某公司組織架構(gòu)設計交流教學課件(96p)

1、建立戰(zhàn)略導向、科學高效的組織體系-組織架構(gòu)設計交流-第 2 頁第 2 頁 重要說明本報告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)公司書面許可，其他任何機構(gòu)和個人均不得擅自傳閱、引用或復制。本次匯報為南車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限公司組織和流程優(yōu)化項目的階段性匯報，所有觀點均非最終結(jié)論。在項目推進的過程中，項目組將堅持開放性原則，不斷檢驗、修正和完善，并最終形成切實可行的咨詢方案。南車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限公司在本報告中簡稱為“戚墅堰所”。報告中其他公司名稱使用遵守戚墅堰所關(guān)于規(guī)范使用企業(yè)簡稱和公文流轉(zhuǎn)等有關(guān)事項的通知中要求。由于時間倉促，本報告可能存在不當之處，歡迎批評指正。第 3 頁第 3 頁目 錄一

2、、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 4 頁2001年研究室全部完成科工貿(mào)一體化的轉(zhuǎn)變，目前戚墅堰所組織架構(gòu)已初現(xiàn)事業(yè)部和集團化管理的雛形中國南車集團公司戚墅堰所黨委工作部（企業(yè)文化部）工會工作部紀委、監(jiān)察部審計部人力資源部綜合管理部財務部保衛(wèi)部技術(shù)開發(fā)中心試驗檢測中心（部機車車輛配件檢驗站）信息中心鑄造技術(shù)工程部鍛壓技術(shù)工程部熱處理技術(shù)工程部機械技術(shù)工程部焊接表面技術(shù)工程部活塞環(huán)技術(shù)工程部工程機械研究開發(fā)部（常州市瑞泰工程機械有限公司）常州朗銳鑄造有限公司常州朗銳活塞有限公司常州瑞蒙增壓器精密鑄造有限公司常州郎銳東洋傳動技

3、術(shù)有限公司齒輪傳動技術(shù)工程部汽車技術(shù)工程部鐵道部工業(yè)節(jié)能技術(shù)服務中心檢測中心無錫戚河工藝聯(lián)合開發(fā)部服務公司常州市科達焊接表面工程技術(shù)公司所長辦公室常州市鐵馬科技實業(yè)有限公司南京朗銳運輸裝備有限公司江蘇朗銳茂達鑄造有限公司營銷部技術(shù)生產(chǎn)部（安技環(huán)保部）質(zhì)量部基建設備動力部物資部常州市戚墅堰樂泰實業(yè)公司第 5 頁第 5 頁新的戰(zhàn)略規(guī)劃出臺后，要求組織架構(gòu)進行相應的調(diào)整，同時人力資源與企業(yè)文化也需進行相應的變革，從而更好地支撐組織發(fā)展新的戰(zhàn)略規(guī)劃出臺后，急需對組織架構(gòu)進行相應變革和調(diào)整，建立并明確戰(zhàn)略業(yè)務單元的定位，以確?！?2345”的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)進一步強化以市場為導向的管理體制，在組織架構(gòu)設

4、計中減少計劃管理體制的影響和限制組織功能對發(fā)展戰(zhàn)略支撐不足，職能配置不科學員工年齡結(jié)構(gòu)比較合理，素質(zhì)較高，技術(shù)力量較強但人力資源結(jié)構(gòu)不夠合理，經(jīng)營型和管理型人才相對缺乏，難以支撐組織規(guī)模的快速擴張組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與人力資源戚墅堰所目前的組織文化體現(xiàn)出一定的靈活性和創(chuàng)新性，和目前的組織結(jié)構(gòu)基本相適應非正式的企業(yè)文化對現(xiàn)有組織曾起到了良好的作用，但隨著組織迅速發(fā)展會逐步成為制約因素員工對企業(yè)認同感較高，企業(yè)管理具有較好的互動管理理念和共享共擔管理理念組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化第 6 頁第 6 頁從組織運作角度來看，戚墅堰所的組織效率相對較高，但在組織控制上仍有待加強戚墅堰所目前的組織架構(gòu)較為扁平，管

5、理層次相對較少但從調(diào)查評估結(jié)果來看，管理幅度不均衡、不合理的現(xiàn)象較為普遍上下級之間的工作關(guān)系較為明確，信息傳遞較為準確和及時企業(yè)對員工的衡量標準缺乏針對性，使員工在對自己業(yè)績進行衡量和控制時也感到比較困難管理幅度與管理層次縱向領(lǐng)導與控制戚墅堰所的企業(yè)文化較好地促進了部門及崗位間的橫向溝通和協(xié)調(diào)，但同時也存在一定的部門本位主義在橫向溝通與協(xié)作機制上明顯缺乏制度和流程的支撐，往往更依賴員工的自覺性和主動性橫向溝通與協(xié)作第 7 頁戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理比較粗放，職能配置薄弱，不利于戰(zhàn)略規(guī)劃實施和調(diào)整，降低了戰(zhàn)略規(guī)劃的指導意義經(jīng)營計劃管理經(jīng)營計劃制定缺乏戰(zhàn)略導向，在核心能力的建設上考慮較少市場營銷營銷管理

6、職能薄弱，售后服務分散，不能適應市場化運作、國際化經(jīng)營的要求技術(shù)開發(fā)技術(shù)研發(fā)職能的前瞻性不強，不能適應研究所發(fā)展對技術(shù)創(chuàng)新的要求生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理科學性不強，生產(chǎn)能力不足，不能很好適應市場競爭與環(huán)境變化質(zhì)量管理質(zhì)量管理理念和手段仍有待提升供應鏈管理供應鏈管理的理念和方法尚未引入，物資采供職能分散與薄弱并存財務管理財務管理的科學性和現(xiàn)代化程度不高審計管理內(nèi)部審計需從財務審計提升為管理審計人力資源管理人力資源管理體系總體較為健全，但管理方法與手段的先進性、科學性有待提高行政管理行政管理職能仍需加強從組織職能配置角度來看，存在不同程度的能力薄弱、職能分散及運行手段落后的問題第 7 頁主要職能存在的問題

7、第 8 頁第 8 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 9 頁組織結(jié)構(gòu)服從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)滿足“先進合理、科學適用、精簡高效”整合利用公司各種資源，培育公司核心競爭力建立貼近市場/客戶的運作機制部門職責劃分明確，匯報關(guān)系清晰能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求組織優(yōu)化的目標與要求根據(jù)組織調(diào)研結(jié)果，項目組認為戚墅堰所組織優(yōu)化的目標應該是建立一套能夠支持公司發(fā)展戰(zhàn)略、有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責任、資源分配和各種職能活動的組織架構(gòu)第 10 頁第 10 頁同時，應結(jié)合企業(yè)實際

