集團權(quán)責(zé)管控體系規(guī)劃設(shè)計

1、集團權(quán)責(zé)管控體系規(guī)劃設(shè)計邁向高質(zhì)量發(fā)展新時代打造信息化管理新價值董事會財務(wù)委員會戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會審計委員會集團部門集團部門集團部門集團部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門子公司董事會子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門集團戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行監(jiān)控？高管激勵機制與人才梯隊建設(shè)？審計內(nèi)控如何執(zhí)行到位？如何實現(xiàn)集團成員企業(yè)于管理、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等方面緊密合作、協(xié)同運作？財務(wù)資源如何統(tǒng)籌運作？誰共擔(dān)集團戰(zhàn)略的決策支持，如何協(xié)同支持？總部如何及時掌握子公司的經(jīng)營狀況？總部部門只是服務(wù)單元？高級管理層政令不通達執(zhí)行不力制度不落地浮于形式責(zé)

2、權(quán)不清晰流程不暢信息不對稱議而難決機制顯僵化管控失效集團化管理的普遍問題 縱向與橫向的協(xié)同管控組織視角 從法理層面的母子公司至管理層面的多組織協(xié)同、多層次管控跨單位 治理層對子公司管控股權(quán)、治理結(jié)構(gòu)集團戰(zhàn)略重大決策程序高管提名/激勵 跨單位 管理層對子公司管控經(jīng)營計劃預(yù)算控制投資項目監(jiān)控子公司業(yè)績監(jiān)督 跨單位 業(yè)務(wù)層對子公司管控基礎(chǔ)建設(shè)職能業(yè)務(wù)管理資源統(tǒng)籌與共享服務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 內(nèi)部管控內(nèi)部管控總部治理層總部高級管理層總部職能/業(yè)務(wù)部門子公司、二級集團滿足集團長期發(fā)展所需，實現(xiàn)差異化/復(fù)合型的管控模式，可持續(xù)優(yōu)化的管控機制集團成員企業(yè)于戰(zhàn)略、投資、融資、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等方面緊密合作、協(xié)同運

3、作子公司 A子公司 B子集團 董事會專業(yè)委員會總裁總裁會運營中心行政中心物流中心法務(wù)中心企劃中心財務(wù)中心信息中心采購中心健康產(chǎn)業(yè)板塊各子公司金融產(chǎn)業(yè)板塊各子公司互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)板塊各子公司文化產(chǎn)業(yè)板塊各子公司健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)營類抓手（制度流程）管理類、輔助類抓手（制度流程）戰(zhàn)略規(guī)劃、決策支持經(jīng)營計劃、預(yù)算管控高管任免、薪酬績效融資投資、板塊上市集團學(xué)院、集團文化協(xié)同管控協(xié)同辦公業(yè)務(wù)協(xié)同是目標(biāo)管控體系為支撐集團多產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求1+12，業(yè)務(wù)板塊從離散式板塊組合式協(xié)同互促式有機集整式實業(yè)運作、資產(chǎn)運作、資本運作 用資產(chǎn)、資本的手法做實業(yè)型；用實業(yè)和資產(chǎn)的手法做資本型 業(yè)務(wù)視角 按集團戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊、

4、子公司業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部按子公司的資本構(gòu)成因素集團母公司/總部集分權(quán)的調(diào)設(shè)幅度分權(quán)集權(quán)按股權(quán)比例全資子公司控股子公司參股子公司 核心產(chǎn)業(yè)非核心產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的管控三模式是先定義整體模式，然后再約定具體內(nèi)容，約定具體內(nèi)容的時候往往又會打破三模式的原則界定管理類型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司運營型控股公司控股公司總部/母公司類型傳統(tǒng)的管控三模式，不過是對管控實體內(nèi)容的寬泛約定，在實際的項目執(zhí)行過程中，不可避免的需要充實具體的管控內(nèi)容，傳統(tǒng)上更加關(guān)注的要點集中在權(quán)限劃分、組織結(jié)構(gòu)、控制流程、績效考核等方面集分權(quán)與管控

5、模式財務(wù)方案型財務(wù)控制型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略方案型戰(zhàn)略控制型運營控制型總部對子公司的管控力度，即規(guī)劃力度與控制力度集團企業(yè)常見管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型與下屬子公司的關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理目標(biāo)定位投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)追求公司價值最大化業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長管理手段財務(wù)控制法律核心高管管理財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財務(wù)控制研究發(fā)展規(guī)劃設(shè)計營銷人力資源經(jīng)營策略多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運

