某公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)交流教學(xué)課件(96p)

1、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、科學(xué)高效的組織體系-組織架構(gòu)設(shè)計(jì)交流-第 2 頁(yè)第 2 頁(yè) 重要說(shuō)明本報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)公司書(shū)面許可，其他任何機(jī)構(gòu)和個(gè)人均不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本次匯報(bào)為南車戚墅堰機(jī)車車輛工藝研究所有限公司組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目的階段性匯報(bào)，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論。在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，項(xiàng)目組將堅(jiān)持開(kāi)放性原則，不斷檢驗(yàn)、修正和完善，并最終形成切實(shí)可行的咨詢方案。南車戚墅堰機(jī)車車輛工藝研究所有限公司在本報(bào)告中簡(jiǎn)稱為“戚墅堰所”。報(bào)告中其他公司名稱使用遵守戚墅堰所關(guān)于規(guī)范使用企業(yè)簡(jiǎn)稱和公文流轉(zhuǎn)等有關(guān)事項(xiàng)的通知中要求。由于時(shí)間倉(cāng)促，本報(bào)告可能存在不當(dāng)之處，歡迎批評(píng)指正。第 3 頁(yè)第 3 頁(yè)目 錄一

2、、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 4 頁(yè)2001年研究室全部完成科工貿(mào)一體化的轉(zhuǎn)變，目前戚墅堰所組織架構(gòu)已初現(xiàn)事業(yè)部和集團(tuán)化管理的雛形中國(guó)南車集團(tuán)公司戚墅堰所黨委工作部（企業(yè)文化部）工會(huì)工作部紀(jì)委、監(jiān)察部審計(jì)部人力資源部綜合管理部財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部技術(shù)開(kāi)發(fā)中心試驗(yàn)檢測(cè)中心（部機(jī)車車輛配件檢驗(yàn)站）信息中心鑄造技術(shù)工程部鍛壓技術(shù)工程部熱處理技術(shù)工程部機(jī)械技術(shù)工程部焊接表面技術(shù)工程部活塞環(huán)技術(shù)工程部工程機(jī)械研究開(kāi)發(fā)部（常州市瑞泰工程機(jī)械有限公司）常州朗銳鑄造有限公司常州朗銳活塞有限公司常州瑞蒙增壓器精密鑄造有限公司常州郎銳東洋傳動(dòng)技

3、術(shù)有限公司齒輪傳動(dòng)技術(shù)工程部汽車技術(shù)工程部鐵道部工業(yè)節(jié)能技術(shù)服務(wù)中心檢測(cè)中心無(wú)錫戚河工藝聯(lián)合開(kāi)發(fā)部服務(wù)公司常州市科達(dá)焊接表面工程技術(shù)公司所長(zhǎng)辦公室常州市鐵馬科技實(shí)業(yè)有限公司南京朗銳運(yùn)輸裝備有限公司江蘇朗銳茂達(dá)鑄造有限公司營(yíng)銷部技術(shù)生產(chǎn)部（安技環(huán)保部）質(zhì)量部基建設(shè)備動(dòng)力部物資部常州市戚墅堰樂(lè)泰實(shí)業(yè)公司第 5 頁(yè)第 5 頁(yè)新的戰(zhàn)略規(guī)劃出臺(tái)后，要求組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，同時(shí)人力資源與企業(yè)文化也需進(jìn)行相應(yīng)的變革，從而更好地支撐組織發(fā)展新的戰(zhàn)略規(guī)劃出臺(tái)后，急需對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)變革和調(diào)整，建立并明確戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的定位，以確?！?2345”的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步強(qiáng)化以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理體制，在組織架構(gòu)設(shè)

4、計(jì)中減少計(jì)劃管理體制的影響和限制組織功能對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略支撐不足，職能配置不科學(xué)員工年齡結(jié)構(gòu)比較合理，素質(zhì)較高，技術(shù)力量較強(qiáng)但人力資源結(jié)構(gòu)不夠合理，經(jīng)營(yíng)型和管理型人才相對(duì)缺乏，難以支撐組織規(guī)模的快速擴(kuò)張組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與人力資源戚墅堰所目前的組織文化體現(xiàn)出一定的靈活性和創(chuàng)新性，和目前的組織結(jié)構(gòu)基本相適應(yīng)非正式的企業(yè)文化對(duì)現(xiàn)有組織曾起到了良好的作用，但隨著組織迅速發(fā)展會(huì)逐步成為制約因素員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感較高，企業(yè)管理具有較好的互動(dòng)管理理念和共享共擔(dān)管理理念組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化第 6 頁(yè)第 6 頁(yè)從組織運(yùn)作角度來(lái)看，戚墅堰所的組織效率相對(duì)較高，但在組織控制上仍有待加強(qiáng)戚墅堰所目前的組織架構(gòu)較為扁平，管

5、理層次相對(duì)較少但從調(diào)查評(píng)估結(jié)果來(lái)看，管理幅度不均衡、不合理的現(xiàn)象較為普遍上下級(jí)之間的工作關(guān)系較為明確，信息傳遞較為準(zhǔn)確和及時(shí)企業(yè)對(duì)員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性，使員工在對(duì)自己業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和控制時(shí)也感到比較困難管理幅度與管理層次縱向領(lǐng)導(dǎo)與控制戚墅堰所的企業(yè)文化較好地促進(jìn)了部門(mén)及崗位間的橫向溝通和協(xié)調(diào)，但同時(shí)也存在一定的部門(mén)本位主義在橫向溝通與協(xié)作機(jī)制上明顯缺乏制度和流程的支撐，往往更依賴員工的自覺(jué)性和主動(dòng)性橫向溝通與協(xié)作第 7 頁(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理比較粗放，職能配置薄弱，不利于戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和調(diào)整，降低了戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)意義經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，在核心能力的建設(shè)上考慮較少市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)銷管理

6、職能薄弱，售后服務(wù)分散，不能適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求技術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)研發(fā)職能的前瞻性不強(qiáng)，不能適應(yīng)研究所發(fā)展對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的要求生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理科學(xué)性不強(qiáng)，生產(chǎn)能力不足，不能很好適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與環(huán)境變化質(zhì)量管理質(zhì)量管理理念和手段仍有待提升供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的理念和方法尚未引入，物資采供職能分散與薄弱并存財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性和現(xiàn)代化程度不高審計(jì)管理內(nèi)部審計(jì)需從財(cái)務(wù)審計(jì)提升為管理審計(jì)人力資源管理人力資源管理體系總體較為健全，但管理方法與手段的先進(jìn)性、科學(xué)性有待提高行政管理行政管理職能仍需加強(qiáng)從組織職能配置角度來(lái)看，存在不同程度的能力薄弱、職能分散及運(yùn)行手段落后的問(wèn)題第 7 頁(yè)主要職能存在的問(wèn)題

7、第 8 頁(yè)第 8 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 9 頁(yè)組織結(jié)構(gòu)服從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)滿足“先進(jìn)合理、科學(xué)適用、精簡(jiǎn)高效”整合利用公司各種資源，培育公司核心競(jìng)爭(zhēng)力建立貼近市場(chǎng)/客戶的運(yùn)作機(jī)制部門(mén)職責(zé)劃分明確，匯報(bào)關(guān)系清晰能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求組織優(yōu)化的目標(biāo)與要求根據(jù)組織調(diào)研結(jié)果，項(xiàng)目組認(rèn)為戚墅堰所組織優(yōu)化的目標(biāo)應(yīng)該是建立一套能夠支持公司發(fā)展戰(zhàn)略、有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、資源分配和各種職能活動(dòng)的組織架構(gòu)第 10 頁(yè)第 10 頁(yè)同時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際