8、情況重點體現(xiàn)三項原則戰(zhàn)略導向根據(jù)第一階段組織診斷的結(jié)論，此次組織優(yōu)化重點突出以下幾個方面：強化戰(zhàn)略管理職能，提高企業(yè)管理水平提高對市場的反應速度研發(fā)系統(tǒng)注重前瞻性研究，成為新產(chǎn)品、新技術(shù)的孵化器采購系統(tǒng)適當集中戰(zhàn)略業(yè)務單元做精做強突出重點根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，在戰(zhàn)略業(yè)務單元設置上，適當?shù)貙崿F(xiàn)四大板塊獨立運作，為做精做強戰(zhàn)略業(yè)務奠定組織基礎(chǔ)。在總部對戰(zhàn)略業(yè)務單元管理模式上，以戰(zhàn)略管理型為主、操作管理型為輔；與此相適應，管理重心適當下移。適應市場競爭的要求，強化公司層面的營銷職能和新產(chǎn)品研發(fā)職能，促使企業(yè)由“橄欖型” 向“啞鈴型” 轉(zhuǎn)變。穩(wěn)步推進盡可能先進行試點，再逐步推廣設計過渡步驟，循序漸進盡

9、量避免調(diào)整的負面影響和引起大的震動第 11 頁公司總體架構(gòu)設計思路建立在公司戰(zhàn)略和業(yè)務定位基礎(chǔ)上完善一個中心建成材料工藝研究及新產(chǎn)品研發(fā)中心，打造中國南車材料工藝技術(shù)研究的公共平臺，同時成為公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“助推器”、“孵化器”。開拓兩個市場要以“立足軌道交通，但不局限于軌道交通”為原則，積極開拓軌道交通產(chǎn)品、專有技術(shù)延伸產(chǎn)品兩個市場。建成三個基地逐步建成戚墅堰區(qū)、常州高新區(qū)、武進開發(fā)區(qū)三大產(chǎn)業(yè)基地，確保三年建成、五年達產(chǎn)，迅速提升產(chǎn)業(yè)化綜合配套能力。發(fā)展四大產(chǎn)業(yè)通過業(yè)務調(diào)整 和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，形成主業(yè)突出、特色明顯、核心競爭力強的軌道交通裝備關(guān)鍵零部件、汽車增壓器配件、齒輪傳動系統(tǒng)、工程機械四大產(chǎn)業(yè)

10、板塊。實現(xiàn)50億規(guī)模銷售到2010年，實現(xiàn)年銷售收入30億元，實現(xiàn)凈利潤3億元；到2012年，實現(xiàn)年銷售收入50億元，實現(xiàn)凈利潤5億元。第 12 頁明確組織結(jié)構(gòu)設計的主要內(nèi)容及對組織結(jié)構(gòu)的影響核心產(chǎn)業(yè)軌道交通裝備關(guān)鍵零部件汽車增壓器配件齒輪傳動系統(tǒng)工程機械支撐產(chǎn)業(yè) 鑄造強化總部對戰(zhàn)略業(yè)務單元的服務功能 職能管理 研發(fā)營銷采購今后將社會化的業(yè)務后勤設備維護按照戰(zhàn)略要求，對業(yè)務單元進行重組，使戰(zhàn)略業(yè)務單元更為清晰確定總部對戰(zhàn)略業(yè)務單元的管理模式及服務功能可明確總部與業(yè)務單元的權(quán)責劃分明確社會化的業(yè)務可確定組織結(jié)構(gòu)設計的邊界第 13 頁組織規(guī)劃采取“總部+專業(yè)中心+戰(zhàn)略業(yè)務單元（事業(yè)部）”的模式第

11、13 頁中國南車戚墅堰所有限公司質(zhì)量安全軌道交通事業(yè)部總經(jīng)辦戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部人力資源部財務部審計監(jiān)察部信息管理部其他參股子公司汽車增壓器配件事業(yè)部生產(chǎn)基地鐵馬公司朗銳活塞公司生產(chǎn)管理銷售/客服技術(shù)人事/ 行政財務采購物流質(zhì)量安全生產(chǎn)基地生產(chǎn)管理營銷技術(shù)人事/ 行政財務齒輪傳動系統(tǒng)事業(yè)部工程機械事業(yè)部鑄造事業(yè)部生產(chǎn)基地朗銳鑄造公司朗銳茂達公司采購物流黨群工作部營銷中心研發(fā)中心采購中心瑞盟鑄造公司質(zhì)量安全生產(chǎn)基地生產(chǎn)管理營銷技術(shù)人事/ 行政財務采購物流質(zhì)量安全生產(chǎn)基地生產(chǎn)管理營銷技術(shù)人事/ 行政財務采購物流質(zhì)量安全生產(chǎn)管理營銷技術(shù)人事/ 行政財務采購物流朗銳東洋公司瑞泰公司第 14 頁第 14

12、 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 15 頁總部職能部門主要特征第 15 頁后勤社會化能社會化的職能應盡量社會化總部保留對這些職能的管理職能生產(chǎn)輔助職能下移至事業(yè)部強化總部管理、服務職能明確總部的核心職責、增加價值職責和共享服務職責強化公司的中遠期規(guī)劃、經(jīng)營計劃和規(guī)章制度管理、流程管理等職能增強公司的投資發(fā)展、資產(chǎn)管理等職能服務公司保衛(wèi)部綜合管理部更名為戰(zhàn)略發(fā)展部新增投資管理部總經(jīng)理辦公室特點涉及單位技術(shù)生產(chǎn)部安技環(huán)保部質(zhì)量部生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全下移至事業(yè)部管理總部在戰(zhàn)略發(fā)展部保

13、留對事業(yè)部的生產(chǎn)輔助管理歸口職能第 16 頁戚墅堰所總部職能部門建議人力資源部審計監(jiān)察部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理辦公室信息管理部投資管理部文秘、檔案、會務、接待、制度與流程管理公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、三大體系監(jiān)管投資發(fā)展、資產(chǎn)管理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效、人事勞動關(guān)系、企業(yè)文化財務分析、全面預算管理、資金管理、籌資管理、會計帳務處理、成本核算、固定資產(chǎn)管理、稅務審計、監(jiān)察、法律事務信息化規(guī)劃、計算機軟硬件管理黨委工作、組織、宣傳、紀檢、工會、團委、退管會、老干部管理、科協(xié)等工作 黨群工作部總部第 17 頁第 17 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方

