現(xiàn)代物流采購與倉儲管理（改）

1、現(xiàn)代物流采購與倉儲管理1現(xiàn)代物流采購與倉儲管理1、參考教材：現(xiàn)代物流采購管理、物流企業(yè)倉儲管理與實(shí)務(wù)2、參考書：企業(yè)物流管理（機(jī)械工業(yè)出版社）、第三方物流管理（中國社會科學(xué)院出版社）、供應(yīng)鏈管理（機(jī)械工業(yè)出版社）3、參考雜志：國際商業(yè)技術(shù)、物流技術(shù)與應(yīng)用、倉儲管理與技術(shù)、物流科技、物流技術(shù)與設(shè)備4、相關(guān)網(wǎng)站：www. 56;www. 56.2我們要學(xué)習(xí)什么？采購與物流選擇與評估供應(yīng)商采購數(shù)量控制采購合同管理采購質(zhì)量控制采購成本控制3現(xiàn)代物流概述1、物流概念的產(chǎn)生與發(fā)展物流：P.D.（Physical Distribution）; Logistics; Business Logistics; S

2、upply Chain Management（1）產(chǎn)生：1）1915年，阿奇蕭，市場流通中的若干問題；4現(xiàn)代物流概述2）1935年，美國銷售協(xié)會：物流（P.D.）是包含于銷售中的物質(zhì)資料和服務(wù)于從生產(chǎn)地到消費(fèi)地點(diǎn)流動過程中伴隨的種種活動。3）二戰(zhàn)期間：創(chuàng)舉（OR；Logistics）（2）發(fā)展：Logistics Engineering、 Logistics Management、Logistics of Distribution、Business Logistics50-70年代：P.D.，與銷售有關(guān)定義：包括原材料的流通、產(chǎn)品分配、運(yùn)輸、購買與庫存控制、儲存、用戶服務(wù)等業(yè)務(wù)活動。5現(xiàn)代物流

3、概述1986年：美國物流管理協(xié)會改名：N.C.P.D.MC.L.M美國物流管理協(xié)會對物流的定義：物流是為滿足消費(fèi)者需要，在使原材料、半成品、成品和相關(guān)信息在原產(chǎn)地和消費(fèi)地之間實(shí)現(xiàn)高效且經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸和儲存過程中必須從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制等全部活動。Logistics is the process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods and rela

4、ted information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.6現(xiàn)代物流概述美國物流管理協(xié)會修正了對物流的定義：Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, serves, and related

5、 information from the point of origin to point of consumption in order to meet customers requirements. 定義明確了物流只是供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分。7現(xiàn)代物流概述8現(xiàn)代物流概述（3） Supply Chain Management 80、90年代，企業(yè)開始把著眼點(diǎn)放開至物流活動的整個(gè)過程，包括原材料的供應(yīng)商和制成品的分銷商。物流：組織內(nèi)部對“流”的優(yōu)化；供應(yīng)鏈：外部整合供應(yīng)商生產(chǎn)廠家批發(fā)商零售商顧客信息流產(chǎn)品流現(xiàn)金流9第一講 采購與物流一、采購與物流1、采購采購的基本含義：采：選擇，購：購買，采購

6、：在一定的時(shí)間、地點(diǎn)條件下通過交易手段，實(shí)現(xiàn)從多個(gè)備選對象中，選擇購買能夠滿足自身需求的物品的企業(yè)活動過程。特點(diǎn)：是一種交易行為；實(shí)現(xiàn)必須具備一定的條件；是一個(gè)選擇的過程；目的是滿足自身需求；是商流、物流、信息流的有機(jī)統(tǒng)一。10第一講 采購與物流供應(yīng)商工廠企業(yè)流通中心顧客采購物流生產(chǎn)物流銷售物流回收物流生產(chǎn)企業(yè)物流構(gòu)成二、采購物流在企業(yè)物流構(gòu)成中的地位11第一講 采購與物流生產(chǎn)商經(jīng)銷商經(jīng)銷商流通中心顧客采購物流銷售物流回收物流流通企業(yè)物流構(gòu)成12第一講 采購與物流三、采購方式1、從執(zhí)行采購職能的形式分：（1）集中化采購優(yōu)點(diǎn)：降低采購費(fèi)用；實(shí)現(xiàn)批量采購，獲得供應(yīng)商的價(jià)格折扣；有利于采購作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

7、；有利于對采購工作的有效控制；降低庫存缺點(diǎn)：采購過程復(fù)雜，時(shí)效性差；非共用性物資采購，難以獲得價(jià)格折扣；采購與使用分離。如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購。13第一講 采購與物流（2）分散化采購優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)；決策效率高。缺：可能加大采購成本。例：大型生產(chǎn)企業(yè)或大型商業(yè)企業(yè)，實(shí)行事業(yè)部制的。（3）混合化采購優(yōu)點(diǎn)：方法靈活，有針對性地采購部分商品。缺點(diǎn)：如管理不當(dāng)，會造成各自為政。如：量大價(jià)高的，集中采購；量小價(jià)低的臨時(shí)性需要，分散采購，但要向總公司反映采購信息。14第一講 采購與物流2、從采購價(jià)格確定的方式分（1）議價(jià)采購特點(diǎn)：向固定的供應(yīng)商直接采購優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省采購費(fèi)用和時(shí)間；可根據(jù)需要對采購數(shù)量、價(jià)格臨時(shí)