8、情況重點(diǎn)體現(xiàn)三項(xiàng)原則戰(zhàn)略導(dǎo)向根據(jù)第一階段組織診斷的結(jié)論，此次組織優(yōu)化重點(diǎn)突出以下幾個(gè)方面：強(qiáng)化戰(zhàn)略管理職能，提高企業(yè)管理水平提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度研發(fā)系統(tǒng)注重前瞻性研究，成為新產(chǎn)品、新技術(shù)的孵化器采購(gòu)系統(tǒng)適當(dāng)集中戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元做精做強(qiáng)突出重點(diǎn)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)置上，適當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)四大板塊獨(dú)立運(yùn)作，為做精做強(qiáng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)奠定組織基礎(chǔ)。在總部對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理模式上，以戰(zhàn)略管理型為主、操作管理型為輔；與此相適應(yīng)，管理重心適當(dāng)下移。適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，強(qiáng)化公司層面的營(yíng)銷職能和新產(chǎn)品研發(fā)職能，促使企業(yè)由“橄欖型” 向“啞鈴型” 轉(zhuǎn)變。穩(wěn)步推進(jìn)盡可能先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣設(shè)計(jì)過(guò)渡步驟，循序漸進(jìn)盡

9、量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動(dòng)第 11 頁(yè)公司總體架構(gòu)設(shè)計(jì)思路建立在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位基礎(chǔ)上完善一個(gè)中心建成材料工藝研究及新產(chǎn)品研發(fā)中心，打造中國(guó)南車材料工藝技術(shù)研究的公共平臺(tái)，同時(shí)成為公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“助推器”、“孵化器”。開(kāi)拓兩個(gè)市場(chǎng)要以“立足軌道交通，但不局限于軌道交通”為原則，積極開(kāi)拓軌道交通產(chǎn)品、專有技術(shù)延伸產(chǎn)品兩個(gè)市場(chǎng)。建成三個(gè)基地逐步建成戚墅堰區(qū)、常州高新區(qū)、武進(jìn)開(kāi)發(fā)區(qū)三大產(chǎn)業(yè)基地，確保三年建成、五年達(dá)產(chǎn)，迅速提升產(chǎn)業(yè)化綜合配套能力。發(fā)展四大產(chǎn)業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)整 和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，形成主業(yè)突出、特色明顯、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的軌道交通裝備關(guān)鍵零部件、汽車增壓器配件、齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)、工程機(jī)械四大產(chǎn)業(yè)

10、板塊。實(shí)現(xiàn)50億規(guī)模銷售到2010年，實(shí)現(xiàn)年銷售收入30億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3億元；到2012年，實(shí)現(xiàn)年銷售收入50億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5億元。第 12 頁(yè)明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容及對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響核心產(chǎn)業(yè)軌道交通裝備關(guān)鍵零部件汽車增壓器配件齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)工程機(jī)械支撐產(chǎn)業(yè) 鑄造強(qiáng)化總部對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的服務(wù)功能 職能管理 研發(fā)營(yíng)銷采購(gòu)今后將社會(huì)化的業(yè)務(wù)后勤設(shè)備維護(hù)按照戰(zhàn)略要求，對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組，使戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元更為清晰確定總部對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管理模式及服務(wù)功能可明確總部與業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)劃分明確社會(huì)化的業(yè)務(wù)可確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邊界第 13 頁(yè)組織規(guī)劃采取“總部+專業(yè)中心+戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）”的模式第

11、13 頁(yè)中國(guó)南車戚墅堰所有限公司質(zhì)量安全軌道交通事業(yè)部總經(jīng)辦戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部信息管理部其他參股子公司汽車增壓器配件事業(yè)部生產(chǎn)基地鐵馬公司朗銳活塞公司生產(chǎn)管理銷售/客服技術(shù)人事/ 行政財(cái)務(wù)采購(gòu)物流質(zhì)量安全生產(chǎn)基地生產(chǎn)管理營(yíng)銷技術(shù)人事/ 行政財(cái)務(wù)齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)事業(yè)部工程機(jī)械事業(yè)部鑄造事業(yè)部生產(chǎn)基地朗銳鑄造公司朗銳茂達(dá)公司采購(gòu)物流黨群工作部營(yíng)銷中心研發(fā)中心采購(gòu)中心瑞盟鑄造公司質(zhì)量安全生產(chǎn)基地生產(chǎn)管理營(yíng)銷技術(shù)人事/ 行政財(cái)務(wù)采購(gòu)物流質(zhì)量安全生產(chǎn)基地生產(chǎn)管理營(yíng)銷技術(shù)人事/ 行政財(cái)務(wù)采購(gòu)物流質(zhì)量安全生產(chǎn)管理營(yíng)銷技術(shù)人事/ 行政財(cái)務(wù)采購(gòu)物流朗銳東洋公司瑞泰公司第 14 頁(yè)第 14

12、 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 15 頁(yè)總部職能部門(mén)主要特征第 15 頁(yè)后勤社會(huì)化能社會(huì)化的職能應(yīng)盡量社會(huì)化總部保留對(duì)這些職能的管理職能生產(chǎn)輔助職能下移至事業(yè)部強(qiáng)化總部管理、服務(wù)職能明確總部的核心職責(zé)、增加價(jià)值職責(zé)和共享服務(wù)職責(zé)強(qiáng)化公司的中遠(yuǎn)期規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和規(guī)章制度管理、流程管理等職能增強(qiáng)公司的投資發(fā)展、資產(chǎn)管理等職能服務(wù)公司保衛(wèi)部綜合管理部更名為戰(zhàn)略發(fā)展部新增投資管理部總經(jīng)理辦公室特點(diǎn)涉及單位技術(shù)生產(chǎn)部安技環(huán)保部質(zhì)量部生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全下移至事業(yè)部管理總部在戰(zhàn)略發(fā)展部保

13、留對(duì)事業(yè)部的生產(chǎn)輔助管理歸口職能第 16 頁(yè)戚墅堰所總部職能部門(mén)建議人力資源部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理辦公室信息管理部投資管理部文秘、檔案、會(huì)務(wù)、接待、制度與流程管理公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、三大體系監(jiān)管投資發(fā)展、資產(chǎn)管理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效、人事勞動(dòng)關(guān)系、企業(yè)文化財(cái)務(wù)分析、全面預(yù)算管理、資金管理、籌資管理、會(huì)計(jì)帳務(wù)處理、成本核算、固定資產(chǎn)管理、稅務(wù)審計(jì)、監(jiān)察、法律事務(wù)信息化規(guī)劃、計(jì)算機(jī)軟硬件管理黨委工作、組織、宣傳、紀(jì)檢、工會(huì)、團(tuán)委、退管會(huì)、老干部管理、科協(xié)等工作 黨群工作部總部第 17 頁(yè)第 17 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方

14、案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 18 頁(yè)三個(gè)專業(yè)中心主要職能營(yíng)銷中心研發(fā)中心采購(gòu)中心科技發(fā)展規(guī)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、材料工藝研發(fā)、計(jì)量檢測(cè)、科技情報(bào)、標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品營(yíng)銷及管理、客戶服務(wù)采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商管理、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流三大中心第 19 頁(yè)專業(yè)中心主要特點(diǎn)及組織構(gòu)成第 19 頁(yè)采購(gòu)中心定位：采購(gòu)與物流支持平臺(tái)，采購(gòu)適當(dāng)集中。主要負(fù)責(zé)大宗物資及戰(zhàn)略物資采購(gòu)。營(yíng)銷中心研發(fā)中心定位：公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“助推器”、“孵化器”?？偛颗c下屬業(yè)務(wù)單元研發(fā)職能分工協(xié)作。主要負(fù)責(zé)前沿技術(shù)研究、材料工藝研發(fā)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究工作及科研管理工作