14、案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 18 頁三個專業(yè)中心主要職能營銷中心研發(fā)中心采購中心科技發(fā)展規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)、材料工藝研發(fā)、計量檢測、科技情報、標準化、知識產(chǎn)權(quán)市場策劃、產(chǎn)品營銷及管理、客戶服務采購計劃、供應商管理、采購、倉儲、物流三大中心第 19 頁專業(yè)中心主要特點及組織構(gòu)成第 19 頁采購中心定位：采購與物流支持平臺，采購適當集中。主要負責大宗物資及戰(zhàn)略物資采購。營銷中心研發(fā)中心定位：公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“助推器”、“孵化器”?？偛颗c下屬業(yè)務單元研發(fā)職能分工協(xié)作。主要負責前沿技術(shù)研究、材料工藝研發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)研究工作及科研管理工作

15、。物資部樂泰公司材料工藝研發(fā)中心技術(shù)中心檢測中心信息中心部分技術(shù)生產(chǎn)部部分特點主要組成單位營銷部定位：營銷決策與銷售支持平臺，銷售重心下移。主要負責營銷策劃、大客戶和新產(chǎn)品的銷售工作及客戶服務管理工作。第 20 頁三個中心是公司整合核心業(yè)務資源的平臺，以做強營銷、研發(fā)、采購為目的第 20 頁三大中心采購中心采購計劃處采購處倉儲物流處研發(fā)中心材料工藝研發(fā)部技術(shù)規(guī)劃管理部檢測部營銷中心市場策劃處路內(nèi)營銷處路外營銷處海外營銷處客戶服務處產(chǎn)品開發(fā)部樂泰公司試制車間第 21 頁第 21 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案總體架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心事業(yè)部三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)

16、化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 22 頁事業(yè)部主要特點及組織構(gòu)成第 22 頁專業(yè)支撐類事業(yè)部核心產(chǎn)品類事業(yè)部各事業(yè)部采用專業(yè)化設備，能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮 事業(yè)部承擔利潤責任在同一產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求需要更多的具有全面管理才能的人才每一個產(chǎn)品事業(yè)部都有一定的獨立權(quán)力，總部高層管理人員有時會難以控制 對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品事業(yè)部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。 軌道交通事業(yè)部汽車增壓器配件事業(yè)部齒輪傳動事業(yè)部工程機械事業(yè)部特點主要組成單位鑄造事

17、業(yè)部為各產(chǎn)品事業(yè)部提供鑄件以及鑄件的市場銷售第 23 頁五個事業(yè)部主要職能及組成單位第 23 頁齒輪傳動定位：齒輪傳動系統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財務、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購物流。汽車軌道交通定位：軌道交通產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財務、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購物流。齒輪技術(shù)工程部熱處理技術(shù)工程部鍛壓技術(shù)工程部朗銳東洋公司鐵馬公司朗銳活塞公司機械工程技術(shù)工程部焊表技術(shù)工程部部分活塞環(huán)技術(shù)工程部特點主要組成單位汽車技術(shù)工程部朗銳鑄造公司定位：汽車增壓器配件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財務、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、

18、研發(fā)、銷售客服、采購物流。定位：工程機械產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。主要職能：人事行政、財務、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購物流。瑞泰公司焊接技術(shù)工程部部分工程機械定位：鑄件的生產(chǎn)、銷售。主要職能：人事行政、財務、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、研發(fā)、銷售客服、采購物流。鑄造技術(shù)工程部朗銳鑄造公司朗銳茂達公司瑞盟鑄造公司鑄造第 24 頁第 24 頁事業(yè)部主要職能介紹質(zhì)量安全銷售客服采購物流生產(chǎn)管理負責事業(yè)部的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理與生產(chǎn)改進等工作。負責事業(yè)部三大體系管理、質(zhì)量檢查及安全環(huán)保管理等工作。負責事業(yè)部產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改進及工藝管理等工作。負責事業(yè)部產(chǎn)品的銷售、客戶開發(fā)與客戶服務等工作。負責事業(yè)部

19、產(chǎn)品所需的物資的訂貨、倉儲管理、運輸和交貨管理等工作。主要職能技術(shù)第 25 頁第 25 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案調(diào)整建議及近期組織架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 26 頁戚墅堰所組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案現(xiàn)在準備期整合期遠景(發(fā)展期)主要活動和特征相關(guān)業(yè)務組合開始成立項目管理辦公室協(xié)調(diào)業(yè)務調(diào)整各下屬公司仍獨立經(jīng)營，獨立核算完善總部按業(yè)務和產(chǎn)品類型將各業(yè)務單元劃歸各個板塊建立戰(zhàn)略發(fā)展部和投資管理部，推進新業(yè)務發(fā)展重組研發(fā)中心完善采購中心完善營銷中心部分事業(yè)部制汽車增壓器配件事業(yè)部逐步完善銷售、售后服務、技術(shù)

20、開發(fā)和采購職能等各項重要職能軌道交通事業(yè)部、齒輪傳動系統(tǒng)事業(yè)部、工程機械事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺事業(yè)部制完成軌道交通、齒輪、鑄造事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進一步加強技術(shù)開發(fā)能力和銷售能力完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標志業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務單元開始準備資源整合初步完成營銷中心、研發(fā)中心、采購中心重組以及總部職能部門建設事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步整合第 27 頁準備期和整合期的主要調(diào)整活動總部由綜合管理部的職能拆分成立戰(zhàn)略發(fā)展部

21、和投資管理部設立黨群工作部，主要包括黨委工作部、工會工作部、紀檢工作部、團委、退管會、老干部管理、科協(xié)審計部與監(jiān)察部合并成立監(jiān)察審計部企業(yè)文化部職能合并到人力資源部原信息中心的信息化職能成立信息管理部技術(shù)生產(chǎn)部的安全環(huán)保職能調(diào)整至質(zhì)量安全部，技術(shù)生產(chǎn)部更名為生產(chǎn)管理部，兩部門主要管理除汽車技術(shù)工程部外的其他技術(shù)工程部的生產(chǎn)管理和質(zhì)量安環(huán)工作新增后勤保障部，負責今后將社會化的職能，主要包括保衛(wèi)部的部分職能：治安、消防、保安、國防教育、民兵教育、交通管理、戶籍管理服務公司的部分職能：綠化、食堂、宿舍基建設備動力部的部分職能：基建維護、設備維護、動能管理存續(xù)企業(yè)管理：南京朗銳運輸裝備有限公司、無錫戚

22、河工藝聯(lián)合開發(fā)部準備期整合期生產(chǎn)管理部職能下放到各事業(yè)部質(zhì)量安環(huán)的具體管理職能下放至各個事業(yè)部，質(zhì)量安環(huán)的歸口管理和三大體系管理職能調(diào)整至戰(zhàn)略發(fā)展部管理后勤保障部待職能的逐步社會化后取消，后勤管理職能可歸口到總經(jīng)理辦公室第 28 頁準備期和整合期的主要調(diào)整活動（續(xù)）事業(yè)部汽車技術(shù)工程部可逐步采用事業(yè)部管理，設置生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量安全、營銷管理、采購、物流等相應職能工程機械事業(yè)部近期主要是瑞泰公司其他事業(yè)部委任負責人，進行業(yè)務劃分與資源整合及事業(yè)部相關(guān)業(yè)務的管理三大中心研發(fā)中心技術(shù)生產(chǎn)部的科研管理職能調(diào)整至研發(fā)中心信息中心的標準化、知識產(chǎn)權(quán)管理、情報管理職能調(diào)整至研發(fā)中心技術(shù)中心、檢測中心

