客戶管理認(rèn)識上的七大誤區(qū)剖析

1、WORD7/7客戶管理認(rèn)識上的七大誤區(qū)剖析摘要：人們對客戶關(guān)系管理(CRM)的認(rèn)識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：把客戶關(guān)系管理等同予一套軟件系統(tǒng)；認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)客戶關(guān)系管理的費用，不宜實施；對客戶關(guān)系管理的投資回報期望存在偏差；認(rèn)為客戶關(guān)系管理是營銷人員的事情；認(rèn)為客戶關(guān)系管理就是“一對一營銷”；對客戶關(guān)系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關(guān)系認(rèn)識不清；客戶關(guān)系管理對象的認(rèn)識誤區(qū)。關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理；營銷；誤區(qū)隨著我國市場機(jī)制進(jìn)一步完善和世界經(jīng)濟(jì)加速一體化，企業(yè)競爭變得更加激烈?，F(xiàn)代化的管理手段層出不窮，其中客戶關(guān)系管理哪M(CustamrRelationship Managem

2、ent)就是近年來興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀(jì)末開始被引入我國，引起了廣泛關(guān)注。然而國許多人對CRM的認(rèn)識還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個誤區(qū)。一把客戶關(guān)系管理等同于一套軟件系統(tǒng)有的人認(rèn)為實施CRM就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，以為可以像財務(wù)軟件一樣購買回來就可以使用，把CRM首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認(rèn)識上的錯誤導(dǎo)致許多企業(yè)將CRM項目預(yù)算的90%都花在購買功能齊全的CRM系統(tǒng)上，而忽視了對人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導(dǎo)致項目收效甚微。實際上，CRM不僅是技術(shù)，它更是一種以現(xiàn)代技術(shù)為基礎(chǔ)的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，

3、通過了解和迎合客戶需求來實現(xiàn)組織收益最優(yōu)化、增加股東價值。CRM的根本來源也不是技術(shù)進(jìn)步，而是營銷管理演變的自然結(jié)果，在發(fā)達(dá)國家的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的以4P為核心的由市場部門實現(xiàn)的營銷方法越來越無法實現(xiàn)營銷的目標(biāo)?？蛻絷P(guān)系管理的方法在注重4P關(guān)鍵要素的同時，反映出在營銷體系中各種交叉功能的組合，其重點在于贏得客戶。這樣，營銷管理的重點從“客戶需求”進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到“客戶保持”，并確保企業(yè)把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關(guān)鍵任務(wù)上。為了成功實施CRM，企業(yè)應(yīng)將CRM看做將注意力從“生產(chǎn)”轉(zhuǎn)移到“客戶服務(wù)”上來的一次機(jī)會，這需要企業(yè)站在優(yōu)化客戶關(guān)系的立場上對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一次評價

4、檢查，優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓(xùn)練不是使用軟件系統(tǒng)的訓(xùn)練，而是改變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的思想，樹立“以客戶為中心”的理念，同時改造企業(yè)部的業(yè)務(wù)流程改變“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)流程導(dǎo)向，塑造“以客戶為中心”的新型導(dǎo)向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓(xùn)，沒有改造固有的業(yè)務(wù)流程，再好的CRM軟件也是枉然。二認(rèn)為中小企業(yè)難以承擔(dān)客戶關(guān)系管理的費用，不宜實施由于CRM首先是在一些大企業(yè)中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數(shù)十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產(chǎn)生了一種錯誤的認(rèn)識：實施CRM費用昂貴，中小企業(yè)無力支付。事實上，CRM并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有能力實施CRM。從廣義上說，每家企業(yè)都可以

5、實施CRM，區(qū)別僅在于實施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環(huán)，就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言，即使需要實施CRM的軟件，所付出的基本價格也不會不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經(jīng)過必要培訓(xùn)的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業(yè)同樣可以實施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說，即中小企業(yè)實施CRM的主要費用支出在CRM軟件與其實施上，那么中小企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起呢?在歐美已經(jīng)興起不少ASP (Application Service Provider，應(yīng)用服務(wù)供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對中小企業(yè)發(fā)展起來的，主要是為