8、調(diào)整；有利于和供應(yīng)商建立互惠關(guān)系，穩(wěn)定供需關(guān)系。缺點(diǎn)：可能價(jià)格較高；缺乏公開性，信息不對稱。15第一講 采購與物流（2）比價(jià)采購特點(diǎn)：選定兩家以上的供應(yīng)商，比較價(jià)格后采購。優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省采購時(shí)間和費(fèi)用；公開性和透明性較高；采購規(guī)范。缺點(diǎn)：供應(yīng)商可能輪流坐莊；供應(yīng)商可能惡性搶標(biāo)；供應(yīng)品種規(guī)格上的差異可能加大消耗，影響生產(chǎn)效率。（3）招標(biāo)采購（open tender）優(yōu)點(diǎn)：有利于采購工作的“公開、公平、公正”；有利于形成符合市場的真實(shí)價(jià)格；有利于提高采購物品的質(zhì)量；有16第一講 采購與物流利于采購方擴(kuò)大選擇范圍；有利于降低采購成本。缺點(diǎn)：采購費(fèi)用較高；容易出現(xiàn)供應(yīng)商合謀或者“搶標(biāo)”；采購程序復(fù)雜。適合

9、：需求量大且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或者高技術(shù)產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)、通訊工程等）3、按采購成交的時(shí)間分 （1）現(xiàn)賣現(xiàn)買（商業(yè)企業(yè)） 優(yōu)點(diǎn)：可以節(jié)省庫存支出。缺點(diǎn)：如果不能及時(shí)補(bǔ)充到商品，就會延誤商機(jī)。17第一講 采購與物流（2）投機(jī)采購 優(yōu)點(diǎn)：投機(jī)成功，可獲得高額利潤，短期回報(bào)明顯。缺點(diǎn)：具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)性。（3）預(yù)算采購（常用）優(yōu)點(diǎn)：比較穩(wěn)健，既能避免現(xiàn)賣現(xiàn)買采購可能出現(xiàn)臨時(shí)貨源不足的情況，又能避免投機(jī)采購的風(fēng)險(xiǎn)性。缺點(diǎn)：缺乏靈活性。18第一講 采購與物流四、采購管理的目標(biāo)合適的供應(yīng)商（right vendor）適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量(right quality)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間(right time)適當(dāng)?shù)臄?shù)量(right q

10、uantity)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格(right price)19五、采購程序采購管理組織選擇供應(yīng)商制定訂貨策略制定進(jìn)貨策略商務(wù)談判簽訂訂貨合同進(jìn)貨實(shí)施驗(yàn)收入庫支付、善后處理采購評價(jià)制定訂貨計(jì)劃實(shí)施訂貨計(jì)劃需求分析資源市場分析采購監(jiān)控20第一講 采購與物流六、采購發(fā)展趨勢1、跨國采購中心兩種模式：模式一：跨國企業(yè)在某一國家的某一經(jīng)濟(jì)中心設(shè)立采購中心，采購企業(yè)經(jīng)營所需商品。如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。21第一講 采購與物流模式二：由一個(gè)國家的某一中心城市建立相對固定的，為全球跨國企業(yè)提供采購服務(wù)的場所。如：上海計(jì)劃建立“全球采購

11、中心”，規(guī)劃：2003年底跨國公司通過上海在長江三角洲的采購達(dá)到80億美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2005年，180億，52%；2010年，500億，使上海真正成為“全球采購中心”。2、電子化采購例1：中國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了成本。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。22第一講 采購與物流例2：世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會議來精簡采購程序,縮短采購大會的會期,不見面做生意。 例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時(shí)期,每天都有

12、客戶主動找上門,要求進(jìn)行網(wǎng)上會議、采購等商務(wù)活動。這一時(shí)期，為了避免人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最佳選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會,成為采購和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國石化網(wǎng)、中國國際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購的網(wǎng)絡(luò)平臺,在此期間收入都所有增長。 23第二講 選擇與評估供應(yīng)商一、選擇供應(yīng)商的實(shí)施步驟1、環(huán)境分析分析內(nèi)容：分析市場競爭環(huán)境以及企業(yè)自身特點(diǎn)，分析總結(jié)企業(yè)存在的問題，明確供應(yīng)商選擇的重要性。2、明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如：降低成本。例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標(biāo)：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。為此，雀巢與精于