23、、材料工藝研發(fā)中心調(diào)整至研發(fā)中心營銷中心在營銷部基礎(chǔ)上組建近期設立策劃組、銷售組與客服組采購中心主要構(gòu)成是物資部和樂泰公司基建設備動力部的設備采購職能調(diào)整至采購中心服務公司的辦公用品采購、貨車采購與管理、物流職能調(diào)整至采購中心綜合管理部的辦公設備設備采購調(diào)整至采購中心設立采購計劃組、采購組和倉儲物流組原由營銷中心負責的各事業(yè)部產(chǎn)品銷售逐步下放至各事業(yè)部進行銷售，營銷中心主要負責大客戶和新產(chǎn)品的銷售及公司總體的營銷策劃軌道交通事業(yè)部、齒輪傳動系統(tǒng)事業(yè)部、工程機械事業(yè)部、鑄造事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺準備期整合期第 29 頁準備期（近期）組織架構(gòu)第 29 頁中國

24、南車戚墅堰所有限公司軌道交通板塊負責人總經(jīng)辦戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部人力資源部財務部審計監(jiān)察部信息管理部汽車增壓器配件事業(yè)部鐵馬公司朗銳活塞公司質(zhì)量安全生產(chǎn)管理營銷技術(shù)齒輪傳動板塊負責人工程機械板塊負責人鑄造板塊負責人朗銳東洋公司朗銳鑄造公司朗銳茂達公司瑞泰公司采購物流黨群工作部營銷中心研發(fā)中心采購中心瑞盟鑄造公司后勤保障部質(zhì)量安全部機械工程技術(shù)工程部活塞壞技術(shù)工程部齒輪技術(shù)工程部熱處理技術(shù)工程部鍛壓技術(shù)工程部鑄造技術(shù)工程部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)車間第 30 頁工程技術(shù)部調(diào)整方向下屬公司調(diào)整方向鑄造技術(shù)工程部研發(fā)中心鑄造板塊瑞泰公司工程機械板塊鍛壓技術(shù)工程部研發(fā)中心齒輪傳動板塊鐵馬公司軌道交通板塊機械技術(shù)

25、工程部研發(fā)中心軌道交通板塊朗銳活塞公司軌道交通板塊焊表技術(shù)工程部研發(fā)中心工程機械板塊軌道交通板塊朗銳茂達公司鑄造板塊活塞環(huán)技術(shù)工程部軌道交通板塊瑞盟鑄造公司鑄造板塊齒輪傳動技術(shù)工程部齒輪傳動板塊朗銳東洋公司齒輪傳動板塊汽車技術(shù)工程部汽車事業(yè)部現(xiàn)有業(yè)務調(diào)整方向第 31 頁第 31 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案調(diào)整建議及近期組織架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 32 頁第 32 頁戚墅堰所近期總部職能部門建議人力資源部審計監(jiān)察部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理辦公室信息管理部投資管理部文秘、檔案、會務、接待、制度與流程管理公司發(fā)

26、展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、三大體系管理投資發(fā)展、資產(chǎn)管理人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效、人事勞動關(guān)系、企業(yè)文化財務分析、全面預算管理、資金管理、籌資管理、會計帳務處理、成本核算、固定資產(chǎn)管理、稅務審計、監(jiān)察、法律事務信息化規(guī)劃、計算機軟硬件管理黨委工作、組織、宣傳、紀檢、工會、團委、退管會、老干部管理、科協(xié)等工作 體系管理、質(zhì)量安環(huán)管理治安、保衛(wèi)、消防、食堂、宿舍、綠化、存續(xù)企業(yè)管理等生產(chǎn)管理等制度建設、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)改進黨群工作部總部質(zhì)量安全部后勤保障部生產(chǎn)管理部第 33 頁第 33 頁現(xiàn)行組織機構(gòu)與優(yōu)化方案的比較現(xiàn)行機構(gòu)主要的職能變化新機構(gòu)審計部更名為審計監(jiān)察部，綜

27、合管理部的法務管理職能調(diào)整至審計監(jiān)察部，監(jiān)察部職能調(diào)整至審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部所長辦公室更名為總經(jīng)理辦公室，增加流程管理總經(jīng)理辦公室人力資源部增強人力資源規(guī)劃、薪酬績效管理、員工管理職能，服務公司的公積金管理及福利項目管理調(diào)整至人力資源部，黨群工作部的干部管理和企業(yè)文化管理調(diào)整至人力資源部人力資源部財務部強化預算職能財務部綜合管理部更名為戰(zhàn)略發(fā)展部，銷售價格與經(jīng)濟技術(shù)合同管理、商標管理調(diào)整至營銷中心；采購價格與合同管理調(diào)整至采購中心，法律事務調(diào)整至審計監(jiān)察部；投資發(fā)展職能調(diào)整至投資管理部戰(zhàn)略發(fā)展部保衛(wèi)部調(diào)整至后勤保障部后勤保障部營銷部更名為營銷中心，成品倉庫調(diào)整至采購中心營銷中心技術(shù)生產(chǎn)部更名為

28、生產(chǎn)管理部，委外管理職能調(diào)整至采購中心，技術(shù)管理調(diào)整至研發(fā)中心、安全環(huán)保職能調(diào)整至質(zhì)量安全部生產(chǎn)管理部質(zhì)量部更名為質(zhì)量安全部，增加安全環(huán)保體系與管理職能質(zhì)量安全部基建設備動力部設備采購職能調(diào)整至采購中心；其余職能調(diào)整至后勤保障部后勤保障部物資部更名為采購中心，技生部的委外采購，基建設備動力部的基建設備采購職能、服務公司車輛采購與物流職能，服務公司辦公用品和綜合管理部的辦公設備采購調(diào)整至采購中心采購中心信息中心更名為信息管理部，標準化、科研情報與知識產(chǎn)權(quán)管理調(diào)整至研發(fā)中心信息管理部服務公司公積金管理、福利項目開支管理調(diào)整至人力資源部；食堂、保潔、綠化、物業(yè)管理調(diào)整至后勤保障部；車隊物流管理調(diào)整至