15、。物資部樂(lè)泰公司材料工藝研發(fā)中心技術(shù)中心檢測(cè)中心信息中心部分技術(shù)生產(chǎn)部部分特點(diǎn)主要組成單位營(yíng)銷部定位：營(yíng)銷決策與銷售支持平臺(tái)，銷售重心下移。主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃、大客戶和新產(chǎn)品的銷售工作及客戶服務(wù)管理工作。第 20 頁(yè)三個(gè)中心是公司整合核心業(yè)務(wù)資源的平臺(tái)，以做強(qiáng)營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)為目的第 20 頁(yè)三大中心采購(gòu)中心采購(gòu)計(jì)劃處采購(gòu)處倉(cāng)儲(chǔ)物流處研發(fā)中心材料工藝研發(fā)部技術(shù)規(guī)劃管理部檢測(cè)部營(yíng)銷中心市場(chǎng)策劃處路內(nèi)營(yíng)銷處路外營(yíng)銷處海外營(yíng)銷處客戶服務(wù)處產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部樂(lè)泰公司試制車間第 21 頁(yè)第 21 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)

16、化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 22 頁(yè)事業(yè)部主要特點(diǎn)及組織構(gòu)成第 22 頁(yè)專業(yè)支撐類事業(yè)部核心產(chǎn)品類事業(yè)部各事業(yè)部采用專業(yè)化設(shè)備，能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮 事業(yè)部承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任在同一產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求需要更多的具有全面管理才能的人才每一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，總部高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制 對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品事業(yè)部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。 軌道交通事業(yè)部汽車增壓器配件事業(yè)部齒輪傳動(dòng)事業(yè)部工程機(jī)械事業(yè)部特點(diǎn)主要組成單位鑄造事

17、業(yè)部為各產(chǎn)品事業(yè)部提供鑄件以及鑄件的市場(chǎng)銷售第 23 頁(yè)五個(gè)事業(yè)部主要職能及組成單位第 23 頁(yè)齒輪傳動(dòng)定位：齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購(gòu)物流。汽車軌道交通定位：軌道交通產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購(gòu)物流。齒輪技術(shù)工程部熱處理技術(shù)工程部鍛壓技術(shù)工程部朗銳東洋公司鐵馬公司朗銳活塞公司機(jī)械工程技術(shù)工程部焊表技術(shù)工程部部分活塞環(huán)技術(shù)工程部特點(diǎn)主要組成單位汽車技術(shù)工程部朗銳鑄造公司定位：汽車增壓器配件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、

18、研發(fā)、銷售客服、采購(gòu)物流。定位：工程機(jī)械產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購(gòu)物流。瑞泰公司焊接技術(shù)工程部部分工程機(jī)械定位：鑄件的生產(chǎn)、銷售。主要職能：人事行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購(gòu)物流。鑄造技術(shù)工程部朗銳鑄造公司朗銳茂達(dá)公司瑞盟鑄造公司鑄造第 24 頁(yè)第 24 頁(yè)事業(yè)部主要職能介紹質(zhì)量安全銷售客服采購(gòu)物流生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)事業(yè)部的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理與生產(chǎn)改進(jìn)等工作。負(fù)責(zé)事業(yè)部三大體系管理、質(zhì)量檢查及安全環(huán)保管理等工作。負(fù)責(zé)事業(yè)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改進(jìn)及工藝管理等工作。負(fù)責(zé)事業(yè)部產(chǎn)品的銷售、客戶開(kāi)發(fā)與客戶服務(wù)等工作。負(fù)責(zé)事業(yè)部

19、產(chǎn)品所需的物資的訂貨、倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸和交貨管理等工作。主要職能技術(shù)第 25 頁(yè)第 25 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案調(diào)整建議及近期組織架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 26 頁(yè)戚墅堰所組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景的過(guò)渡方案現(xiàn)在準(zhǔn)備期整合期遠(yuǎn)景(發(fā)展期)主要活動(dòng)和特征相關(guān)業(yè)務(wù)組合開(kāi)始成立項(xiàng)目管理辦公室協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)調(diào)整各下屬公司仍獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算完善總部按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)潥w各個(gè)板塊建立戰(zhàn)略發(fā)展部和投資管理部，推進(jìn)新業(yè)務(wù)發(fā)展重組研發(fā)中心完善采購(gòu)中心完善營(yíng)銷中心部分事業(yè)部制汽車增壓器配件事業(yè)部逐步完善銷售、售后服務(wù)、技術(shù)

20、開(kāi)發(fā)和采購(gòu)職能等各項(xiàng)重要職能軌道交通事業(yè)部、齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)事業(yè)部、工程機(jī)械事業(yè)部著手將可共享職能部門(mén)整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺(tái)事業(yè)部制完成軌道交通、齒輪、鑄造事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和銷售能力完善事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門(mén)建立工作階段成功標(biāo)志業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)單元開(kāi)始準(zhǔn)備資源整合初步完成營(yíng)銷中心、研發(fā)中心、采購(gòu)中心重組以及總部職能部門(mén)建設(shè)事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門(mén)逐步完備，可共享資源進(jìn)一步整合第 27 頁(yè)準(zhǔn)備期和整合期的主要調(diào)整活動(dòng)總部由綜合管理部的職能拆分成立戰(zhàn)略發(fā)展部

21、和投資管理部設(shè)立黨群工作部，主要包括黨委工作部、工會(huì)工作部、紀(jì)檢工作部、團(tuán)委、退管會(huì)、老干部管理、科協(xié)審計(jì)部與監(jiān)察部合并成立監(jiān)察審計(jì)部企業(yè)文化部職能合并到人力資源部原信息中心的信息化職能成立信息管理部技術(shù)生產(chǎn)部的安全環(huán)保職能調(diào)整至質(zhì)量安全部，技術(shù)生產(chǎn)部更名為生產(chǎn)管理部，兩部門(mén)主要管理除汽車技術(shù)工程部外的其他技術(shù)工程部的生產(chǎn)管理和質(zhì)量安環(huán)工作新增后勤保障部，負(fù)責(zé)今后將社會(huì)化的職能，主要包括保衛(wèi)部的部分職能：治安、消防、保安、國(guó)防教育、民兵教育、交通管理、戶籍管理服務(wù)公司的部分職能：綠化、食堂、宿舍基建設(shè)備動(dòng)力部的部分職能：基建維護(hù)、設(shè)備維護(hù)、動(dòng)能管理存續(xù)企業(yè)管理：南京朗銳運(yùn)輸裝備有限公司、無(wú)錫戚

22、河工藝聯(lián)合開(kāi)發(fā)部準(zhǔn)備期整合期生產(chǎn)管理部職能下放到各事業(yè)部質(zhì)量安環(huán)的具體管理職能下放至各個(gè)事業(yè)部，質(zhì)量安環(huán)的歸口管理和三大體系管理職能調(diào)整至戰(zhàn)略發(fā)展部管理后勤保障部待職能的逐步社會(huì)化后取消，后勤管理職能可歸口到總經(jīng)理辦公室第 28 頁(yè)準(zhǔn)備期和整合期的主要調(diào)整活動(dòng)（續(xù)）事業(yè)部汽車技術(shù)工程部可逐步采用事業(yè)部管理，設(shè)置生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量安全、營(yíng)銷管理、采購(gòu)、物流等相應(yīng)職能工程機(jī)械事業(yè)部近期主要是瑞泰公司其他事業(yè)部委任負(fù)責(zé)人，進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分與資源整合及事業(yè)部相關(guān)業(yè)務(wù)的管理三大中心研發(fā)中心技術(shù)生產(chǎn)部的科研管理職能調(diào)整至研發(fā)中心信息中心的標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、情報(bào)管理職能調(diào)整至研發(fā)中心技術(shù)中心、檢測(cè)中心

