戰(zhàn)略落地工具全面預(yù)算介紹

1、戰(zhàn)略(zhnl)落地工具-全面預(yù)算介紹北大縱橫管理(gunl)咨詢公司2011年1月共三十九頁戰(zhàn)略需要工具(gngj)實(shí)現(xiàn)落地戰(zhàn)略(zhnl)績效管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算管理共三十九頁戰(zhàn)略目標(biāo)通過計(jì)劃和預(yù)算實(shí)現(xiàn)(shxin)落地戰(zhàn)略三-五年規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算由粗至細(xì)定性-定性與定量(dngling)的結(jié)合-定量共三十九頁根據(jù)經(jīng)營(jngyng)計(jì)劃編制全面預(yù)算反映資源分配利用上年總結(jié)市場(shchng)分析保有量分析競爭對手分析內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)細(xì)分推廣計(jì)劃實(shí)施負(fù)責(zé)人 全面預(yù)算共三十九頁全面預(yù)算(y sun)管理的字面含義全面(qunmin)預(yù)算管理全面指預(yù)算管理的深度與廣

2、度，包括三個(gè)層次：全過程、全方位和全員 全過程是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理 全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理 全員是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理預(yù)算指規(guī)劃與測算，在全面預(yù)算中既有方法性又有目的性。預(yù)是對未來結(jié)果的推定，算是使目標(biāo)達(dá)到量化管理體現(xiàn)預(yù)算的本質(zhì)，代表管理者的意志，是為達(dá)到目標(biāo)采取的強(qiáng)制性手段，是落實(shí)全面預(yù)算的基礎(chǔ)和保障共三十九頁全面預(yù)算(y sun)管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式預(yù)算管理是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源(zyun)協(xié)助

3、組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤，對財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警。要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）組織的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？ 人人算帳共三十九頁全面預(yù)算(y sun)管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算(y sun)范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算(y sun)、報(bào)告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致規(guī)劃(guhu)(中長期目標(biāo)設(shè)定）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，這些規(guī)劃指導(dǎo)各部門和所屬單位的工作重點(diǎn)及方向業(yè)務(wù)計(jì)劃(年度目標(biāo)設(shè)定)公司管理層給各部門和所屬單

4、位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級業(yè)務(wù)單位根目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出資金需求預(yù)算編制（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）根據(jù)專業(yè)公司設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（人、財(cái)、物等）、成本、投資，編制年度預(yù)算跟蹤、分析、報(bào)告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析）客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源。同時(shí)將記錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理績效考核（目標(biāo)考核）根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績評估并獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層跟蹤分析報(bào)告預(yù)算編制績效考核預(yù)測規(guī)劃溝通協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)共三十九頁貫穿

5、于企業(yè)各項(xiàng)職能管理活動(dòng)中，通過(tnggu)事前、事中、事后的全過程控制促使企業(yè)管理精細(xì)化目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，預(yù)算管理為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)著重實(shí)際：與各部門運(yùn)營計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動(dòng)因素剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實(shí)際業(yè)務(wù)(yw)運(yùn)作過程中的彈性，又要加強(qiáng)對超預(yù)算的嚴(yán)格控制及時(shí)調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力聯(lián)系考核：對預(yù)算管理的各個(gè)工作環(huán)節(jié)（啟動(dòng)、編制、審批、執(zhí)行、評估），提出有針對性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo)事前控制 事中控制 事后控制自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理促使公司管理精細(xì)化預(yù)算管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營運(yùn)作管理績效管理計(jì)劃管理財(cái)務(wù)管理共三十九頁全面預(yù)

6、算對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益(jn j xio y)帶來提升利潤(lrn)增長圖2009200820092010305070120根據(jù)收入預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)情況，合理規(guī)劃產(chǎn)品成本、勞動(dòng)力成本、投資成本，各項(xiàng)費(fèi)用。杜絕浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)節(jié)約加強(qiáng)銷售，保證資產(chǎn)增值，提高資金利用率，保證最大利潤等。降本增效共三十九頁分別體現(xiàn)在各種預(yù)算(y sun)管理的過程中人員信息及企業(yè)的勞動(dòng)力成本水平勞動(dòng)力成本預(yù)算促進(jìn)收入增長、降本增效，提高管理水平，保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果預(yù)算可掌握現(xiàn)金流動(dòng)信息，平衡資金余缺，提高資金利用效益，維持合理的債務(wù)水平及資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金流預(yù)算可掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向，以獲取最大的投資效益投資預(yù)算共三十九頁并