29、采購中心；小車隊管理調(diào)整至總經(jīng)辦后勤保障部第 34 頁第 34 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案調(diào)整建議及近期組織架構(gòu)總部管理職能專業(yè)中心附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路第 35 頁三個中心是公司整合核心業(yè)務資源的平臺，以做強營銷、研發(fā)、采購為目的第 35 頁三大中心采購中心采購計劃組采購組倉儲物流組研發(fā)中心營銷中心市場策劃組路內(nèi)營銷組路外營銷組海外營銷組客戶服務組樂泰公司材料工藝研發(fā)部技術(shù)規(guī)劃管理部檢測部產(chǎn)品開發(fā)部試制車間第 36 頁第 36 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)

30、構(gòu)優(yōu)化設計思路總部管理模式設計總部職能部門設計營銷體系設計研發(fā)體系設計采購體系設計第 37 頁基于戚墅堰所的發(fā)展戰(zhàn)略，戚墅堰所應對不同業(yè)務采用不同管理模式戚墅堰所戰(zhàn)略型管理模式操作型管理模式低中高業(yè)務1，2，3業(yè)務1，2，3戰(zhàn)略地位資源相關(guān)度低中高第 38 頁核心功能財務/資產(chǎn)整體規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人力資源管理財務管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)整體規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計現(xiàn)金管理財務/資產(chǎn)整體規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并重要功能總部功能+ 總部組

31、織機構(gòu)的管理+ 總部組織機構(gòu)的管理+ 總部組織機構(gòu)的管理第 38 頁戰(zhàn)略管理管理模式一般劃分為三大類：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型第 39 頁組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理研發(fā)營銷財務人力資源業(yè)務單元負責人采購戰(zhàn)略技術(shù)銷售綜合財務人事業(yè)務部門行政控制與服務部門采購操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬的相關(guān)業(yè)務進行對口管理，考核重心將下延至業(yè)務單元的職能單

32、位第 40 頁戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點集中在下屬業(yè)務單元的高管層組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 -戰(zhàn)略發(fā)展部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導 -財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控 -此外，人力資源、信息管理等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對業(yè)務單元負責人進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)財務人事行政營銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務部人力資源信息管理部規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門戰(zhàn)略規(guī)

33、劃業(yè)務單元負責人審計第 41 頁戰(zhàn)略型管理模式的采用將進一步強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬業(yè)務單元負責人一級強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設 -戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財務部門將具備財務監(jiān)控職能人力資源等部門將弱化至服務部門，主要為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務第 42 頁不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈，總部與下屬業(yè)

34、務單元之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策計劃預算人力資源財務控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務控制人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限維度財務控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、市場銷售、公關(guān)、企業(yè)形象管理、新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權(quán)限范圍第 43 頁不同管理模式的重點管理權(quán)限劃分投資決策計劃預算人力資源財務控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務控制操作型管理模式戰(zhàn)略型管理模式權(quán)限維度第 44 頁不同層面同類職能部門的角色與分工 財務第 44 頁子公司：預算/會計/出納/開票分散生產(chǎn)基

35、地：會計/出納/開票事業(yè)部下屬單位事業(yè)部負責事業(yè)部的預算、財務管控事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費用的會計/出納配合總部財務部的預算匯總，財務管理工作總部制定公司財務目標、政策及操作方法驅(qū)動事業(yè)部年度經(jīng)營/預算計劃流程，并跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務單元的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員第 45 頁不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資源第 45 頁子公司：組織管理業(yè)務單元人員聘用、合同、薪酬、考核分散生產(chǎn)基地：生產(chǎn)基地內(nèi)的人員招聘、勞動工資管理事業(yè)部下

36、屬單位事業(yè)部組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等總部協(xié)助制定公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導、關(guān)鍵業(yè)務單元領(lǐng)導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓第 46 頁不同層面同類職能部門的角色與分工 技術(shù)開發(fā)第 46 頁子公司：保留設備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員分散生產(chǎn)基地：保留設備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員事業(yè)部下屬單位事業(yè)部根據(jù)戰(zhàn)略重點，從事本事業(yè)部產(chǎn)品的研究、開發(fā)與改進總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助

37、制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部進行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制為下屬事業(yè)部制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃提供指導意見協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享第 47 頁不同層面同類職能部門的角色與分工 采購第 47 頁事業(yè)部下屬業(yè)務單元內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的材料采購盡可能利用總部采購中心的采購平臺各下屬業(yè)務單元的采購負責訂貨與發(fā)送的物流管理總部供應商網(wǎng)絡的建設和管理供應商考核與認證價格談判及定價采購交易中的物流與倉儲規(guī)范下屬業(yè)務單元采購流程協(xié)調(diào)下屬業(yè)務單元與樂泰公司的業(yè)務關(guān)系第 48 頁不同層面同類職能部門的角色與

38、分工 營銷第 48 頁事業(yè)部營銷執(zhí)行各事業(yè)部產(chǎn)品的銷售總部營銷策劃大客戶銷售及新產(chǎn)品銷售規(guī)范下屬業(yè)務單元銷售流程協(xié)調(diào)下屬業(yè)務單元業(yè)務關(guān)系第 49 頁業(yè)務管理模式選擇模型戰(zhàn)略地位資源相關(guān)度發(fā)展階段戰(zhàn)略地位越高，越傾向于操作型的管理模式高低 相關(guān)性越 高，越傾向于操作型的管理模式發(fā)展階段越初級，越傾向于操作型的管理模式起步成熟財務型戰(zhàn)略型操作型圖例：戰(zhàn)略地位高相關(guān)性發(fā)展階段高中低起步成長成熟模型層面（一）相關(guān)性發(fā)展階段戰(zhàn)略地位低高中低起步成長成熟模型層面（三）相關(guān)性發(fā)展階段戰(zhàn)略地位中高中低起步成長成熟模型層面（二）操作型中成長第 50 頁戰(zhàn)略型管理模式操作型管理模式軌道交通其他工程機械、鑄造通過對

39、主要業(yè)務進行分析，建議戚墅堰所對四大產(chǎn)業(yè)及鑄造業(yè)務近期可采用操作管理模式，遠期可根據(jù)事業(yè)部的戰(zhàn)略地位和資源相關(guān)性分別采用操作型、戰(zhàn)略型模式戰(zhàn)略地位資源相關(guān)性發(fā)展階段軌道交通高高成長汽車高中成長齒輪傳動中高成長工程機械中高成長鑄造中高成長因素業(yè)務戚墅堰所戚墅堰所業(yè)務管理模式選擇矩陣汽車、齒輪傳動其他第 51 頁第 51 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路總部管理模式設計總部職能部門設計營銷體系設計研發(fā)體系設計采購體系設計第 52 頁公司總部主要進行與戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動第 52 頁四種支持業(yè)務單元模式組織模式應清晰明了