13、生物基因的Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。 24第二講 選擇與評估供應(yīng)商3、建立供應(yīng)商選擇和實(shí)施的團(tuán)隊(duì)組織4、市場調(diào)研和數(shù)據(jù)采集5、在現(xiàn)有的供應(yīng)商和潛在的供應(yīng)商中選擇對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)： 生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)送供應(yīng)商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？ 供應(yīng)商有什么確保按時(shí)運(yùn)送的程序？供應(yīng)商有什么證明和糾正運(yùn)送問題的程序？ 25第二講 選擇與評估供應(yīng)商質(zhì)量與數(shù)量保證供應(yīng)商用什么程序進(jìn)行質(zhì)量控制和質(zhì)量保證？質(zhì)量問題及糾正措施有文件證明嗎？為判斷和改正貨物不符的原因做過調(diào)查工作嗎？柔性供應(yīng)商面臨數(shù)量、交付時(shí)間與產(chǎn)品改變時(shí)，靈活性有多大？位置、價(jià)格供應(yīng)商就在附近嗎？26第二講 選擇與評估供應(yīng)商供應(yīng)商對既定商品組合

14、報(bào)的價(jià)合理嗎？供應(yīng)商愿意協(xié)商價(jià)格嗎？供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來共同降低成本嗎？信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定供應(yīng)商信譽(yù)如何？供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況如何？其他供應(yīng)商是否嚴(yán)重依賴其他買主，使需方承擔(dān)有限滿足其他買主的風(fēng)險(xiǎn)？27第二講 選擇與評估供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的方法：定性，定量，定性與定量結(jié)合常用方法：直觀判斷法線性權(quán)重法（常用：基本原理是為每個(gè)準(zhǔn)則分配一個(gè)權(quán)重，每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分與相應(yīng)準(zhǔn)則權(quán)重的乘積的和）層次分析法（AHP）6、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系 28第三層：子準(zhǔn)則層第四層：方案層選址經(jīng)濟(jì)區(qū)位條件交通區(qū)位條件與港口距離附近公路網(wǎng)條件與機(jī)場距離與火車站距離勞動力成本政策環(huán)境地質(zhì)條件第一層：總目標(biāo)

15、第二層：準(zhǔn)則層方案一方案n基礎(chǔ)設(shè)施條件土地租金成本用水條件用電條件土地?cái)U(kuò)展性29第二講 選擇與評估供應(yīng)商二、對供應(yīng)商的評估1、Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則 排序 準(zhǔn)則 均值 評價(jià) 1 質(zhì)量 3.51 極端重要 2 交貨 3.42 相當(dāng)重要 3 歷史效益 3.00 相當(dāng)重要 4 保證 2.84 相當(dāng)重要 5 生產(chǎn)設(shè)施/能力 2.76 相當(dāng)重要 6 價(jià)格 2.76 相當(dāng)重要 7 技術(shù)能力 2.55 相當(dāng)重要 8 財(cái)務(wù)狀況 2.51 相當(dāng)重要30第二講 選擇與評估供應(yīng)商其他：一般重要：遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)、美譽(yù)度、管理與組織、維修服務(wù)、態(tài)度、形象等；稍微重要：往來安排三、對供應(yīng)商的管理1、供應(yīng)商

16、審核（持續(xù)監(jiān)督）與認(rèn)證2、建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率；有利于提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于降低交易成本缺點(diǎn)：產(chǎn)生機(jī)會行為；容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)31第二講 選擇與評估供應(yīng)商32第二講 選擇與評估供應(yīng)商案例1：克萊斯勒善待供應(yīng)商克萊斯勒汽車零部件供應(yīng)商：1140個(gè)，品種：6萬多種措施：1、讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件2、實(shí)施供應(yīng)商成本降低計(jì)劃：不是擠占供應(yīng)商利潤，而是與供應(yīng)商一起研究如何降低零部件的成本3、與供應(yīng)商更密切的合作：如指定某供應(yīng)商為組長“最終驅(qū)動力是情感，我們十分關(guān)注別人對公司的感受”33第二講 選擇與評估供應(yīng)商案例2：通用電器公司的采購模

17、式采購模式：全球化采購采購程序：建立明確的貨幣需求 供應(yīng)商的選擇和認(rèn)可 網(wǎng)上競標(biāo) 進(jìn)行采購。對供應(yīng)商的選擇依據(jù)：把各種信息（供應(yīng)商的能力、發(fā)展趨勢、合作傾向）進(jìn)行打分，客觀的來評斷供應(yīng)商是否適合作為GE長期發(fā)展的供應(yīng)商。 基本要求：價(jià)格（1、GE的全球采購保證了價(jià)格較低 2、和GE合作開始之后， GE要求供應(yīng)商第二年、第三年，每年都34第二講 選擇與評估供應(yīng)商要往下降510的價(jià)格，這就要求供應(yīng)商改革自己的采購程序、改革自己的供應(yīng)效應(yīng)、改革自己的成本等等，那么如果供應(yīng)商連續(xù)三年不怎么降低價(jià)格，那么GE就要考慮選擇新的供應(yīng)商。在這一過程當(dāng)中，GE公司會派人去與供應(yīng)商合作，幫助供應(yīng)商的供應(yīng)水平提高，