23、、材料工藝研發(fā)中心調(diào)整至研發(fā)中心營(yíng)銷中心在營(yíng)銷部基礎(chǔ)上組建近期設(shè)立策劃組、銷售組與客服組采購(gòu)中心主要構(gòu)成是物資部和樂(lè)泰公司基建設(shè)備動(dòng)力部的設(shè)備采購(gòu)職能調(diào)整至采購(gòu)中心服務(wù)公司的辦公用品采購(gòu)、貨車采購(gòu)與管理、物流職能調(diào)整至采購(gòu)中心綜合管理部的辦公設(shè)備設(shè)備采購(gòu)調(diào)整至采購(gòu)中心設(shè)立采購(gòu)計(jì)劃組、采購(gòu)組和倉(cāng)儲(chǔ)物流組原由營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)的各事業(yè)部產(chǎn)品銷售逐步下放至各事業(yè)部進(jìn)行銷售，營(yíng)銷中心主要負(fù)責(zé)大客戶和新產(chǎn)品的銷售及公司總體的營(yíng)銷策劃軌道交通事業(yè)部、齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)事業(yè)部、工程機(jī)械事業(yè)部、鑄造事業(yè)部著手將可共享職能部門(mén)整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺(tái)準(zhǔn)備期整合期第 29 頁(yè)準(zhǔn)備期（近期）組織架構(gòu)第 29 頁(yè)中國(guó)

24、南車戚墅堰所有限公司軌道交通板塊負(fù)責(zé)人總經(jīng)辦戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部信息管理部汽車增壓器配件事業(yè)部鐵馬公司朗銳活塞公司質(zhì)量安全生產(chǎn)管理營(yíng)銷技術(shù)齒輪傳動(dòng)板塊負(fù)責(zé)人工程機(jī)械板塊負(fù)責(zé)人鑄造板塊負(fù)責(zé)人朗銳東洋公司朗銳鑄造公司朗銳茂達(dá)公司瑞泰公司采購(gòu)物流黨群工作部營(yíng)銷中心研發(fā)中心采購(gòu)中心瑞盟鑄造公司后勤保障部質(zhì)量安全部機(jī)械工程技術(shù)工程部活塞壞技術(shù)工程部齒輪技術(shù)工程部熱處理技術(shù)工程部鍛壓技術(shù)工程部鑄造技術(shù)工程部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)車間第 30 頁(yè)工程技術(shù)部調(diào)整方向下屬公司調(diào)整方向鑄造技術(shù)工程部研發(fā)中心鑄造板塊瑞泰公司工程機(jī)械板塊鍛壓技術(shù)工程部研發(fā)中心齒輪傳動(dòng)板塊鐵馬公司軌道交通板塊機(jī)械技術(shù)

25、工程部研發(fā)中心軌道交通板塊朗銳活塞公司軌道交通板塊焊表技術(shù)工程部研發(fā)中心工程機(jī)械板塊軌道交通板塊朗銳茂達(dá)公司鑄造板塊活塞環(huán)技術(shù)工程部軌道交通板塊瑞盟鑄造公司鑄造板塊齒輪傳動(dòng)技術(shù)工程部齒輪傳動(dòng)板塊朗銳東洋公司齒輪傳動(dòng)板塊汽車技術(shù)工程部汽車事業(yè)部現(xiàn)有業(yè)務(wù)調(diào)整方向第 31 頁(yè)第 31 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案調(diào)整建議及近期組織架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 32 頁(yè)第 32 頁(yè)戚墅堰所近期總部職能部門(mén)建議人力資源部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理辦公室信息管理部投資管理部文秘、檔案、會(huì)務(wù)、接待、制度與流程管理公司發(fā)

26、展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、三大體系管理投資發(fā)展、資產(chǎn)管理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效、人事勞動(dòng)關(guān)系、企業(yè)文化財(cái)務(wù)分析、全面預(yù)算管理、資金管理、籌資管理、會(huì)計(jì)帳務(wù)處理、成本核算、固定資產(chǎn)管理、稅務(wù)審計(jì)、監(jiān)察、法律事務(wù)信息化規(guī)劃、計(jì)算機(jī)軟硬件管理黨委工作、組織、宣傳、紀(jì)檢、工會(huì)、團(tuán)委、退管會(huì)、老干部管理、科協(xié)等工作 體系管理、質(zhì)量安環(huán)管理治安、保衛(wèi)、消防、食堂、宿舍、綠化、存續(xù)企業(yè)管理等生產(chǎn)管理等制度建設(shè)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)改進(jìn)黨群工作部總部質(zhì)量安全部后勤保障部生產(chǎn)管理部第 33 頁(yè)第 33 頁(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)與優(yōu)化方案的比較現(xiàn)行機(jī)構(gòu)主要的職能變化新機(jī)構(gòu)審計(jì)部更名為審計(jì)監(jiān)察部，綜

27、合管理部的法務(wù)管理職能調(diào)整至審計(jì)監(jiān)察部，監(jiān)察部職能調(diào)整至審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)監(jiān)察部所長(zhǎng)辦公室更名為總經(jīng)理辦公室，增加流程管理總經(jīng)理辦公室人力資源部增強(qiáng)人力資源規(guī)劃、薪酬績(jī)效管理、員工管理職能，服務(wù)公司的公積金管理及福利項(xiàng)目管理調(diào)整至人力資源部，黨群工作部的干部管理和企業(yè)文化管理調(diào)整至人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部強(qiáng)化預(yù)算職能財(cái)務(wù)部綜合管理部更名為戰(zhàn)略發(fā)展部，銷售價(jià)格與經(jīng)濟(jì)技術(shù)合同管理、商標(biāo)管理調(diào)整至營(yíng)銷中心；采購(gòu)價(jià)格與合同管理調(diào)整至采購(gòu)中心，法律事務(wù)調(diào)整至審計(jì)監(jiān)察部；投資發(fā)展職能調(diào)整至投資管理部戰(zhàn)略發(fā)展部保衛(wèi)部調(diào)整至后勤保障部后勤保障部營(yíng)銷部更名為營(yíng)銷中心，成品倉(cāng)庫(kù)調(diào)整至采購(gòu)中心營(yíng)銷中心技術(shù)生產(chǎn)部更名為

28、生產(chǎn)管理部，委外管理職能調(diào)整至采購(gòu)中心，技術(shù)管理調(diào)整至研發(fā)中心、安全環(huán)保職能調(diào)整至質(zhì)量安全部生產(chǎn)管理部質(zhì)量部更名為質(zhì)量安全部，增加安全環(huán)保體系與管理職能質(zhì)量安全部基建設(shè)備動(dòng)力部設(shè)備采購(gòu)職能調(diào)整至采購(gòu)中心；其余職能調(diào)整至后勤保障部后勤保障部物資部更名為采購(gòu)中心，技生部的委外采購(gòu)，基建設(shè)備動(dòng)力部的基建設(shè)備采購(gòu)職能、服務(wù)公司車輛采購(gòu)與物流職能，服務(wù)公司辦公用品和綜合管理部的辦公設(shè)備采購(gòu)調(diào)整至采購(gòu)中心采購(gòu)中心信息中心更名為信息管理部，標(biāo)準(zhǔn)化、科研情報(bào)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理調(diào)整至研發(fā)中心信息管理部服務(wù)公司公積金管理、福利項(xiàng)目開(kāi)支管理調(diào)整至人力資源部；食堂、保潔、綠化、物業(yè)管理調(diào)整至后勤保障部；車隊(duì)物流管理調(diào)整至

29、采購(gòu)中心；小車隊(duì)管理調(diào)整至總經(jīng)辦后勤保障部第 34 頁(yè)第 34 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案調(diào)整建議及近期組織架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第 35 頁(yè)三個(gè)中心是公司整合核心業(yè)務(wù)資源的平臺(tái)，以做強(qiáng)營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)為目的第 35 頁(yè)三大中心采購(gòu)中心采購(gòu)計(jì)劃組采購(gòu)組倉(cāng)儲(chǔ)物流組研發(fā)中心營(yíng)銷中心市場(chǎng)策劃組路內(nèi)營(yíng)銷組路外營(yíng)銷組海外營(yíng)銷組客戶服務(wù)組樂(lè)泰公司材料工藝研發(fā)部技術(shù)規(guī)劃管理部檢測(cè)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部試制車間第 36 頁(yè)第 36 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)