40、支持公司總部業(yè)務單元之間的關(guān)系，并使得公司總部的管理層資源注重能提高價值的活動上。三個層次活動公司總部組織模式應明確反映出其核心職責、增加價值職責和共享服務職責。第 53 頁滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責任通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的集中類似活動提高規(guī)模效益和技能，為多個業(yè)務單元服務共享服務附加價值核心核心活動：稅務遵守法律與股東關(guān)系對外財務報告 增加價值活動 （建議，指導和幫助下屬業(yè)務單元）：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓 共享服務活動 （總部統(tǒng)一進行的非核心活動，創(chuàng)造規(guī)模效益）：人力資源信息技術(shù)營銷管理中央會計 公司總部主要進行

41、三個層次活動第 54 頁公司總部對業(yè)務單元的四種支持模式1. 獨立影響4. 公司發(fā)展3. 協(xié)調(diào)影響2. 中央職能和服務第 55 頁其中，公司總部能夠通過五種方式來增加價值創(chuàng)建幫助企業(yè)成長并提高其市場定位，收購或擴大市場份額。開拓新市場和產(chǎn)品。范例：公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場，通過收購競爭對手，決定工作的集中管理或分散管理。伸展不斷鼓勵企業(yè)提高營運績效，幫助企業(yè)改善目前的營運狀況，包括降低成本，提高品質(zhì)和提高獲利空間。連接通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益，進行：核心知識分享；聚合討價還價的能力；垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同等。利用創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源，包括品牌、專利、資產(chǎn)、證照和其他公司的關(guān)系等。

42、選擇收購和出售企業(yè); 對新興企業(yè)進行投資；為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人；在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)等。戰(zhàn)略發(fā)展部營銷中心戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)中心采購中心總經(jīng)辦研發(fā)中心營銷中心戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部人力資源部第 56 頁 國外知名企業(yè)公司總部組織結(jié)構(gòu)介紹通用電氣公司 (General Electric Corp.)龐巴迪（Bombardier）西門子公司 (Siemens)愛立信公司 (Ericsson)第 57 頁通用電氣公司以戰(zhàn)略管理為主，注重快速反應，由公司總部統(tǒng)一進行管理技能的發(fā)展培訓行業(yè)和規(guī)模發(fā)展、制造和行銷大范圍的產(chǎn)品，包括電氣的生產(chǎn)，傳輸，發(fā)送，控制和利用。同時也提供一系列的服務，包括

43、產(chǎn)品支持，工程和電腦相關(guān)的信息服務在全球范圍內(nèi)的100多個國家共有員工超過340,000人，并擁有250家工廠2000年全球銷售額為1294億美元，其中凈利潤為127億美元組織設計無邊界 - 分散的權(quán)力給各業(yè)務單元帶來更大的支持高度分權(quán) - 許多小的公司總部12個核心業(yè)務，并各有不同大小的管理隊伍向共享服務發(fā)展，例如工資支付面向經(jīng)理人的全球培訓中心戰(zhàn)略全球化注重產(chǎn)品服務不斷追求 Six Sigma 品質(zhì)在金融服務業(yè)發(fā)展增加價值的途徑全球整合的高效帶來了低成本的制造對地區(qū)商業(yè)環(huán)境和全球趨勢的發(fā)展有非常強的適應能力注重快速反應，而非細致的計劃程序?qū)θ騿栴}在各個地區(qū)分享由公司總部統(tǒng)一進行管理技能的

44、發(fā)展培訓對文化非常敏感第 58 頁通用電氣公司總部CorporateCentre航空工程工 程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動機服務人力資源市場和銷售財務和信息技術(shù)法務生產(chǎn)和采購首席執(zhí)行官CEO設備市場亞洲銷售公共關(guān)系人力資源技術(shù)財務采購和生產(chǎn)照明技術(shù)北美技術(shù)亞太法務財務全球產(chǎn)品管理tGE 石英歐洲醫(yī)療設備全球技術(shù)美洲服務亞洲全球制造歐洲美洲銷售和市場法務財務全美廣播公司CNBC電視網(wǎng)絡法務l體育廣播和網(wǎng)絡運營財務新聞NBC - 西岸有線及業(yè)務發(fā)展電視臺員工關(guān)系塑料美國太平洋全球技術(shù)財務硅膠人力資源歐洲Superbrasives能源系統(tǒng)全球部件和 服務業(yè)務 發(fā)展 能源 制造人力資源能源制造技術(shù)全球能源制造

45、廠財務核電S&S 能源全球銷售GE 資本公司全球風險管理自動財務服務航空服務結(jié)構(gòu)財務集團房地產(chǎn)零售財務服務雇員再保險公司法務資本服務財務保險GEC 歐洲公司房屋按揭公司全球消費者服務財務消費者項目人 力 資 源 電子控制能源控制能源設備銷售工業(yè)控制系統(tǒng)工程服務Fanuc 自動化生產(chǎn)和采購系統(tǒng)集合國際發(fā)展印度德國東南亞法務日本拉丁美洲中東非洲，歐洲信息服務運輸系統(tǒng)供應授權(quán)衡貿(mào)易行銷和銷售第 59 頁 資深副總裁商業(yè)發(fā)展高級副總?cè)肆Y源首席財務官，CFO首席法律顧問&秘書首席技術(shù)官 CIO資深副總裁，研發(fā)公司總部CorporateCentre品質(zhì)（6西格瑪）、整合、戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)導能力發(fā)展、管理人員發(fā)

46、展財務控制、審計、會計、GE基金、資產(chǎn)管理、財務規(guī)劃與分析、稅務聯(lián)絡、交易、法律政策、國際法務、反壟斷、稅務問題、投資人通訊、政府關(guān)系通用電氣公司總部組織主要從事戰(zhàn)略、人力資源、財務、審計、法律、信息與研發(fā)等工作第 60 頁龐巴迪公司以戰(zhàn)略管理為主，注重產(chǎn)品與市場劃分及去除下屬業(yè)務單元中不增值的部分行業(yè)和規(guī)模龐巴迪公司是總部位于加拿大的全球性公司，從支線飛機、公務噴氣飛機到完整的鐵路和軌道交通運輸設備、系統(tǒng)和服務等創(chuàng)新交通運輸解決方案的制造方面居世界領(lǐng)導地位。公司在2007年1月31日結(jié)束的財政年度的收入為148億美元宇航56%，運輸44%；員工總數(shù)56,425 人。組織設計公司結(jié)構(gòu)：以兩個規(guī)