7、最終實(shí)現(xiàn)(shxin)的是對企業(yè)管理的提升有效解決了各分公司、子公司、與公司總部之間的目標(biāo)(mbio)一致性問題，為大公司的跨地區(qū)、跨國度經(jīng)營探索出行之有效的控制方式。從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行以至預(yù)算的考核及評價(jià),對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對確保企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)行之有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是至關(guān)重要的。是各部門的工作目標(biāo),協(xié)調(diào)工具,控制標(biāo)準(zhǔn),考核依據(jù)。制定財(cái)務(wù)預(yù)算有助于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的主管和職工了解本部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之問的關(guān)系；有助于明確各部門在業(yè)務(wù)量、收人和成本各方面應(yīng)達(dá)到的水平和努力的方向，促使企業(yè)職工想方設(shè)法從各自的角度去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1234全面預(yù)算真正把責(zé)權(quán)利直接對接起來。共三

8、十九頁根據(jù)情況開展(kizhn)對企業(yè)的預(yù)算管理診斷預(yù)算管理是否全面預(yù)算管理是否形成閉環(huán)建議(jiny)實(shí)施全面預(yù)算管理預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)置預(yù)算管理辦公室設(shè)置預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé)界定預(yù)算機(jī)構(gòu)人員構(gòu)成預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整的條件確定預(yù)算調(diào)整的流程預(yù)算調(diào)整的審批預(yù)算調(diào)整的頻率預(yù)算編制預(yù)算編制流程預(yù)算編制的責(zé)任部門預(yù)算編制的時(shí)間界定預(yù)算編制表格使用預(yù)算審計(jì)預(yù)算管理制度審計(jì)預(yù)算編制審計(jì)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)預(yù)算控制審計(jì)預(yù)算調(diào)整審計(jì)預(yù)算考核審計(jì)預(yù)算考核預(yù)算考核的流程預(yù)算考核的責(zé)任部門預(yù)算考核的周期預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置預(yù)算考核的責(zé)任體系設(shè)置預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行與控制流程預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任部門預(yù)算分析的內(nèi)容、頻率、報(bào)告

9、格式預(yù)算制度體系制度體系是否健全制度體系實(shí)施保障預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)設(shè)定是否與戰(zhàn)略對接預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的責(zé)任部門共三十九頁全面預(yù)算管理體系建設(shè)主要從組織結(jié)構(gòu)搭建、制度流程建設(shè)和具體預(yù)算工具(gngj)手段三個(gè)方面開展相應(yīng)的工作作用(zuyng)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)整體的預(yù)算管理體系建立組織支撐；各層級預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組的建立；各層級預(yù)算工作小組的建立；工具手段流程制度結(jié)果預(yù)算管理手冊預(yù)算表格確定企業(yè)實(shí)際預(yù)算管理過程的流程、方法和相應(yīng)制度；編制流程、執(zhí)行流程、分析流程、考核流程；預(yù)算管理體系自身完善的相關(guān)規(guī)定；為企業(yè)具體開展預(yù)算管理體提供支持手段；收入、支出和成本費(fèi)用、投資、科研等的各項(xiàng)預(yù)算

10、進(jìn)行編制的工具；共三十九頁首先成立(chngl)預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)全面預(yù)算工作小組集團(tuán)全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組決策機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各事業(yè)部集團(tuán)各職能部門財(cái)務(wù)管理部門其他職能管理部門工程事業(yè)部新材料事業(yè)部水泥事業(yè)部地勘事業(yè)部玻纖事業(yè)部存續(xù)事業(yè)部銷售部門生產(chǎn)部門其他部門決策機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)所屬子公司或業(yè)務(wù)單位預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組所屬子公司或業(yè)務(wù)單位預(yù)算工作小組采購部門執(zhí)行機(jī)構(gòu)共三十九頁分析(fnx)全面預(yù)算管理關(guān)鍵影響因素環(huán)境(hunjng)分析企業(yè)生命周期分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析確定全面預(yù)算的起點(diǎn)與核心共三十九頁結(jié)合企業(yè)細(xì)化的管理(gunl)需求供應(yīng)(gngyng)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)確定全面預(yù)算表格體系庫存管理環(huán)