6、作無主導(dǎo)企業(yè)相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展部分主導(dǎo)企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作完全主導(dǎo)企業(yè)分權(quán)集權(quán)綜合因素使集團化管理采用一種或多種管控模式行業(yè)：一元化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化資本：全資、控股、參股市場：新拓區(qū)、發(fā)展區(qū)、穩(wěn)健區(qū)專業(yè)：直接管理、委托管理傳統(tǒng)“三分法”集團管控主要模式的對比控制治理管理體系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨層次使命體制機制思路戰(zhàn)略文化體系化管控以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為基本目標(biāo)解決企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間委托經(jīng)營關(guān)系的機制基本模式：治理控制處理股東、股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理間關(guān)系解決企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部各層次各部門各環(huán)節(jié)間責(zé)任權(quán)力職責(zé)利益的機制基本模式：管理控制

7、處理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各小組、各員工、各外部合作者間關(guān)系集團管控的核心機制權(quán)責(zé)控制機制議事決策機制指揮反饋機制請示報告機制溝通協(xié)調(diào)機制考核評價機制預(yù)警干預(yù)機制監(jiān)督考察機制集團管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進階治理管控文化管控經(jīng)營計劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計管控集團內(nèi)控風(fēng)險管控管理類輔助財務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績效管控管理類基礎(chǔ)集團管控的組織保障集團組織結(jié)構(gòu)集團崗級體系集團人員配置人員兼崗派駐集團業(yè)務(wù)單元集團工作組組織擴張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計主體指導(dǎo)原則支撐

8、集團管控體系的普適性框架模型可適用于實業(yè)運作、資產(chǎn)運作、資本運作型的多元化/一元化產(chǎn)業(yè)的集團集團戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗型：模式套用 模式改造 長期存在困惑、爭議，成本高、風(fēng)險大專業(yè)型：體系設(shè)計 體系優(yōu)化 體系化、持續(xù)化，成本低、風(fēng)險小集團管控體系定制 從結(jié)構(gòu)設(shè)計至細(xì)則定義集團管控的核心機制權(quán)責(zé)控制機制議事決策機制指揮反饋機制請示報告機制溝通協(xié)調(diào)機制考核評價機制預(yù)警干預(yù)機制監(jiān)督考察機制集團管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進階供應(yīng)鏈管控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進階治理管控文化管控經(jīng)營計劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計管控集團內(nèi)控風(fēng)險管控管理類輔助財務(wù)管控

9、資產(chǎn)管控人力資源管控績效管控管理類基礎(chǔ)集團管控的組織保障集團組織結(jié)構(gòu)集團崗級體系集團人員配置人員兼崗派駐集團業(yè)務(wù)單元集團工作組組織擴張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計主體指導(dǎo)原則支撐集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團所趨 - 集團管控體系主構(gòu)成政令傳達支撐 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會議管理電子公文文件報告表單模板數(shù)據(jù)報表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時溝通移動辦公集團管控的核心機制權(quán)責(zé)控制機制議事決策機制指揮反饋機制請示報告機制溝通協(xié)調(diào)機制考核評價機制預(yù)警干預(yù)機制監(jiān)督考察機制集團管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購管控國際化管控業(yè)務(wù)類進階供應(yīng)鏈管

10、控營銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進階治理管控文化管控經(jīng)營計劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計管控集團內(nèi)控風(fēng)險管控管理類輔助財務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績效管控管理類基礎(chǔ)集團管控的組織保障集團組織結(jié)構(gòu)集團崗級體系集團人員配置人員兼崗派駐集團業(yè)務(wù)單元集團工作組組織擴張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計主體指導(dǎo)原則支撐集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團所趨 - 集團管控體系主構(gòu)成政令傳達支撐 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會議管理電子公文文件報告表單模板數(shù)據(jù)報表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時溝通移動辦公子公司治理層子公司管理

11、層子公司職能/業(yè)務(wù)部門母公司治理層母公司管理層母公司職能/業(yè)務(wù)部門子公司垂直權(quán)責(zé)界面對層權(quán)責(zé)界面跨層權(quán)責(zé)界面集團母公司/總部子集團母公司二級子公司三級子公司垂直權(quán)責(zé)界面跨層權(quán)責(zé)界面協(xié)同權(quán)責(zé)界面什么是多維度權(quán)責(zé)體系（層級維度）各類權(quán)責(zé)界面（集團維度）各類權(quán)責(zé)界面（崗級維度）各類縱向/橫向/斜向權(quán)責(zé)界面指揮/協(xié)作權(quán)經(jīng)營決策權(quán)專業(yè)管理權(quán)操作管理權(quán)監(jiān)督/協(xié)作權(quán)建議權(quán)母公司垂直權(quán)責(zé)界面如何管控企業(yè)主要權(quán)責(zé)在各級崗位的分布圖文件授權(quán)報告授權(quán)表單授權(quán)公文授權(quán)會議授權(quán)公告授權(quán)報表授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)授權(quán)模塊授權(quán)門戶授權(quán)公司授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)組織對象的職權(quán)/職責(zé)定義于管控工具，彼此協(xié)同運作構(gòu)成集團權(quán)責(zé)體系貫通成員企業(yè)形成