18、以保證GE以后最有效的價(jià)位。）質(zhì)量（要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定）交貨（準(zhǔn)時(shí)）誠信（對GE的人行賄受賄）節(jié)約采購成本的方法：網(wǎng)上競標(biāo)、電子商務(wù)35第二講 選擇與評估供應(yīng)商案例3：沃爾瑪采購的策略1、“永遠(yuǎn)不要買得太多”：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運(yùn)成本。2、沃爾瑪入場的“門檻”不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高額進(jìn)場費(fèi)和保證金等費(fèi)用的話，肯定會影響沃爾瑪始終堅(jiān)持的低價(jià)策略。3、靠優(yōu)化供應(yīng)鏈賺錢。超市賺錢之道分三個(gè)階段：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。36第二講 選擇與評估供應(yīng)商靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。從供

19、貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，則是目前大多數(shù)中國超市所采用的辦法。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種。 它花費(fèi)4億美元從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時(shí)清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運(yùn)輸潛能、提高工作效率。37第二講 選擇與評估供應(yīng)商據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩

20、倍。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對優(yōu)勢，從而成為消費(fèi)者的最佳選擇。4、“在其他的地方買不到”。直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣?。目前，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品2025。5、2001年12月，沃爾瑪全球采購中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購?fù)獍?，并將年銷售額億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。 38第二講 選擇與評估供應(yīng)商5、對供應(yīng)商的選擇：最看重：質(zhì)量和價(jià)格其他：不允許雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動力、體罰毆打員工、供應(yīng)商不能

21、向采購人員提供免費(fèi)商品、運(yùn)動和娛樂券等形式的禮品或饋贈，“哪怕是送一支筆，請喝杯茶，一旦查實(shí)，供應(yīng)商就將可能失去與沃爾瑪合作的機(jī)會。”新聞：沃爾瑪殘酷廉價(jià)-100美元襯衫出廠價(jià)不到1美元在洪都拉斯，這種低價(jià)壓力已經(jīng)將經(jīng)理們推到了崩潰的邊緣。工人上一只袖子15秒，一小時(shí)才掙幾美分。為了降低成本，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的辦法是裁員。目前全國的生產(chǎn)量與3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了20%。39第三講 采購商品需要量的確定 一、物資消耗定額物資消耗定額，是指在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下，制造單位產(chǎn)品或完成單位生產(chǎn)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。1、物資消耗定額的構(gòu)成（以主要原材料為例）（1

22、）構(gòu)成產(chǎn)品（零件）凈重的消耗物料的有效消耗（2）工藝性消耗由工藝技術(shù)水平?jīng)Q定（3）非工藝性消耗力求避免和減少40第三講 采購商品需要量的確定例：某齒輪凈重0.9公斤，工藝性損耗0.1公斤，非工藝性損耗0.05公斤，則： 工藝定額=0.9+0.1=1公斤 供應(yīng)定額=1+0.05=1.05公斤2、制定物資消耗定額的基本方法（1）技術(shù)分析法：準(zhǔn)確，但工作量大；（2）統(tǒng)計(jì)分析法：注意統(tǒng)計(jì)的時(shí)間和內(nèi)容；（3）實(shí)際測定法：真實(shí)，可靠（4）經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法：簡單、快速，但科學(xué)性不足，準(zhǔn)確性差3、確定物資的需要量41第三講 采購商品需要量的確定物資需要量=生產(chǎn)耗用量+運(yùn)輸損耗量+保管損耗量-利用廢料量其中：生產(chǎn)耗用

23、量=工藝定額*產(chǎn)量 生產(chǎn)耗用量+運(yùn)輸損耗量+保管損耗量=供應(yīng)定額*產(chǎn)量二、物料儲備定額（經(jīng)常儲備定額、保險(xiǎn)儲備定額、季節(jié)性儲備定額）作用：企業(yè)編制物資采購計(jì)劃的重要依據(jù)之一；企業(yè)審核庫存動態(tài)，使庫存保持在合理水平的必要工具；42第三講 采購商品需要量的確定確定物資庫存面積、所需設(shè)備及定員的依據(jù)；企業(yè)核定流動資金的重要依據(jù)最低儲備保險(xiǎn)儲備經(jīng)常儲備最高儲備供應(yīng)間隔期供應(yīng)間隔期43第三講 采購商品需要量的確定1、經(jīng)常儲備（周轉(zhuǎn)儲備）（1）以期定量法經(jīng)常儲備定額=平均每日需用量*（物資供應(yīng)間隔天數(shù)+檢驗(yàn)天數(shù)+使用前準(zhǔn)備天數(shù)）其中：供應(yīng)間隔天數(shù)=（某批物資入庫量*該批物資供應(yīng)間隔天數(shù)）/ 每次入庫量 4