11、節(jié)費(fèi)用控制環(huán)節(jié)共三十九頁全面預(yù)算表格(biog)的設(shè)計(jì)原則重點(diǎn)(zhngdin)性原則 對于在企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析中占比較大的項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化的預(yù)算表格設(shè)計(jì)，突出重點(diǎn)。全面性原則 系統(tǒng)性原則 明晰性原則 企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)都要納入預(yù)算管理范圍。表格設(shè)計(jì)考慮各個(gè)部門、各個(gè)重要環(huán)節(jié)。有些預(yù)算內(nèi)容較復(fù)雜，預(yù)算表的基本格式不能滿足編制、管理的需要。這就需要將復(fù)雜的預(yù)算內(nèi)容設(shè)計(jì)成相互對應(yīng)、補(bǔ)充說明的預(yù)算表格體系。預(yù)算表之間往往存在復(fù)雜的上下層關(guān)系和數(shù)字聯(lián)系，為了便于預(yù)算編制人員的正確填制，在預(yù)算表設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)在編制說明中注明項(xiàng)目與項(xiàng)目、欄次與欄次、表格與表格之間的勾稽關(guān)系和計(jì)算關(guān)系，使預(yù)算編制者和

12、使用者都能清晰地了解有關(guān)項(xiàng)目和數(shù)字的來龍去脈，并正確理解預(yù)算項(xiàng)目所反映的性質(zhì)和內(nèi)容。共三十九頁第一層面：確定編制預(yù)算(y sun)的依據(jù)預(yù)算編制涉及(shj)三個(gè)層面的內(nèi)容對外界市場情況和內(nèi)部資源所作的預(yù)測，包括政策法規(guī)、市場需求、需求價(jià)格、采購價(jià)格、業(yè)務(wù)能力的預(yù)測，預(yù)測結(jié)果與內(nèi)外部情況相關(guān)，是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)外界市場及環(huán)境的信息收集分析；內(nèi)部資源能力分析根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)，在確定預(yù)算編制依據(jù)時(shí)所收集整理的各種信息基礎(chǔ)上，對各項(xiàng)運(yùn)營計(jì)劃作進(jìn)一步細(xì)化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案第三層面：財(cái)務(wù)預(yù)算表經(jīng)營計(jì)劃(包括銷售計(jì)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)作計(jì)劃、投資計(jì)劃、

13、人員需求計(jì)劃、采購計(jì)劃、各項(xiàng)費(fèi)用開支計(jì)劃等)第二層面：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃共三十九頁預(yù)算(y sun)表格匯編銷售(xioshu)預(yù)算直接材料預(yù)算期末原材料存貨預(yù)算長期投資預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末產(chǎn)品存貨余額預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合，反映公司的總體狀況。最終表現(xiàn)為三個(gè)預(yù)算報(bào)表戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)籌資預(yù)算資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等）、權(quán)益投資、債券投資共三十九頁全面預(yù)算表格(biog)的格式設(shè)計(jì)序號項(xiàng)目單位1-9月完成情況基期預(yù)計(jì)完成年度預(yù)算指標(biāo)其中差異分析1月2月實(shí)際和預(yù)算

14、的差異*差異*差異12合計(jì)表X-Y *預(yù)算表編制(binzh)時(shí)間： 年 月 日編制單位：預(yù)算管理辦公室：編制部門負(fù)責(zé)人：編制人：共三十九頁全面(qunmin)預(yù)算編制的依據(jù)1、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展(fzhn)規(guī)劃2、企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)3、未來環(huán)境和市場的客觀預(yù)測4、企業(yè)自身的運(yùn)營能力共三十九頁全面(qunmin)預(yù)算管理流程體系設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)(mbio)設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算管理流程體系預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算審計(jì)預(yù)算分解預(yù)算編制共三十九頁全面預(yù)算管理流程(lichng)體系示例流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入預(yù)算啟動(dòng)歷史數(shù)據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)各部門年度預(yù)算要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部制定年度預(yù)算工作要求預(yù)算編制和