30、構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路總部管理模式設(shè)計(jì)總部職能部門(mén)設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)研發(fā)體系設(shè)計(jì)采購(gòu)體系設(shè)計(jì)第 37 頁(yè)基于戚墅堰所的發(fā)展戰(zhàn)略，戚墅堰所應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)采用不同管理模式戚墅堰所戰(zhàn)略型管理模式操作型管理模式低中高業(yè)務(wù)1，2，3業(yè)務(wù)1，2，3戰(zhàn)略地位資源相關(guān)度低中高第 38 頁(yè)核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)整體規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理財(cái)務(wù)管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)整體規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)整體規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并重要功能總部功能+ 總部組

31、織機(jī)構(gòu)的管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理第 38 頁(yè)戰(zhàn)略管理管理模式一般劃分為三大類：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型第 39 頁(yè)組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理研發(fā)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人采購(gòu)戰(zhàn)略技術(shù)銷售綜合財(cái)務(wù)人事業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)采購(gòu)操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，考核重心將下延至業(yè)務(wù)單元的職能單

32、位第 40 頁(yè)戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)集中在下屬業(yè)務(wù)單元的高管層組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 -戰(zhàn)略發(fā)展部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) -財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 -此外，人力資源、信息管理等部門(mén)則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門(mén)下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)財(cái)務(wù)人事行政營(yíng)銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源信息管理部規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)服務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)

33、劃業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人審計(jì)第 41 頁(yè)戰(zhàn)略型管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人一級(jí)強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的建設(shè) -戰(zhàn)略控制部門(mén)將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財(cái)務(wù)部門(mén)將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源等部門(mén)將弱化至服務(wù)部門(mén)，主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)第 42 頁(yè)不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈，總部與下屬業(yè)

34、務(wù)單元之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)控制人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限維度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)銷售、公關(guān)、企業(yè)形象管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍第 43 頁(yè)不同管理模式的重點(diǎn)管理權(quán)限劃分投資決策計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)控制操作型管理模式戰(zhàn)略型管理模式權(quán)限維度第 44 頁(yè)不同層面同類職能部門(mén)的角色與分工 財(cái)務(wù)第 44 頁(yè)子公司：預(yù)算/會(huì)計(jì)/出納/開(kāi)票分散生產(chǎn)基

35、地：會(huì)計(jì)/出納/開(kāi)票事業(yè)部下屬單位事業(yè)部負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái)務(wù)管控事業(yè)部專屬職能部門(mén)相關(guān)支出費(fèi)用的會(huì)計(jì)/出納配合總部財(cái)務(wù)部的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作總部制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法驅(qū)動(dòng)事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃流程，并跟蹤考核制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題供高層決策參考對(duì)公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元的資金管理公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù)負(fù)責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員第 45 頁(yè)不同層面同類職能部門(mén)的角色與分工 人力資源第 45 頁(yè)子公司：組織管理業(yè)務(wù)單元人員聘用、合同、薪酬、考核分散生產(chǎn)基地：生產(chǎn)基地內(nèi)的人員招聘、勞動(dòng)工資管理事業(yè)部下

36、屬單位事業(yè)部組織管理事業(yè)部?jī)?nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等總部協(xié)助制定公司整體人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門(mén)的事業(yè)部專屬職能部門(mén)人員的考核人力資源的管理和開(kāi)發(fā)，包括管理人員的培訓(xùn)第 46 頁(yè)不同層面同類職能部門(mén)的角色與分工 技術(shù)開(kāi)發(fā)第 46 頁(yè)子公司：保留設(shè)備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員分散生產(chǎn)基地：保留設(shè)備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員事業(yè)部下屬單位事業(yè)部根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，從事本事業(yè)部產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)與改進(jìn)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助

37、制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā)推動(dòng)、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)的后期開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品的研制為下屬事業(yè)部制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃提供指導(dǎo)意見(jiàn)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享第 47 頁(yè)不同層面同類職能部門(mén)的角色與分工 采購(gòu)第 47 頁(yè)事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單元內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的材料采購(gòu)盡可能利用總部采購(gòu)中心的采購(gòu)平臺(tái)各下屬業(yè)務(wù)單元的采購(gòu)負(fù)責(zé)訂貨與發(fā)送的物流管理總部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理供應(yīng)商考核與認(rèn)證價(jià)格談判及定價(jià)采購(gòu)交易中的物流與倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)范下屬業(yè)務(wù)單元采購(gòu)流程協(xié)調(diào)下屬業(yè)務(wù)單元與樂(lè)泰公司的業(yè)務(wù)關(guān)系第 48 頁(yè)不同層面同類職能部門(mén)的角色與

38、分工 營(yíng)銷第 48 頁(yè)事業(yè)部營(yíng)銷執(zhí)行各事業(yè)部產(chǎn)品的銷售總部營(yíng)銷策劃大客戶銷售及新產(chǎn)品銷售規(guī)范下屬業(yè)務(wù)單元銷售流程協(xié)調(diào)下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)關(guān)系第 49 頁(yè)業(yè)務(wù)管理模式選擇模型戰(zhàn)略地位資源相關(guān)度發(fā)展階段戰(zhàn)略地位越高，越傾向于操作型的管理模式高低 相關(guān)性越 高，越傾向于操作型的管理模式發(fā)展階段越初級(jí)，越傾向于操作型的管理模式起步成熟財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型操作型圖例：戰(zhàn)略地位高相關(guān)性發(fā)展階段高中低起步成長(zhǎng)成熟模型層面（一）相關(guān)性發(fā)展階段戰(zhàn)略地位低高中低起步成長(zhǎng)成熟模型層面（三）相關(guān)性發(fā)展階段戰(zhàn)略地位中高中低起步成長(zhǎng)成熟模型層面（二）操作型中成長(zhǎng)第 50 頁(yè)戰(zhàn)略型管理模式操作型管理模式軌道交通其他工程機(jī)械、鑄造通過(guò)對(duì)

39、主要業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，建議戚墅堰所對(duì)四大產(chǎn)業(yè)及鑄造業(yè)務(wù)近期可采用操作管理模式，遠(yuǎn)期可根據(jù)事業(yè)部的戰(zhàn)略地位和資源相關(guān)性分別采用操作型、戰(zhàn)略型模式戰(zhàn)略地位資源相關(guān)性發(fā)展階段軌道交通高高成長(zhǎng)汽車高中成長(zhǎng)齒輪傳動(dòng)中高成長(zhǎng)工程機(jī)械中高成長(zhǎng)鑄造中高成長(zhǎng)因素業(yè)務(wù)戚墅堰所戚墅堰所業(yè)務(wù)管理模式選擇矩陣汽車、齒輪傳動(dòng)其他第 51 頁(yè)第 51 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路總部管理模式設(shè)計(jì)總部職能部門(mén)設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)研發(fā)體系設(shè)計(jì)采購(gòu)體系設(shè)計(jì)第 52 頁(yè)公司總部主要進(jìn)行與戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動(dòng)第 52 頁(yè)四種支持業(yè)務(wù)單元模式組織模式應(yīng)清晰明了

40、支持公司總部業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系，并使得公司總部的管理層資源注重能提高價(jià)值的活動(dòng)上。三個(gè)層次活動(dòng)公司總部組織模式應(yīng)明確反映出其核心職責(zé)、增加價(jià)值職責(zé)和共享服務(wù)職責(zé)。第 53 頁(yè)滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能，為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)附加價(jià)值核心核心活動(dòng)：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告 增加價(jià)值活動(dòng) （建議，指導(dǎo)和幫助下屬業(yè)務(wù)單元）：企業(yè)文化創(chuàng)造國(guó)際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn) 共享服務(wù)活動(dòng) （總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng)，創(chuàng)造規(guī)模效益）：人力資源信息技術(shù)營(yíng)銷管理中央會(huì)計(jì) 公司總部主要進(jìn)行