47、模幾乎相當?shù)臉I(yè)務領(lǐng)域為核心：宇航和運輸。 戰(zhàn)略提高企業(yè)在國際市場上的競爭能力，特別要用高質(zhì)量的產(chǎn)品滿足客戶需要。增加價值的途徑注重產(chǎn)品與市場劃分去除下屬業(yè)務單元中不增值部分第 61 頁 高級戰(zhàn)略副總、公司審計服務和風險評估高級副總、首席人才官高級副總、首席財務官高級副總、總法律顧問高級副總、司庫公司總部CorporateCentre龐巴迪公司總部組織主要從事戰(zhàn)略、審計、人力資源、財務、法律、公共事務等工作高級副總、公共事務公司秘書主席執(zhí)行助理執(zhí)行副總、龐巴迪運輸執(zhí)行副總、龐巴迪宇航第 62 頁西門子公司以戰(zhàn)略管理為主，擁有強大的市場和客戶基礎(chǔ)，不斷加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐行業(yè)和規(guī)模擁有廣泛產(chǎn)品的技術(shù)

48、硬件制造商，產(chǎn)品涵蓋微處理器、計算機、手機、能源生產(chǎn)設備、傳輸設備和醫(yī)療設備在190多個國家有雇員460,000人，并在45個國家有400處制造工廠2000年銷售額784億歐元，凈利潤79億歐元組織設計以產(chǎn)品為中心的設計分散式分布于全球的能力中心業(yè)務單元有高度的自主權(quán)公司總部提供人力資源和技術(shù)戰(zhàn)略 面向經(jīng)理人的全球培訓中心戰(zhàn)略通過產(chǎn)品開發(fā)，降低成本和國家擴張來獲得快速的增長 注重核心業(yè)務的專長培養(yǎng)專注于小業(yè)務，客戶和市場高度放權(quán)的決策機制增加價值的途徑擁有強大的市場和客戶基礎(chǔ)不斷改進生產(chǎn)周期，產(chǎn)品上市時間，成本，勞動生產(chǎn)率和客戶服務加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐能力中心允許最佳流程的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心鼓勵內(nèi)

49、部的標竿和競爭 第 63 頁西門子公司總部組織主要從事財務、人力資源、技術(shù)、戰(zhàn)略、采購物流、信息管理等工作公司總部CorporateCentre財務人力資源技術(shù)規(guī)劃 & 發(fā)展公司采購和物流信息和通信基礎(chǔ)西門子不動產(chǎn)管理公司聯(lián)絡經(jīng)濟和公司關(guān)系能源能源生產(chǎn)能源傳輸和分銷工業(yè)工業(yè)&建筑系統(tǒng)傳動&標準產(chǎn)品自動通信公共通信網(wǎng)絡個人通信系統(tǒng)國防電子醫(yī)療服務醫(yī)療工程運輸運輸系統(tǒng)自動系統(tǒng)信息西門子Nixdorf信息系統(tǒng)照明和家用OsramGmBH部件半導體電子機械部件被動部件和電子管第 64 頁愛立信公司以操作管理為主，擁有強大的品牌和采購渠道，促進技術(shù)和知識的轉(zhuǎn)移行業(yè)和規(guī)模為公共和個人網(wǎng)絡制造先進的有線和無

50、線系統(tǒng)和產(chǎn)品在超過130個國家擁有雇員超過105,100人2000年銷售額約為SEK270億，凈利潤約SEK28億組織設計圍繞不同的產(chǎn)品群將組織劃分為三個主要的業(yè)務領(lǐng)域和主要的地理分布的行銷組織業(yè)務領(lǐng)域分享共同的核心技術(shù)和戰(zhàn)略通過建立五個全球性區(qū)域供應中心和將物流外包來朝共享服務的方向發(fā)展戰(zhàn)略專注在核心產(chǎn)品行技術(shù)并將非核心部件和產(chǎn)品外包給合作伙伴擴大技術(shù)重點至 - 多媒體和數(shù)據(jù)傳輸增加合資合作伙伴關(guān)系加強對品牌的管理對資源進行戰(zhàn)略性規(guī)劃以應對行業(yè)間邊界的模糊和行業(yè)的集合(通信，計算技術(shù)和內(nèi)容服務)增加價值的途徑促進技術(shù)和知識的轉(zhuǎn)移不斷將業(yè)務結(jié)構(gòu)的彈性，達成的低成本效率和培訓的靈活性同主要競爭對

51、手比較公司品牌和采購渠道的強大第 65 頁愛立信公司總部組織主要從事財務、人力資源、信息管理、戰(zhàn)略等工作公司總部CorporateCentre財務控制人力資源信息技術(shù)研究&發(fā)展業(yè)務發(fā)展公司聯(lián)絡其他(審計，法務等)移動系統(tǒng)信息通信系統(tǒng)主要的地區(qū)行銷公司手機&終端工業(yè)設備第 66 頁主 要 發(fā) 現(xiàn) 通 用 電 氣 愛 立 信 西 門 子 龐巴迪 核心活動增加價值活動共享服務活動公司總部三個層次的活動獨立影響中央職能和服務協(xié)調(diào)影響公司發(fā)展公司總部對業(yè)務單元的支持模式公司總體管理模式財務管理為主戰(zhàn)略管理為主操作管理為主 對國外知名企業(yè)總部組織的對比分析 第 67 頁此外，戚墅堰所今后五年發(fā)展戰(zhàn)略也對總

52、部職能建設提出了新的要求12345完善一個中心開拓兩個市場建成三個基地發(fā)展四大產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)50億的銷售規(guī)模戚墅堰所總部的核心功能戰(zhàn)略規(guī)劃有效的戰(zhàn)略控制和財務控制研發(fā)營銷融資和資金管理投資管理(兼并、收購和新業(yè)務投入)財務/收益/資產(chǎn)管理人力資源管理信息技術(shù)審計、法務第 67 頁第 68 頁因此，戚墅堰所總部應強化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務職能的建設，從事財務、投資、人力資源、審計、法務、信息管理等主要活動，對下屬業(yè)務單元主要以協(xié)調(diào)和公司發(fā)展為主總經(jīng)理審計監(jiān)察戰(zhàn)略發(fā)展財務信息管理辦公室人力資源事業(yè)部內(nèi)部審計法律咨詢法律事務處理監(jiān)察信息系統(tǒng)引入信息系統(tǒng)維護會計資金融資預算財務監(jiān)控行政秘書會務公共關(guān)系規(guī)

53、章制度管理流程管理行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控招聘培訓績效薪酬人事事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部各類專業(yè)委員會投資管理經(jīng)營計劃下屬公司管理事業(yè)部第 68 頁投資發(fā)展資產(chǎn)管理第 69 頁第 69 頁目 錄一、組織評估主要結(jié)論回顧二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思路總部管理模式設計總部職能部門設計營銷體系設計研發(fā)體系設計采購體系設計第 70 頁對于戚墅堰所多產(chǎn)品營銷，組織設計的三種基本思路結(jié)構(gòu)模式一：完全按產(chǎn)品劃分各個事業(yè)部建立自己完全獨立的營銷組織體系營銷總部和區(qū)域均按產(chǎn)品分開各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合各個事業(yè)部建立自己