15、審批財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部編制預(yù)算和銀行績效目標(biāo)進(jìn)行比較預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況分析滾動(dòng)調(diào)整的總預(yù)算財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部使對未來的預(yù)算更符合實(shí)際部門年度工作計(jì)劃總預(yù)算初稿各部門預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算明確流程的輸入、輸出、流程負(fù)責(zé)人以及(yj)流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)具體流程流程整體描述流程示例示例共三十九頁全面預(yù)算管理流程(lichng)體系示例具體(jt)流程明確各個(gè)部門/崗位在流程各個(gè)環(huán)節(jié)中的職責(zé)明確不同流程之間的接口關(guān)系明確環(huán)節(jié)輸出文檔示例共三十九頁預(yù)算內(nèi)支出(zhch)控制流程預(yù)算(y sun)執(zhí)行機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門時(shí)間開始填寫原始憑證并附相關(guān)資料01業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人審批02根據(jù)本單位財(cái)務(wù)流程審核支出03

16、根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生情況，逐筆登記預(yù)算資金撥付臺(tái)帳04.根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生情況，逐筆登記預(yù)算執(zhí)行臺(tái)帳05是是否否共三十九頁超預(yù)算金額(jn )的預(yù)算外支出控制流程預(yù)算(y sun)執(zhí)行機(jī)構(gòu)時(shí)間財(cái)務(wù)部門預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組開始填寫預(yù)算外支出審批表01業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人審批02預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審批03填寫預(yù)算外支出審批表04業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人審批05填寫預(yù)算外支出審批表06填寫預(yù)算外支出審批表07否是否是共三十九頁超預(yù)算范圍(fnwi)的預(yù)算外支出控制流程業(yè)務(wù)主管部門(bmn)時(shí)間財(cái)務(wù)部門預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組01預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)開始填寫立項(xiàng)申請業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人審批機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審批終止流程組織立項(xiàng)審批填寫預(yù)算外支出審批表機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審批填寫預(yù)算外支出審批

17、表填寫預(yù)算外支出審批表財(cái)務(wù)部門根據(jù)本單位財(cái)務(wù)流程審核支出根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)支出填寫預(yù)算資金撥付臺(tái)帳1009預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審批07終止流程02030405060811是否是否否是是否是否共三十九頁建立預(yù)算報(bào)告制度，強(qiáng)化(qinghu)對預(yù)算執(zhí)行過程中的控制 內(nèi)容系統(tǒng)(xtng)； 資料相關(guān)； 報(bào)告及時(shí)； 形式靈活。預(yù)算報(bào)告制度基本要求定期書面報(bào)告制度例會(huì)制度 報(bào)告方式舉例報(bào)告頻率對不同的預(yù)算報(bào)告內(nèi)容建立不同的報(bào)告頻率共三十九頁明確(mngqu)全面預(yù)算分析的職責(zé)分工與處理原則內(nèi)部因素引起的預(yù)算(y sun)差異處理原則若變動(dòng)是長期趨勢，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)據(jù)此調(diào)整下期預(yù)算責(zé)任歸屬的確定，按照“外部因素可

18、控程度”的原則來處理外部因素引起的預(yù)算差異處理原則預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組1）審批預(yù)算工作小組提交的重大差異分析報(bào)告； 2）確定導(dǎo)致差異的原因，并提出處理意見。 預(yù)算工作小組1）分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各責(zé)任中心提供的差異分析報(bào)告，并加以綜合分析，編制公司整體全面預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組；2）確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因；3）確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，提出處理意見，報(bào)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組4）向有關(guān)責(zé)任中心提供數(shù)據(jù)支撐，協(xié)調(diào)差異分析工作。 各責(zé)任中心1）記錄本責(zé)任中心全面預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本責(zé)任中心差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議；2）編寫全面預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算工作小組；3）落實(shí)由本責(zé)任中心負(fù)責(zé)的改進(jìn)

19、措施。按可控性原則分清責(zé)任，評價(jià)業(yè)績，實(shí)行獎(jiǎng)懲，確定改進(jìn)措施。預(yù)算分析的職責(zé)分工差異處理原則共三十九頁預(yù)算調(diào)整(tiozhng)的原則預(yù)算調(diào)整(tiozhng)的原則不隨意調(diào)整預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他彌補(bǔ)措施，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動(dòng)提出預(yù)算調(diào)整申請，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況。積極調(diào)整內(nèi)部挖潛共三十九頁預(yù)算調(diào)整(tiozhng)的條件董事會(huì)或預(yù)算(y sun)領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項(xiàng)公司內(nèi)部發(fā)生重大變化外部環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行