41、三個(gè)層次活動(dòng)第 54 頁(yè)公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的四種支持模式1. 獨(dú)立影響4. 公司發(fā)展3. 協(xié)調(diào)影響2. 中央職能和服務(wù)第 55 頁(yè)其中，公司總部能夠通過(guò)五種方式來(lái)增加價(jià)值創(chuàng)建幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)定位，收購(gòu)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額。開(kāi)拓新市場(chǎng)和產(chǎn)品。范例：公司總部幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決定工作的集中管理或分散管理。伸展不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效，幫助企業(yè)改善目前的營(yíng)運(yùn)狀況，包括降低成本，提高品質(zhì)和提高獲利空間。連接通過(guò)企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益，進(jìn)行：核心知識(shí)分享；聚合討價(jià)還價(jià)的能力；垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同等。利用創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源，包括品牌、專利、資產(chǎn)、證照和其他公司的關(guān)系等。

42、選擇收購(gòu)和出售企業(yè); 對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資；為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人；在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)等。戰(zhàn)略發(fā)展部營(yíng)銷中心戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)中心采購(gòu)中心總經(jīng)辦研發(fā)中心營(yíng)銷中心戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部人力資源部第 56 頁(yè) 國(guó)外知名企業(yè)公司總部組織結(jié)構(gòu)介紹通用電氣公司 (General Electric Corp.)龐巴迪（Bombardier）西門(mén)子公司 (Siemens)愛(ài)立信公司 (Ericsson)第 57 頁(yè)通用電氣公司以戰(zhàn)略管理為主，注重快速反應(yīng)，由公司總部統(tǒng)一進(jìn)行管理技能的發(fā)展培訓(xùn)行業(yè)和規(guī)模發(fā)展、制造和行銷大范圍的產(chǎn)品，包括電氣的生產(chǎn)，傳輸，發(fā)送，控制和利用。同時(shí)也提供一系列的服務(wù)，包括

43、產(chǎn)品支持，工程和電腦相關(guān)的信息服務(wù)在全球范圍內(nèi)的100多個(gè)國(guó)家共有員工超過(guò)340,000人，并擁有250家工廠2000年全球銷售額為1294億美元，其中凈利潤(rùn)為127億美元組織設(shè)計(jì)無(wú)邊界 - 分散的權(quán)力給各業(yè)務(wù)單元帶來(lái)更大的支持高度分權(quán) - 許多小的公司總部12個(gè)核心業(yè)務(wù)，并各有不同大小的管理隊(duì)伍向共享服務(wù)發(fā)展，例如工資支付面向經(jīng)理人的全球培訓(xùn)中心戰(zhàn)略全球化注重產(chǎn)品服務(wù)不斷追求 Six Sigma 品質(zhì)在金融服務(wù)業(yè)發(fā)展增加價(jià)值的途徑全球整合的高效帶來(lái)了低成本的制造對(duì)地區(qū)商業(yè)環(huán)境和全球趨勢(shì)的發(fā)展有非常強(qiáng)的適應(yīng)能力注重快速反應(yīng)，而非細(xì)致的計(jì)劃程序?qū)θ騿?wèn)題在各個(gè)地區(qū)分享由公司總部統(tǒng)一進(jìn)行管理技能的

44、發(fā)展培訓(xùn)對(duì)文化非常敏感第 58 頁(yè)通用電氣公司總部CorporateCentre航空工程工 程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)人力資源市場(chǎng)和銷售財(cái)務(wù)和信息技術(shù)法務(wù)生產(chǎn)和采購(gòu)首席執(zhí)行官CEO設(shè)備市場(chǎng)亞洲銷售公共關(guān)系人力資源技術(shù)財(cái)務(wù)采購(gòu)和生產(chǎn)照明技術(shù)北美技術(shù)亞太法務(wù)財(cái)務(wù)全球產(chǎn)品管理tGE 石英歐洲醫(yī)療設(shè)備全球技術(shù)美洲服務(wù)亞洲全球制造歐洲美洲銷售和市場(chǎng)法務(wù)財(cái)務(wù)全美廣播公司CNBC電視網(wǎng)絡(luò)法務(wù)l體育廣播和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)新聞NBC - 西岸有線及業(yè)務(wù)發(fā)展電視臺(tái)員工關(guān)系塑料美國(guó)太平洋全球技術(shù)財(cái)務(wù)硅膠人力資源歐洲Superbrasives能源系統(tǒng)全球部件和 服務(wù)業(yè)務(wù) 發(fā)展 能源 制造人力資源能源制造技術(shù)全球能源制造

45、廠財(cái)務(wù)核電S&S 能源全球銷售GE 資本公司全球風(fēng)險(xiǎn)管理自動(dòng)財(cái)務(wù)服務(wù)航空服務(wù)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)零售財(cái)務(wù)服務(wù)雇員再保險(xiǎn)公司法務(wù)資本服務(wù)財(cái)務(wù)保險(xiǎn)GEC 歐洲公司房屋按揭公司全球消費(fèi)者服務(wù)財(cái)務(wù)消費(fèi)者項(xiàng)目人 力 資 源 電子控制能源控制能源設(shè)備銷售工業(yè)控制系統(tǒng)工程服務(wù)Fanuc 自動(dòng)化生產(chǎn)和采購(gòu)系統(tǒng)集合國(guó)際發(fā)展印度德國(guó)東南亞法務(wù)日本拉丁美洲中東非洲，歐洲信息服務(wù)運(yùn)輸系統(tǒng)供應(yīng)授權(quán)衡貿(mào)易行銷和銷售第 59 頁(yè) 資深副總裁商業(yè)發(fā)展高級(jí)副總?cè)肆Y源首席財(cái)務(wù)官，CFO首席法律顧問(wèn)&秘書(shū)首席技術(shù)官 CIO資深副總裁，研發(fā)公司總部CorporateCentre品質(zhì)（6西格瑪）、整合、戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展、管理人員發(fā)

46、展財(cái)務(wù)控制、審計(jì)、會(huì)計(jì)、GE基金、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)規(guī)劃與分析、稅務(wù)聯(lián)絡(luò)、交易、法律政策、國(guó)際法務(wù)、反壟斷、稅務(wù)問(wèn)題、投資人通訊、政府關(guān)系通用電氣公司總部組織主要從事戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、信息與研發(fā)等工作第 60 頁(yè)龐巴迪公司以戰(zhàn)略管理為主，注重產(chǎn)品與市場(chǎng)劃分及去除下屬業(yè)務(wù)單元中不增值的部分行業(yè)和規(guī)模龐巴迪公司是總部位于加拿大的全球性公司，從支線飛機(jī)、公務(wù)噴氣飛機(jī)到完整的鐵路和軌道交通運(yùn)輸設(shè)備、系統(tǒng)和服務(wù)等創(chuàng)新交通運(yùn)輸解決方案的制造方面居世界領(lǐng)導(dǎo)地位。公司在2007年1月31日結(jié)束的財(cái)政年度的收入為148億美元宇航56%，運(yùn)輸44%；員工總數(shù)56,425 人。組織設(shè)計(jì)公司結(jié)構(gòu)：以兩個(gè)規(guī)

47、模幾乎相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)楹诵模河詈胶瓦\(yùn)輸。 戰(zhàn)略提高企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，特別要用高質(zhì)量的產(chǎn)品滿足客戶需要。增加價(jià)值的途徑注重產(chǎn)品與市場(chǎng)劃分去除下屬業(yè)務(wù)單元中不增值部分第 61 頁(yè) 高級(jí)戰(zhàn)略副總、公司審計(jì)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估高級(jí)副總、首席人才官高級(jí)副總、首席財(cái)務(wù)官高級(jí)副總、總法律顧問(wèn)高級(jí)副總、司庫(kù)公司總部CorporateCentre龐巴迪公司總部組織主要從事戰(zhàn)略、審計(jì)、人力資源、財(cái)務(wù)、法律、公共事務(wù)等工作高級(jí)副總、公共事務(wù)公司秘書(shū)主席執(zhí)行助理執(zhí)行副總、龐巴迪運(yùn)輸執(zhí)行副總、龐巴迪宇航第 62 頁(yè)西門(mén)子公司以戰(zhàn)略管理為主，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)和客戶基礎(chǔ)，不斷加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐行業(yè)和規(guī)模擁有廣泛產(chǎn)品的技術(shù)

