是團(tuán)隊精神的積淀和體現(xiàn)。團(tuán)隊精神是指企業(yè)內(nèi)部的思想和行為高度一致，充滿團(tuán)結(jié)的氛圍，員工遵循企業(yè)共同的經(jīng)營理念和管理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種合力。企業(yè)社會責(zé)任感企業(yè)社會責(zé)任感，就是知道自己在做什么，以及這樣做的意義。一個團(tuán)隊的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果僅僅能夠養(yǎng)活自己，那么這個團(tuán)隊的存在對社會就沒有任何意義。 企業(yè)社會責(zé)任感是指企業(yè)對待社會的一種責(zé)任態(tài)度，是指企業(yè)所面臨的社會責(zé)任，體現(xiàn)的的方式包括對社會所做出的有償與無償貢獻(xiàn)，形式有資助，捐款，由企業(yè)出資的建造工程，或是災(zāi)難物質(zhì)的捐助，當(dāng)然，形式上有多種。如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)1、企業(yè)文化建設(shè)