54、獨立的營銷組織體系公司層面建立的營銷部門負責提供如品牌建設，物流、信息、財務等統(tǒng)一的服務各項營銷支持的費用在各個產(chǎn)品之間攤銷，各個事業(yè)部完全獨立核算各個事業(yè)部不負責營銷，只負責有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)等功能公司建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，負責所有產(chǎn)品的營銷各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各個事業(yè)部獨立核算特點公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)其它其它產(chǎn)品B舉例阿爾卡特飛利浦中聯(lián)重科貝卡爾特營銷注：貝卡爾特從事金屬變形技術(shù)、先進材料工藝

55、及鍍膜技術(shù)研究第 71 頁三種模式的優(yōu)缺點各不相同，其中模式二在產(chǎn)品獨立性和資源協(xié)同性上進行了較好的結(jié)合，也比較符合戚墅堰所目前立體營銷的理念模式一：完全按產(chǎn)品劃分產(chǎn)品營銷獨立性很強充分適應各個產(chǎn)品行業(yè)的差異性有利于各事業(yè)部的戰(zhàn)略拓展和業(yè)務拓展公司高層對各事業(yè)部的管理重點簡單明確有利于高層決策者從日常管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合產(chǎn)品營銷獨立性很強較能適應各個產(chǎn)品行業(yè)的差異性部分資源可以實現(xiàn)協(xié)同營銷組織調(diào)控性較強具有一定的產(chǎn)品延展性營銷資源充分協(xié)同產(chǎn)品延展性很強有利于控制有利于公司利益和各事業(yè)部利益的高度統(tǒng)一優(yōu)點缺點資源無法實現(xiàn)協(xié)同存在事業(yè)部利益和公司總體利益沖突的

56、矛盾存在潛在的事業(yè)部失控危機營銷組織的產(chǎn)品延展性不強日常管理和協(xié)調(diào)的工作量較大存在事業(yè)部和公司總體利益沖突的矛盾高層決策者的精力無法充分轉(zhuǎn)移不利于弱勢產(chǎn)品的銷售對市場營銷功能有非常高的要求不利于各產(chǎn)品事業(yè)部的獨立發(fā)展較難適應產(chǎn)品行業(yè)跨度較大的局面協(xié)同與控制獨立與差異小大大小第 72 頁模式一舉例：阿爾卡特(中國)在自己的兩個主要業(yè)務領(lǐng)域建立起了完全獨立的營銷組織阿爾卡特(中國)法律IT人力資源其它職能部門手機事業(yè)部通訊基站事業(yè)部合資企業(yè)售后服務財務銷售&市場人力資源R&D合資企業(yè)人力資源售后服務銷售&市場R&D財務銷售市場北區(qū)中區(qū)南區(qū)市場推廣信息搜集通路營銷產(chǎn)品市場廣告促銷市場分析展臺專柜新品

57、開發(fā)項目工程銷售代表技術(shù)支持客戶服務實施項目爭取項目訂單技術(shù)服務客戶跟蹤和服務公關(guān)政府及媒體第 73 頁模式二舉例：飛利浦在中國的各個事業(yè)部獨立負責自身產(chǎn)品的營銷，總部起到服務平臺的作用，負責品牌建設等功能1)：消費電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接領(lǐng)導，其獨立運作程度較高2)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務被歸并至其他6個事業(yè)部飛利浦投資中國有限公司財務部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務部辦公室管理部消費電子1)小家電醫(yī)療器械半導體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務審核招聘培訓公共關(guān)系統(tǒng)一標識品牌保護融資資金調(diào)撥財務管理法律事務信息平臺建設及維護稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合

58、資企業(yè)第 74 頁模式二變形舉例株洲南車時代電氣股份有限公司建立大營銷經(jīng)營戰(zhàn)略，各個事業(yè)部和公司獨立負責自身產(chǎn)品的營銷，總部起到服務平臺的作用；總部與下屬業(yè)務單元在銷售上各有分工營銷戰(zhàn)略公司推行“大營銷”和“品牌”經(jīng)營戰(zhàn)略，建立了一個路內(nèi)、路外、海外三維立體化的市場營銷和服務網(wǎng)絡。經(jīng)營策略公司實行整體營銷策略，建立專門的客戶服務網(wǎng)站，時時在線處理客戶信息，擁有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、技術(shù)支持和信息系統(tǒng)為客戶提供服務，每年開展的一次客戶滿意度調(diào)查，對年度工作進行檢查與評估，作到各環(huán)節(jié)以客戶為中心，以滿足客戶需要為出發(fā)點和歸宿。綠蔭服務是公司對“時代”產(chǎn)品用戶所做的保證。希望通過全面、優(yōu)質(zhì)的合同保證期服

59、務和隨后的多樣化協(xié)議服務，確保時代產(chǎn)品能為客戶持續(xù)創(chuàng)造最大的價值。2006年公司實現(xiàn)銷售收入逾12億元，利潤總額逾3億元。第 75 頁模式三舉例中聯(lián)重科營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖在中國地區(qū)所有產(chǎn)品的營銷完全由銷售總公司來負責集團總部銷售總公司副總經(jīng)理培訓部行政部管理部律師事務組分公司子公司新疆福建代理分公司副總經(jīng)理市場部售后服務管理部中聯(lián)重科脫胎于研究院 ，2006年實現(xiàn)主營業(yè)務收入46.25億元。營銷規(guī)劃部負責市場調(diào)研、營銷策劃、產(chǎn)品市場規(guī)劃和市場推廣工作。市場部主要職責是營銷方案的實施操作，對客戶的接待和重點客戶的公關(guān)。行政部的主要職責是對內(nèi)服務和對片區(qū)事務的管理。營銷規(guī)劃部第 76 頁建議戚墅堰

60、所在現(xiàn)有營銷體系上建立起“兩大平臺”核心營銷職能管理層職能定位總部負責全部市場營銷策略、計劃、年度目標等重大事項的決策負責提供迅速、及時地營銷支持服務，全面支持事業(yè)部的營銷工作負責品牌建設工作負責大客戶及新產(chǎn)品的銷售工作營銷決策與支持平臺事業(yè)部營銷組織負責本事業(yè)部產(chǎn)品的銷售業(yè)務操作負責本事業(yè)部產(chǎn)品的營銷執(zhí)行營銷執(zhí)行平臺第 77 頁因此，戚墅堰所總部營銷組織應該突出強調(diào)策劃、營銷、服務三大功能營銷系統(tǒng)策劃營銷客戶服務信息研究品牌推廣預算控制物流 配送路外營銷海外營銷路內(nèi)服務路外服務 路內(nèi)營銷海外服務從費用中心向準利潤中心轉(zhuǎn)變提高對客戶的服務建立完善的售后服務體系監(jiān)控銷售和利潤目標的實現(xiàn)總體營銷預