48、硬件制造商，產(chǎn)品涵蓋微處理器、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、能源生產(chǎn)設(shè)備、傳輸設(shè)備和醫(yī)療設(shè)備在190多個(gè)國(guó)家有雇員460,000人，并在45個(gè)國(guó)家有400處制造工廠2000年銷售額784億歐元，凈利潤(rùn)79億歐元組織設(shè)計(jì)以產(chǎn)品為中心的設(shè)計(jì)分散式分布于全球的能力中心業(yè)務(wù)單元有高度的自主權(quán)公司總部提供人力資源和技術(shù)戰(zhàn)略 面向經(jīng)理人的全球培訓(xùn)中心戰(zhàn)略通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，降低成本和國(guó)家擴(kuò)張來(lái)獲得快速的增長(zhǎng) 注重核心業(yè)務(wù)的專長(zhǎng)培養(yǎng)專注于小業(yè)務(wù)，客戶和市場(chǎng)高度放權(quán)的決策機(jī)制增加價(jià)值的途徑擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)和客戶基礎(chǔ)不斷改進(jìn)生產(chǎn)周期，產(chǎn)品上市時(shí)間，成本，勞動(dòng)生產(chǎn)率和客戶服務(wù)加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐能力中心允許最佳流程的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心鼓勵(lì)內(nèi)

49、部的標(biāo)竿和競(jìng)爭(zhēng) 第 63 頁(yè)西門(mén)子公司總部組織主要從事財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、戰(zhàn)略、采購(gòu)物流、信息管理等工作公司總部CorporateCentre財(cái)務(wù)人力資源技術(shù)規(guī)劃 & 發(fā)展公司采購(gòu)和物流信息和通信基礎(chǔ)西門(mén)子不動(dòng)產(chǎn)管理公司聯(lián)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和公司關(guān)系能源能源生產(chǎn)能源傳輸和分銷工業(yè)工業(yè)&建筑系統(tǒng)傳動(dòng)&標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品自動(dòng)通信公共通信網(wǎng)絡(luò)個(gè)人通信系統(tǒng)國(guó)防電子醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療工程運(yùn)輸運(yùn)輸系統(tǒng)自動(dòng)系統(tǒng)信息西門(mén)子Nixdorf信息系統(tǒng)照明和家用OsramGmBH部件半導(dǎo)體電子機(jī)械部件被動(dòng)部件和電子管第 64 頁(yè)愛(ài)立信公司以操作管理為主，擁有強(qiáng)大的品牌和采購(gòu)渠道，促進(jìn)技術(shù)和知識(shí)的轉(zhuǎn)移行業(yè)和規(guī)模為公共和個(gè)人網(wǎng)絡(luò)制造先進(jìn)的有線和無(wú)

50、線系統(tǒng)和產(chǎn)品在超過(guò)130個(gè)國(guó)家擁有雇員超過(guò)105,100人2000年銷售額約為SEK270億，凈利潤(rùn)約SEK28億組織設(shè)計(jì)圍繞不同的產(chǎn)品群將組織劃分為三個(gè)主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和主要的地理分布的行銷組織業(yè)務(wù)領(lǐng)域分享共同的核心技術(shù)和戰(zhàn)略通過(guò)建立五個(gè)全球性區(qū)域供應(yīng)中心和將物流外包來(lái)朝共享服務(wù)的方向發(fā)展戰(zhàn)略專注在核心產(chǎn)品行技術(shù)并將非核心部件和產(chǎn)品外包給合作伙伴擴(kuò)大技術(shù)重點(diǎn)至 - 多媒體和數(shù)據(jù)傳輸增加合資合作伙伴關(guān)系加強(qiáng)對(duì)品牌的管理對(duì)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃以應(yīng)對(duì)行業(yè)間邊界的模糊和行業(yè)的集合(通信，計(jì)算技術(shù)和內(nèi)容服務(wù))增加價(jià)值的途徑促進(jìn)技術(shù)和知識(shí)的轉(zhuǎn)移不斷將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的彈性，達(dá)成的低成本效率和培訓(xùn)的靈活性同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

51、手比較公司品牌和采購(gòu)渠道的強(qiáng)大第 65 頁(yè)愛(ài)立信公司總部組織主要從事財(cái)務(wù)、人力資源、信息管理、戰(zhàn)略等工作公司總部CorporateCentre財(cái)務(wù)控制人力資源信息技術(shù)研究&發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展公司聯(lián)絡(luò)其他(審計(jì)，法務(wù)等)移動(dòng)系統(tǒng)信息通信系統(tǒng)主要的地區(qū)行銷公司手機(jī)&終端工業(yè)設(shè)備第 66 頁(yè)主 要 發(fā) 現(xiàn) 通 用 電 氣 愛(ài) 立 信 西 門(mén) 子 龐巴迪 核心活動(dòng)增加價(jià)值活動(dòng)共享服務(wù)活動(dòng)公司總部三個(gè)層次的活動(dòng)獨(dú)立影響中央職能和服務(wù)協(xié)調(diào)影響公司發(fā)展公司總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的支持模式公司總體管理模式財(cái)務(wù)管理為主戰(zhàn)略管理為主操作管理為主 對(duì)國(guó)外知名企業(yè)總部組織的對(duì)比分析 第 67 頁(yè)此外，戚墅堰所今后五年發(fā)展戰(zhàn)略也對(duì)總

52、部職能建設(shè)提出了新的要求12345完善一個(gè)中心開(kāi)拓兩個(gè)市場(chǎng)建成三個(gè)基地發(fā)展四大產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)50億的銷售規(guī)模戚墅堰所總部的核心功能戰(zhàn)略規(guī)劃有效的戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制研發(fā)營(yíng)銷融資和資金管理投資管理(兼并、收購(gòu)和新業(yè)務(wù)投入)財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理人力資源管理信息技術(shù)審計(jì)、法務(wù)第 67 頁(yè)第 68 頁(yè)因此，戚墅堰所總部應(yīng)強(qiáng)化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè)，從事財(cái)務(wù)、投資、人力資源、審計(jì)、法務(wù)、信息管理等主要活動(dòng)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元主要以協(xié)調(diào)和公司發(fā)展為主總經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察戰(zhàn)略發(fā)展財(cái)務(wù)信息管理辦公室人力資源事業(yè)部?jī)?nèi)部審計(jì)法律咨詢法律事務(wù)處理監(jiān)察信息系統(tǒng)引入信息系統(tǒng)維護(hù)會(huì)計(jì)資金融資預(yù)算財(cái)務(wù)監(jiān)控行政秘書(shū)會(huì)務(wù)公共關(guān)系規(guī)

53、章制度管理流程管理行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控招聘培訓(xùn)績(jī)效薪酬人事事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部各類專業(yè)委員會(huì)投資管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下屬公司管理事業(yè)部第 68 頁(yè)投資發(fā)展資產(chǎn)管理第 69 頁(yè)第 69 頁(yè)目 錄一、組織評(píng)估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)思路總部管理模式設(shè)計(jì)總部職能部門(mén)設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)研發(fā)體系設(shè)計(jì)采購(gòu)體系設(shè)計(jì)第 70 頁(yè)對(duì)于戚墅堰所多產(chǎn)品營(yíng)銷，組織設(shè)計(jì)的三種基本思路結(jié)構(gòu)模式一：完全按產(chǎn)品劃分各個(gè)事業(yè)部建立自己完全獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系營(yíng)銷總部和區(qū)域均按產(chǎn)品分開(kāi)各營(yíng)銷組織直接由事業(yè)部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合各個(gè)事業(yè)部建立自己