24、4第三講 采購商品需要量的確定例：物資供應(yīng)間隔天數(shù)的計(jì)算45第三講 采購商品需要量的確定（2）經(jīng)濟(jì)訂購批量法訂貨費(fèi)用儲備費(fèi)用 EOQ訂購批量費(fèi)用庫存總費(fèi)用購入費(fèi)用46第三講 采購商品需要量的確定 年總成本 =購入成本訂購成本十儲存成本 式中： R年需求量，以單位計(jì) P單位物品的購入成本，元/個(gè) C每次訂貨的訂購成本，元/次 H=PF每單位物品每年的儲存成本，元/年 Q批量或訂貨量，以單位計(jì) F以單位成本系數(shù)表示的年儲存成本 47第三講 采購商品需要量的確定經(jīng)濟(jì)訂購批量Q0：即：48第三講 采購商品需要量的確定例：某企業(yè)全年需A零件4000件，每件每年儲存成本為10元，每次訂貨成本為50元。供應(yīng)

25、商規(guī)定，每次訂貨量達(dá)到或超過500件時(shí)，可獲得5%的價(jià)格優(yōu)惠，不是500件時(shí)單價(jià)為100元。試分析該企業(yè)訂貨批量多大時(shí)在經(jīng)濟(jì)上比較合算。解：（1）不接受數(shù)量折扣時(shí)經(jīng)濟(jì)訂購批量=（2*4000*50/10）1/2=200件年存貨總成本=100*4000+（4000/200）*50+（200/2）*10=402000元49第三講 采購商品需要量的確定（2）接受數(shù)量折扣時(shí)TC=100*4000*（1-0.05）+（4000/500）*50+（500/2）*10 *（1-0.05） =382775元402000元2、保險(xiǎn)儲備定額 保險(xiǎn)儲備定額=平均每日需要量*保險(xiǎn)儲備天數(shù)其中：保險(xiǎn)儲備天數(shù)=平均誤期天

26、數(shù)=（某批物資（誤期）入庫量*該批物資誤期天數(shù)）/ 每批誤期物資入庫量 50第三講 采購商品需要量的確定例：按下表計(jì)算平均誤期天數(shù)=（24*8+16*5+24*4+20*2）/（24+16+24+20）=5天51第三講 采購商品需要量的確定3、季節(jié)性儲備定額季節(jié)性儲備定額=平均每日需用量*季節(jié)性儲備天數(shù)例：某企業(yè)所需要的某種物資，是由水上航運(yùn)到廠的，每年12月15日停航，到來年3月15日開航，每日用料800公斤，每月按30天計(jì)算，則：季節(jié)性儲備定額=800*30*3=72000（公斤）52第三講 采購商品需要量的確定4、儲備定額之間的關(guān)系最高儲備量=經(jīng)常儲備定額+保險(xiǎn)儲備定額最低儲備量=保險(xiǎn)儲

27、備定額平均儲備量=經(jīng)常儲備定額/2+保險(xiǎn)儲備定額最低儲備保險(xiǎn)儲備經(jīng)常儲備最高儲備供應(yīng)間隔期供應(yīng)間隔期53第三講 采購商品需要量的確定三、確定物資的采購量1、期末儲備量的計(jì)算（保證下一期的生產(chǎn)）一般指物料儲備定額（即經(jīng)常儲備量+保險(xiǎn)儲備量）實(shí)際工作中通常采用50%75%的經(jīng)常儲備量加保險(xiǎn)儲備量作為期末庫存量。2、期初庫存量的計(jì)算編制計(jì)劃的時(shí)間在計(jì)劃期開始以后：用根據(jù)實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)確定編制計(jì)劃的時(shí)間在計(jì)劃期開始之前，則：54第三講 采購商品需要量的確定 計(jì)劃期期初庫存量=前期期初實(shí)際庫存量+前期預(yù)計(jì)收入量-前期預(yù)計(jì)需要量例：假設(shè)編制計(jì)劃的時(shí)間是10月，則1-9月的收入和需用量可查，10-12月的收入和

28、需用量得進(jìn)行雨季，計(jì)算結(jié)果如下表，得到的期末雨季庫存量就是計(jì)劃期期初的庫存量。55第三講 采購商品需要量的確定3、采購（申請）量的確定采購量=該種物資的需要量+計(jì)劃期末庫存數(shù)量-計(jì)劃期初庫存量-企業(yè)內(nèi)部可利用資源56第四講 采購合同管理一、采購合同的概念與性質(zhì)1、采購合同物資流通企業(yè)根據(jù)市場需要，向物資的生產(chǎn)企業(yè)或其他物資流通企業(yè)購買某種物資而簽定的協(xié)議。2、性質(zhì)：具有權(quán)利義務(wù)內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)合同。（1）合法有效的合同具有法律約束力具有法律約束力，可強(qiáng)制執(zhí)行不能擅自變更或解除（2）訂立合同的雙方當(dāng)事人法律地位平等57第四講 采購合同管理訂立合同的雙方意思表示真實(shí)法律地位平等平等地享受權(quán)利義務(wù)3、物流