20、業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面）預(yù)算調(diào)整的條件董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計(jì)劃發(fā)生不可抗力的事件共三十九頁預(yù)算調(diào)整(tiozhng)的權(quán)限和周期預(yù)算調(diào)整申請：預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組在預(yù)算調(diào)整的條件發(fā)生時(shí)，可以提出預(yù)算調(diào)整的申請；各責(zé)任中心也可提出預(yù)算調(diào)整申請，但需經(jīng)預(yù)算工作小組簽署調(diào)整分析意見。預(yù)算調(diào)整的審議：預(yù)算調(diào)整申請后，應(yīng)經(jīng)由一定的審議，并提出審議意見，由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審議。預(yù)算調(diào)整的批準(zhǔn)(p zhn)：預(yù)算調(diào)整的批準(zhǔn)(p zhn)由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組提交公司董事會(huì)批準(zhǔn)(p zhn)。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限一般半年度為預(yù)算常規(guī)調(diào)整期間，半年度預(yù)算總結(jié)時(shí)，根據(jù)對當(dāng)年實(shí)際經(jīng)營狀況的重新判斷，由預(yù)算工

21、作小組牽頭，可對下半年預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，組織全面的預(yù)算調(diào)整工作。非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅(jiān)持原預(yù)算方案將嚴(yán)重偏離實(shí)際經(jīng)營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴(yán)格，應(yīng)由預(yù)算工作小組組織收集信息詳細(xì)論證，經(jīng)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，再報(bào)批董事會(huì)。 預(yù)算調(diào)整的周期共三十九頁嚴(yán)格的績效考核是預(yù)算(y sun)管理的生命線預(yù)算編制預(yù)算(y sun)執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果績效兌現(xiàn)員工滿意度預(yù)算目標(biāo)考核考核考核預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析改進(jìn)提高共三十九頁進(jìn)行動(dòng)態(tài)與綜合的考核，以保證公司(n s)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算(y sun)考核的原則區(qū)分對個(gè)人和對部門的考核區(qū)分不同工作性質(zhì)的考核區(qū)分不同層級的考核預(yù)算考核策略對預(yù)算編制

22、的考核：編制的及時(shí)性、編制的準(zhǔn)確性對預(yù)算執(zhí)行的考核：對預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果的考核對預(yù)算調(diào)整的考核：對預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限、調(diào)整程序的規(guī)范性進(jìn)行考核對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核：及時(shí)性、準(zhǔn)確性全面預(yù)算考核一般從以下幾個(gè)方面來考核全面預(yù)算考核的兩個(gè)層次動(dòng)態(tài)考核：在經(jīng)營過程中及時(shí)確認(rèn)處理預(yù)算差異，即經(jīng)常性的定期檢查，如每周或每月考核綜合考核：每年至少進(jìn)行一次正式的綜合考核可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可控的預(yù)算差異考核風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則：主要用于公司外部因素導(dǎo)致的差異處理,按照“外部因素可控程度”來處理分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)考核制度，直接上級對直接下級進(jìn)行考核目標(biāo)一致性原則

23、：在考核指標(biāo)體系中，保證目標(biāo)一致，使整體利益、局部利益最大化共三十九頁全面預(yù)算考核(koh)指標(biāo)分類預(yù)算管理工作質(zhì)量的考核指標(biāo)（全面預(yù)算管理行為的及時(shí)、嚴(yán)肅、規(guī)范性）對預(yù)算執(zhí)行情況的考核指標(biāo)全面預(yù)算管理兩個(gè)層面的考核需給予不同的權(quán)重(qun zhn)，在全面預(yù)算管理的不同階段給予的權(quán)重(qun zhn)根據(jù)管理的重點(diǎn)有所不同共三十九頁全面預(yù)算考核指標(biāo)(zhbio)類型預(yù)算編制類指標(biāo),包括(boku)預(yù)算編制依據(jù)是否科學(xué)可行，預(yù)算編制數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確可靠，預(yù)算目標(biāo)是否合理。預(yù)算編制類指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行行為類指標(biāo),包括預(yù)算執(zhí)行態(tài)度是否嚴(yán)肅，主動(dòng)合作，團(tuán)隊(duì)敬業(yè)，執(zhí)行人員培訓(xùn)是否正常進(jìn)行并達(dá)到目的，預(yù)算執(zhí)行時(shí)間是否及時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過程是否有完整