54、獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系公司層面建立的營(yíng)銷部門(mén)負(fù)責(zé)提供如品牌建設(shè)，物流、信息、財(cái)務(wù)等統(tǒng)一的服務(wù)各項(xiàng)營(yíng)銷支持的費(fèi)用在各個(gè)產(chǎn)品之間攤銷，各個(gè)事業(yè)部完全獨(dú)立核算各個(gè)事業(yè)部不負(fù)責(zé)營(yíng)銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)等功能公司建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷平臺(tái)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷各項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算特點(diǎn)公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)其它其它產(chǎn)品B舉例阿爾卡特飛利浦中聯(lián)重科貝卡爾特營(yíng)銷注：貝卡爾特從事金屬變形技術(shù)、先進(jìn)材料工藝

55、及鍍膜技術(shù)研究第 71 頁(yè)三種模式的優(yōu)缺點(diǎn)各不相同，其中模式二在產(chǎn)品獨(dú)立性和資源協(xié)同性上進(jìn)行了較好的結(jié)合，也比較符合戚墅堰所目前立體營(yíng)銷的理念模式一：完全按產(chǎn)品劃分產(chǎn)品營(yíng)銷獨(dú)立性很強(qiáng)充分適應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品行業(yè)的差異性有利于各事業(yè)部的戰(zhàn)略拓展和業(yè)務(wù)拓展公司高層對(duì)各事業(yè)部的管理重點(diǎn)簡(jiǎn)單明確有利于高層決策者從日常管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合產(chǎn)品營(yíng)銷獨(dú)立性很強(qiáng)較能適應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品行業(yè)的差異性部分資源可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同營(yíng)銷組織調(diào)控性較強(qiáng)具有一定的產(chǎn)品延展性營(yíng)銷資源充分協(xié)同產(chǎn)品延展性很強(qiáng)有利于控制有利于公司利益和各事業(yè)部利益的高度統(tǒng)一優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同存在事業(yè)部利益和公司總體利益沖突的

56、矛盾存在潛在的事業(yè)部失控危機(jī)營(yíng)銷組織的產(chǎn)品延展性不強(qiáng)日常管理和協(xié)調(diào)的工作量較大存在事業(yè)部和公司總體利益沖突的矛盾高層決策者的精力無(wú)法充分轉(zhuǎn)移不利于弱勢(shì)產(chǎn)品的銷售對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷功能有非常高的要求不利于各產(chǎn)品事業(yè)部的獨(dú)立發(fā)展較難適應(yīng)產(chǎn)品行業(yè)跨度較大的局面協(xié)同與控制獨(dú)立與差異小大大小第 72 頁(yè)模式一舉例：阿爾卡特(中國(guó))在自己的兩個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起了完全獨(dú)立的營(yíng)銷組織阿爾卡特(中國(guó))法律IT人力資源其它職能部門(mén)手機(jī)事業(yè)部通訊基站事業(yè)部合資企業(yè)售后服務(wù)財(cái)務(wù)銷售&市場(chǎng)人力資源R&D合資企業(yè)人力資源售后服務(wù)銷售&市場(chǎng)R&D財(cái)務(wù)銷售市場(chǎng)北區(qū)中區(qū)南區(qū)市場(chǎng)推廣信息搜集通路營(yíng)銷產(chǎn)品市場(chǎng)廣告促銷市場(chǎng)分析展臺(tái)專柜新品

57、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程銷售代表技術(shù)支持客戶服務(wù)實(shí)施項(xiàng)目爭(zhēng)取項(xiàng)目訂單技術(shù)服務(wù)客戶跟蹤和服務(wù)公關(guān)政府及媒體第 73 頁(yè)模式二舉例：飛利浦在中國(guó)的各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)自身產(chǎn)品的營(yíng)銷，總部起到服務(wù)平臺(tái)的作用，負(fù)責(zé)品牌建設(shè)等功能1)：消費(fèi)電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接領(lǐng)導(dǎo)，其獨(dú)立運(yùn)作程度較高2)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務(wù)被歸并至其他6個(gè)事業(yè)部飛利浦投資中國(guó)有限公司財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會(huì)計(jì)并表財(cái)務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識(shí)品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥財(cái)務(wù)管理法律事務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動(dòng)產(chǎn)租賃辦公室管理各合

58、資企業(yè)第 74 頁(yè)模式二變形舉例株洲南車時(shí)代電氣股份有限公司建立大營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各個(gè)事業(yè)部和公司獨(dú)立負(fù)責(zé)自身產(chǎn)品的營(yíng)銷，總部起到服務(wù)平臺(tái)的作用；總部與下屬業(yè)務(wù)單元在銷售上各有分工營(yíng)銷戰(zhàn)略公司推行“大營(yíng)銷”和“品牌”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立了一個(gè)路內(nèi)、路外、海外三維立體化的市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)營(yíng)策略公司實(shí)行整體營(yíng)銷策略，建立專門(mén)的客戶服務(wù)網(wǎng)站，時(shí)時(shí)在線處理客戶信息，擁有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、技術(shù)支持和信息系統(tǒng)為客戶提供服務(wù)，每年開(kāi)展的一次客戶滿意度調(diào)查，對(duì)年度工作進(jìn)行檢查與評(píng)估，作到各環(huán)節(jié)以客戶為中心，以滿足客戶需要為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。綠蔭服務(wù)是公司對(duì)“時(shí)代”產(chǎn)品用戶所做的保證。希望通過(guò)全面、優(yōu)質(zhì)的合同保證期服

59、務(wù)和隨后的多樣化協(xié)議服務(wù)，確保時(shí)代產(chǎn)品能為客戶持續(xù)創(chuàng)造最大的價(jià)值。2006年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入逾12億元，利潤(rùn)總額逾3億元。第 75 頁(yè)模式三舉例中聯(lián)重科營(yíng)銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖在中國(guó)地區(qū)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷完全由銷售總公司來(lái)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部銷售總公司副總經(jīng)理培訓(xùn)部行政部管理部律師事務(wù)組分公司子公司新疆福建代理分公司副總經(jīng)理市場(chǎng)部售后服務(wù)管理部中聯(lián)重科脫胎于研究院 ，2006年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入46.25億元。營(yíng)銷規(guī)劃部負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷策劃、產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)劃和市場(chǎng)推廣工作。市場(chǎng)部主要職責(zé)是營(yíng)銷方案的實(shí)施操作，對(duì)客戶的接待和重點(diǎn)客戶的公關(guān)。行政部的主要職責(zé)是對(duì)內(nèi)服務(wù)和對(duì)片區(qū)事務(wù)的管理。營(yíng)銷規(guī)劃部第 76 頁(yè)建議戚墅堰

60、所在現(xiàn)有營(yíng)銷體系上建立起“兩大平臺(tái)”核心營(yíng)銷職能管理層職能定位總部負(fù)責(zé)全部市場(chǎng)營(yíng)銷策略、計(jì)劃、年度目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策負(fù)責(zé)提供迅速、及時(shí)地營(yíng)銷支持服務(wù)，全面支持事業(yè)部的營(yíng)銷工作負(fù)責(zé)品牌建設(shè)工作負(fù)責(zé)大客戶及新產(chǎn)品的銷售工作營(yíng)銷決策與支持平臺(tái)事業(yè)部營(yíng)銷組織負(fù)責(zé)本事業(yè)部產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)操作負(fù)責(zé)本事業(yè)部產(chǎn)品的營(yíng)銷執(zhí)行營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)第 77 頁(yè)因此，戚墅堰所總部營(yíng)銷組織應(yīng)該突出強(qiáng)調(diào)策劃、營(yíng)銷、服務(wù)三大功能營(yíng)銷系統(tǒng)策劃營(yíng)銷客戶服務(wù)信息研究品牌推廣預(yù)算控制物流 配送路外營(yíng)銷海外營(yíng)銷路內(nèi)服務(wù)路外服務(wù) 路內(nèi)營(yíng)銷海外服務(wù)從費(fèi)用中心向準(zhǔn)利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變提高對(duì)客戶的服務(wù)建立完善的售后服務(wù)體系監(jiān)控銷售和利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總體營(yíng)銷預(yù)