6、了解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過直接租用ASP的計算機(jī)與軟件系統(tǒng)實施信息管理，既可以節(jié)省一筆用于IT產(chǎn)品、技術(shù)購買和維護(hù)運行的資金，又能使中小企業(yè)利用信息化增強(qiáng)自身實力。ASP雖然功能有限，但是價廉物美、起動快、維護(hù)費用低，只付合理月租費，不需要企業(yè)雇用專業(yè)的IT人員，而且終端使用者易學(xué)易上手。目前ASP己在中國逐漸興起。另外，中小企業(yè)辦公軟件泰斗微軟公司也已進(jìn)軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企業(yè) CRM市場，針對中小企業(yè)的CRM應(yīng)用軟件系統(tǒng)必然是廣大中小企業(yè)所能承受的，可以預(yù)見，今后廣大中小企業(yè)將占有CRM軟件市場的重要份額。三對客戶關(guān)系管理的

7、投資回報期望存在偏差目前，一些企業(yè)無確評價CRM系統(tǒng)的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認(rèn)為企業(yè)的所有問題都可以通過實施CRM來解決；要么認(rèn)為CRM是雞肋，沒有多大價值。這兩種認(rèn)識都把實施CRM的投資回報極端化了。CRM是在市場競爭日益激烈、消費者需求日益?zhèn)€性化的情形下應(yīng)運而生的，它主要是為了幫助企業(yè)充分利用客戶資源，通過與客戶的互動交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業(yè)的最大利潤，通過實施CRM企業(yè)可以實現(xiàn)從“產(chǎn)品中心”向“客戶中心”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)更加人性化，更加貼近市場需求，所以CRM力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關(guān)鍵的問題市場問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題

8、，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。CRM的投資回報率到底有多大呢?2002年6月 5日美國佛羅里達(dá)州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發(fā)布的三份獨立的個案研究報告(報告作者是獨立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國確實存在許多企業(yè)實施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：用錯方法，抓不著關(guān)鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個誤區(qū)，把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面，而忽略了整體策略、人員培訓(xùn)和流程改造；沒

9、有設(shè)定度量CRM實施效果的量化對比指標(biāo)，因而只能是憑借個人的主觀判斷來確定CRM投資回報率的高低；缺乏前瞻性的戰(zhàn)略考慮，就是說，沒有考慮企業(yè)不實施CRM的機(jī)會成本。如將這一因素考慮進(jìn)來，CRM的投資回報應(yīng)是：實施CRM所帶來的回報十不實施CRM的機(jī)會成本實施CRM的實際成本。四認(rèn)為客戶關(guān)系管理是營銷人員的事情許多人認(rèn)為客戶關(guān)系管理是以客戶為核心的營銷管理創(chuàng)新，所以理所當(dāng)然地應(yīng)由營銷部門或客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)實施，甚至有人從客戶關(guān)系管理的技術(shù)基礎(chǔ)出發(fā)，認(rèn)為應(yīng)由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，這些認(rèn)識都不全面，正確答案是全體員工都要對CRM負(fù)責(zé)任，因為CRM系統(tǒng)的最終目標(biāo)是吸引并留住對企業(yè)有價值的客戶。要做到這一點，只

10、有不斷提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)需要企業(yè)的所有員工共同努力，所以企業(yè)的每一個員工都對CRM的成功負(fù)有一定的責(zé)任，只是責(zé)任大小不同而已。另一方面，如果所有人都負(fù)同樣的責(zé)任就等于沒有人負(fù)責(zé)，必然會弱化責(zé)任意識，所以必須要有決策者或決策機(jī)構(gòu)對CRM的成功負(fù)主要責(zé)任。由于 CRM的最高層次是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，那么，最合適制訂這一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或最高領(lǐng)導(dǎo)層就責(zé)無旁貸地對CRM的成功負(fù)有不可推卸的責(zé)任。歐美的調(diào)查報告顯示，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。2001年5月在美國得克薩斯州召開了全球頂尖的CRM專家小組會議，會議的結(jié)論之一是：要使CRM項目成功，就要直接影