29、采購合同的特征是典型的雙務(wù)有償合同是諾成性合同二、物流采購合同的內(nèi)容1、采購的物資物資種類58第四講 采購合同管理物資的規(guī)格、型號、等級、花色物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（要包括提出質(zhì)量異議的條件與時(shí)間）物資的數(shù)量和計(jì)量單位（包括總量、分批交貨的量；易損耗物資的合理增減數(shù)量）物資的包裝標(biāo)準(zhǔn)和包裝的供應(yīng)2、交接條件交貨時(shí)間交貨地點(diǎn)交貨方式：送貨、自提、代運(yùn)59第四講 采購合同管理交貨單位（交貨人）名稱、姓名和收貨單位（收貨人）名稱物資的驗(yàn)收（質(zhì)量、數(shù)量的查驗(yàn)方法、驗(yàn)收地點(diǎn)方法、標(biāo)準(zhǔn)）3、貨款結(jié)算物資的單價(jià)與總價(jià)（國際貿(mào)易中必須表明四項(xiàng)內(nèi)容：計(jì)量單位、單位價(jià)格金額、計(jì)價(jià)貨幣、貿(mào)易術(shù)語。如：出口價(jià)格每箱30英鎊C

30、IF倫敦。 ）結(jié)算方式、開戶銀行、帳號與帳戶名稱60第四講 采購合同管理4、履行合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任（定金、違約金）5、貨物的檢驗(yàn)買賣雙方主要就驗(yàn)貨權(quán)的規(guī)定、商檢或復(fù)驗(yàn)的時(shí)間、地點(diǎn)、檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)、檢驗(yàn)項(xiàng)目和檢驗(yàn)證書等進(jìn)行磋商。6、索賠賣方的違約行為主要表現(xiàn)為：所交貨物的品質(zhì)、數(shù)量、包裝和合同不符；未按期交貨；其他違反合同或法定義務(wù)的行為。買方的違約行為主要表現(xiàn)為：未按期付款；未及時(shí)辦理運(yùn)輸手續(xù)；未及時(shí)開立信用證；其他違反合同或法定義務(wù)的行為。61第四講 采購合同管理?xiàng)l款的內(nèi)容包括：明確一方如違反合同，另一方有權(quán)提出索賠。索賠依據(jù)，規(guī)定索賠時(shí)需提供的證件以及檢驗(yàn)出證的機(jī)構(gòu)。索賠期限，包括索賠有效期和品質(zhì)保

31、證期（或稱質(zhì)量保證期）。賠償損失的估損辦法和金額等。例如規(guī)定所有退貨或索賠所引起的一切費(fèi)用（包括檢驗(yàn)費(fèi)）及損失均由賣方負(fù)擔(dān)等62第四講 采購合同管理7、不可抗力一般應(yīng)在合同中規(guī)定：不可抗力事件的范圍、對不可抗力事件的處理原則和方法、不可抗力發(fā)生后通知對方的期限和方法、證明文件的出具機(jī)構(gòu)以及不可抗力事件的后果等。不可抗力條款的三種方式：概括式：即對不可抗力事件作籠統(tǒng)的提示，如“由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延遲履行合同的一方可不負(fù)有違約責(zé)任。但應(yīng)立即以電傳或傳真通知對方，并在XX天內(nèi)以航空掛號信向?qū)Ψ教峁X出具的證明書”。 63第四講 采購合同管理列舉式：即逐一訂明不可抗力事件的種類。如

32、“由于戰(zhàn)爭、地震、水災(zāi)、火災(zāi)、暴風(fēng)雪的原因而不能履行合同或延遲履行合同的一方不負(fù)有違約責(zé)任.” 。綜合式：即將概括式和列舉式合并在一起，如“由于戰(zhàn)爭、地震、水災(zāi)、火災(zāi)、暴風(fēng)雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不負(fù)有違約責(zé)任.”。綜合式是最為常用的一種方式。8、合同的變更或解除當(dāng)事人雙方經(jīng)協(xié)商同意由于不可抗力使得采購合同的全部義務(wù)不能履行64第四講 采購合同管理由于一方在合同約定的期限內(nèi)沒有履行合同因變更或解除采購合同使一方遭受損失的，除依法可以免除責(zé)任的以外，應(yīng)由責(zé)任方負(fù)責(zé)賠償。9、合同的附則及其他條款（如爭議解決辦法、合同變更或解除的辦法等）例：步拉克斯公司與瑞迪特公司的合同爭議服務(wù)期限