12、集團權(quán)責(zé)體系高效、準(zhǔn)確地在集團內(nèi)協(xié)同運作崗位授權(quán)部門授權(quán)職級授權(quán)人員授權(quán)各種管控工具各類各級組織對象協(xié)同運作需程序化/流程化的制度機制，可貫通企業(yè)內(nèi)、集團內(nèi)、外部單位分權(quán)制衡 即 分責(zé)協(xié)作適配組織體系設(shè)定權(quán)責(zé)界面權(quán)責(zé)管控 基 協(xié)同運作作定性、定量與時效性的細(xì)控企業(yè)各級管理崗位的權(quán)責(zé)示例高層會議中層會議基層會議條線會議集團報告公司報告部門報告工作報告集團公文公司公文上下公文外部公文財務(wù)表單人事表單行政表單采購表單集團報表公司報表財務(wù)報表業(yè)務(wù)報表表單授權(quán)報表授權(quán)報告授權(quán)會議授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)授權(quán)公文授權(quán)可視化與流程化對職權(quán)/職責(zé)的管控作用提升效能與內(nèi)控、加強貫徹與執(zhí)行文件授權(quán)報告授權(quán)會議授權(quán)報表授權(quán)

13、文件授權(quán)報告授權(quán)會議授權(quán)表單授權(quán)搭Demo截圖流程圖A（跨2級公司）搭Demo截圖流程圖B（跨3級公司）召開制訂會 查閱相關(guān)文件查閱相關(guān)報表審批方案報告召開實施會 提交實施報告申請費用預(yù)算查閱計劃文件關(guān)聯(lián)授權(quán)：授權(quán)給審計/內(nèi)控崗位、其他需參照此信息的人員調(diào)用授權(quán)：授權(quán)給工作流程的經(jīng)辦（發(fā)起）人員督辦授權(quán)：授權(quán)給工作流程的督辦人員流程配置界面示例：工作流程授權(quán)可圖示7.0的新功能 -RACI基本財務(wù)審計核查費用明細(xì)等管理過程審計核查審批權(quán)限等支持內(nèi)部控制提供依據(jù)與工具流程仿真技術(shù)(不參與/可參與流程執(zhí)行過程，可查詢流程與事項信息)協(xié)同管控工具權(quán)限控制介紹表單管理與流程管理一體化示例：公告信息授權(quán)

14、示例：制度文件授權(quán)待議定：會議，報告授權(quán)等是否也演示介紹（需截圖）協(xié)同管控工具權(quán)限控制介紹文件管理與流程管理一體化公告管理與流程管理一體化平臺四級權(quán)限控制的設(shè)計模型文件授權(quán)報告授權(quán)表單授權(quán)公文授權(quán)會議授權(quán)公告授權(quán)公司授權(quán)模塊授權(quán)門戶授權(quán)按授權(quán)，可操作的文檔權(quán)限不同按授權(quán)，可參照的、可填制的、可修改的數(shù)據(jù)范圍不同按授權(quán)，公告通知發(fā)布范圍不同按授權(quán)，可調(diào)用的流程不同按授權(quán)，管理表單呈現(xiàn)的界面不同按授權(quán)，可使用的門戶與空間不同按授權(quán)，可操作的菜單、導(dǎo)圖不同按授權(quán)，可訪問的主職/兼職單位不同按授權(quán)，可引用的報告模版不同按授權(quán)，公文辦理的權(quán)限不同按授權(quán)，可查詢的財務(wù)業(yè)務(wù)報表不同按授權(quán)，可參加的會議類型不同事前的權(quán)責(zé)控制發(fā)起事中的授權(quán)控制審批、回退、知會事后的權(quán)責(zé)控制知會、反饋、承辦數(shù)據(jù)授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)按授權(quán)，信息管控的三員分離與系統(tǒng)建設(shè)三態(tài)階段的權(quán)責(zé)不同數(shù)據(jù)運算一級二級三級四級協(xié)同管控工具