11、響并教育首席執(zhí)行官與其副手(因為不少大企業(yè)的首席執(zhí)行官副手，都是企業(yè)事務(wù)的實際決策者，而首席執(zhí)行官則扮演企業(yè)財務(wù)總監(jiān)與公關(guān)一把手的角色)。所以客戶關(guān)系管理的成功實施首先需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注，缺乏他們的支持，CRM項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達(dá)成共識，齊心協(xié)力。簡言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動，在具體實施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動力。五認(rèn)為客戶關(guān)系管理就是“一對一營銷”許多介紹CRM的文章或書籍都認(rèn)為，CRM的功能或目標(biāo)是要實現(xiàn)“一對一營銷”，甚至認(rèn)為“一對一營銷”是客戶關(guān)系管理的核心，這是對CRM的又一誤解?！耙粚σ粻I銷”首先由Don Pepp

12、ers和Martha Rcgers提出，它的實現(xiàn)包含四個要素：確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群；根據(jù)顧客需要和他們對企業(yè)的價值細(xì)分客戶群；與消費者建立一種相互學(xué)習(xí)的互動關(guān)系；將產(chǎn)品、服務(wù)和信息個性化、客戶化。客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵在于它不僅要對企業(yè)的客戶進(jìn)行細(xì)分，而且要識別出企業(yè)的核心客戶和客戶價值，建立企業(yè)客戶的金字塔，對處于金字塔不同級別的客戶群采用不同的營銷策略，并認(rèn)為有相當(dāng)比例的客戶是不會給企業(yè)帶來利潤的，所以“客戶并非都是上帝”，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注那些能夠為企業(yè)帶來利潤的客戶群體，對于那些不能給企業(yè)帶來利潤的客戶群體則不是企業(yè)關(guān)注的重點，甚至根本不予以關(guān)注。顯然“一對一營銷”實際上是客戶關(guān)系管理達(dá)到目標(biāo)

13、的一種方法，我們可以把“一對一營銷”看成是客戶關(guān)系管理，但是客戶關(guān)系管理并不就是“一對一營銷”，客戶關(guān)系管理具有更寬廣的圍和更深刻的意義。六對客戶關(guān)系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關(guān)系認(rèn)識不清自動化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，ERP的出現(xiàn)，把企業(yè)信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業(yè)信息化的代名詞。于是不少人認(rèn)為，企業(yè)信息化就是ERP，客戶關(guān)系管理 (CRM)只是企業(yè)信息化的一個方面，這是目前普遍存在的對CRM認(rèn)識的又一誤區(qū)。事實上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來看，ERP是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購、物流等環(huán)節(jié)，對企業(yè)部資源如人

14、力、設(shè)備、資金等進(jìn)行有效控制和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)部的制造活動和供應(yīng)商的制造資源的有效整合，形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈，其核心管理思想主要體現(xiàn)在三個方面：實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行協(xié)調(diào)管理；實現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程；做到事先計劃與事前控制。目前關(guān)于CRM的定義有很多，在國處于領(lǐng)先地位的CRM供應(yīng)商TurboCRRM認(rèn)為：全球性產(chǎn)品過剩與產(chǎn)品同質(zhì)化，使影響業(yè)務(wù)發(fā)展的主導(dǎo)因素從產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)向客戶需求，客戶成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心資源，客戶關(guān)系是圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息歸集。客戶關(guān)系管理的核心通過對客戶關(guān)系信息的管理，來反映客戶的價值變化，因為客戶價值包括既成價值、潛在價值和模型價值，只有了解不同價值客戶的狀態(tài)，才能滿足客戶的個性化需求，從而提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值的持續(xù)貢獻(xiàn)，全面提升企業(yè)盈利能力。其次，從管理應(yīng)用的側(cè)重點來看，ERP重點解決的是企業(yè)部的資源整合和業(yè)務(wù)管理問題，而CRM則側(cè)重于企業(yè)對客戶資源的有效發(fā)掘和利用； ERP可以提高企業(yè)整體的運行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統(tǒng)，而