33、的規(guī)定“本協(xié)議自簽訂之日起，并在其后五年的時(shí)間段內(nèi)生效，除非有任何一方當(dāng)事人在協(xié)議中止之日前60天以書面形式通知對方，則協(xié)議終止?！?5第五講 采購質(zhì)量與成本一、質(zhì)量的含義1、質(zhì)量的重要性：調(diào)查顯示，50%的質(zhì)量問題是由供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)造成的許多新的管理工具，如JIT等要求供應(yīng)商提供的產(chǎn)品符合規(guī)格2、質(zhì)量的含義（1）性能產(chǎn)品或服務(wù)的主要功能（2）特征附加到產(chǎn)品或服務(wù)上的各種感知特征66第五講 采購質(zhì)量與成本（3）可靠性在一定時(shí)期內(nèi)失靈的概率（4）耐久性預(yù)期壽命（5）合格性滿足規(guī)格（6）服務(wù)性維護(hù)性和容易安裝（7）美學(xué)性外觀、氣味、感覺和聲音（8）印象質(zhì)量顧客眼中的形象（9）可采購性在合理

34、價(jià)位上的可獲得性和產(chǎn)品不斷改進(jìn)的能力67第五講 采購質(zhì)量與成本二、采購質(zhì)量管理的原則1、以需定進(jìn)（1）供不應(yīng)求的重要物資：開拓資源，力爭多進(jìn)（2）貨源充足的物資：保持正常采購水平（3）專用、貴重物資：按需采購（4）季節(jié)性強(qiáng)的物資：季前購齊，季中補(bǔ)充，季末禁購（5）供過于求的物資：嚴(yán)格控制（6）新產(chǎn)品：注意少購，積極試銷68第五講 采購質(zhì)量與成本2、擇優(yōu)選購 功能 價(jià)值= 成本（費(fèi)用）三、質(zhì)量成本的關(guān)系1、傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量成本平衡曲線缺陷率%成本高預(yù)防成本高檢驗(yàn)成本低矯正成本高矯正成本低檢驗(yàn)成本低預(yù)防成本最佳質(zhì)量69第五講 采購質(zhì)量與成本2、當(dāng)前意義上的質(zhì)量成本平衡曲線關(guān)鍵：質(zhì)量的重點(diǎn)是第一次就

35、準(zhǔn)確生產(chǎn)，而不是通過檢驗(yàn)使其合格成本缺陷率%高矯正成本基本的預(yù)防和鑒定成本質(zhì)量70第五講 采購質(zhì)量與成本對采購的挑戰(zhàn)：怎樣將質(zhì)量原理應(yīng)用在采購部門自身的運(yùn)作中？怎樣與供應(yīng)商合作改進(jìn)質(zhì)量、降低成本？案例1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理一、背景曾經(jīng)的輝煌：為全國制造汽輪發(fā)電機(jī)和大中型直流電機(jī)的重點(diǎn)骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要用于電站、冶金、礦山、機(jī)械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、輕紡、水泥、造紙、制糖、市政等廠礦企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)服務(wù)。71案例1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理目前的困境：產(chǎn)品價(jià)格一般要高于競爭對手15%25%，造成巨大損失。二、現(xiàn)狀分析 目前年產(chǎn)值約10億元人民幣，采購資金大

36、約占50%，既5億元。如果可以在原材料采購上將成本壓縮10%的話，既5000萬元人民幣，相當(dāng)于再增加10億元產(chǎn)值。 72案例1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理三、控制措施1、通過不同部門之間的相互監(jiān)督來控制采購人員的行為。 廠部決定給財(cái)務(wù)部配備專業(yè)的核價(jià)人員。專業(yè)的核價(jià)人員不斷的學(xué)習(xí)和掌握市場動態(tài)，通過信息網(wǎng)絡(luò)以最快的速度了解最新的市場價(jià)格，再根據(jù)所掌握的信息對供應(yīng)商的合同進(jìn)行嚴(yán)格而規(guī)范的核價(jià)，凡高于市場平均價(jià)的10%的原材料，必須查明原因，經(jīng)過公司成立的價(jià)格審核小組確認(rèn)，存在特殊原因的，才可以購進(jìn)。 核價(jià)員一旦發(fā)現(xiàn)價(jià)格問題，當(dāng)即上報(bào)廠部領(lǐng)導(dǎo)，并將供貨合同退回采購部門。而采購員如果發(fā)現(xiàn)有不合格

37、供應(yīng)商的給付款，則一同追究核價(jià)人員和財(cái)務(wù)部主管的責(zé)任，嚴(yán)重者令其下崗。這樣一來，可以使采購部與財(cái)務(wù)部相互牽制，相互監(jiān)督。 73案例1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理2、不允許任何部門以任何理由對原材料和零部件進(jìn)行指定。如，不允許技術(shù)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中對零部件供應(yīng)商進(jìn)行指定。該廠曾經(jīng)的一個(gè)最大的冷卻器供應(yīng)商，產(chǎn)品價(jià)格要高出其它同類產(chǎn)品的20%左右。屬于客戶直接指定的供貨商，該廠要收其貨款10%的配套費(fèi)。3、與競爭對手不斷聯(lián)系以監(jiān)督供貨商。 在該行業(yè)中，不同的廠家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供應(yīng)商經(jīng)常同時(shí)是好幾家電機(jī)制造廠的供應(yīng)商。因此，要在同行業(yè)中經(jīng)常聯(lián)系以了解和監(jiān)督相同的供應(yīng)商

38、的行為，如果發(fā)現(xiàn)在同樣的付款方式，相同原材料和零部件的同一供應(yīng)商，銷售給其他廠的價(jià)74案例1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理格低于其銷售給本廠的，將拒付貨款，并不再與其在今后發(fā)生業(yè)務(wù)往來。近期專門組織一些主要原材料和零部件的供應(yīng)商認(rèn)真學(xué)習(xí)和執(zhí)行這一制度。4、與一些強(qiáng)大而重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。該廠制造中使用的硅鋼片在國內(nèi)基本上來自武鋼、寶鋼、太鋼，而這些硅鋼板供貨商的產(chǎn)品在市場上銷路很好，供不應(yīng)求。針對這一情況，廠部決定，電機(jī)廠哪怕再缺乏資金、再困難都不能拖欠這些供應(yīng)商的貨款。另外，武鋼、寶鋼、太鋼近年來都在上馬大的工程項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，電機(jī)設(shè)備是必不可少的。該廠每次在這些項(xiàng)目招標(biāo)中都以最

39、優(yōu)價(jià)格積極投標(biāo)，并且在項(xiàng)目執(zhí)行當(dāng)中，都嚴(yán)格保質(zhì)75案例1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理保量，按時(shí)交貨，而且承諾在設(shè)備的安裝調(diào)試和以后的售后服務(wù)中均積極主動。5、對于外協(xié)的一些零部件，要指定供應(yīng)商。76案例2：精益生產(chǎn)方式對供應(yīng)商質(zhì)量與成本的控制只對第一層次的外協(xié)廠的生產(chǎn)、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行指導(dǎo)，通過相互參股，形成利益共同體在質(zhì)量問題上，外協(xié)廠對它加工的零部件質(zhì)量負(fù)責(zé)，總裝廠不再進(jìn)廠檢驗(yàn)對同一零部件絕不設(shè)兩個(gè)外協(xié)廠進(jìn)行生產(chǎn)，但相同類型的零部件可設(shè)多個(gè)廠進(jìn)行競爭通過協(xié)力會（協(xié)作學(xué)會）組織進(jìn)行對外協(xié)廠的管理，參加協(xié)力會的外協(xié)廠定期組織活動，推廣QC成果、價(jià)值分析、新技術(shù)、新工藝，組織聯(lián)合車隊(duì)，統(tǒng)一

40、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)箱從外部采購到內(nèi)部生產(chǎn)全過程的全面質(zhì)量管理77案例3：供應(yīng)鏈管理方法QR/ECR商業(yè)零售業(yè)中需求與供應(yīng)的匹配1、QR的產(chǎn)生背景：20世紀(jì)80年代初期，進(jìn)口服裝占美國服裝行業(yè)總銷售量的40%，不斷上升美國紡織服裝業(yè)的對策：倡導(dǎo)用國貨為榮；委托零售咨詢公司Salmon從事提高競爭力的調(diào)查，調(diào)查結(jié)論：紡織業(yè)供應(yīng)鏈總體效率不高。2、QR的含義：在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及78案例3：供應(yīng)鏈管理方法QR/ECR訂貨補(bǔ)充等經(jīng)營信息的交換。用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)

41、水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。要求：合作替代競爭共同目標(biāo)：提高顧客服務(wù)水平；降低供應(yīng)鏈的總成本和總庫存79案例3：供應(yīng)鏈管理方法QR/ECR3、QR的優(yōu)點(diǎn)（1）對廠商：更好的顧客服務(wù)；降低流通費(fèi)用；降低管理費(fèi)用；更好的生產(chǎn)計(jì)劃（2）對零售商：提高了銷售額準(zhǔn)確地跟蹤存貨情況，在庫存真正降低時(shí)才訂貨；降低訂貨周期實(shí)施自動補(bǔ)貨系統(tǒng)80案例3：供應(yīng)鏈管理方法QR/ECR減少削價(jià)損失（美國全行業(yè)損失減少了50億美元） ；降低采購成本；降低流通費(fèi)用；加快庫存周轉(zhuǎn)（美國全行業(yè)庫存成本降低13億美元） ；降低管理成本4、QR成功的條件（1）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，改革經(jīng)營意識改變只依靠獨(dú)自的力量提高經(jīng)營效率的意識81案例3：供應(yīng)鏈管理方法QR/ECR零售商在QR中起主導(dǎo)作用通過POS等數(shù)據(jù)的公開會提高各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效率（2）開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)：條形碼技術(shù)、POS數(shù)據(jù)讀取技術(shù)，EOS系統(tǒng)，EDI，電子支付系統(tǒng)EFT，VMI，CRP（3