工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期教學(xué)課件

1、HUANQIU PROJECT MANAGEMENT COMPANY目錄工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（TEAM）的主要工作內(nèi)容和職責(zé)TEAM的主要交付物PMC簡(jiǎn)介PMC實(shí)例工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期什么是項(xiàng)目A project can be defined in terms of its distinctive characteristicsa project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.項(xiàng)目是一個(gè)在短期間內(nèi)創(chuàng)建一特定的產(chǎn)品或服務(wù) Tempora

2、ry means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all other products or services工程建設(shè)項(xiàng)目的生命周期工程項(xiàng)目的生命周期或階段可行性研究 (概念階段）初步設(shè)計(jì)/基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì) （定義階段）施工圖設(shè)計(jì)/詳細(xì)工程設(shè)計(jì)與采購(gòu)施工 （執(zhí)行階段） 預(yù)試車(chē)與試車(chē)開(kāi)車(chē)性能考核與竣工驗(yàn)收 （收尾階段） 對(duì)上述所有活動(dòng)進(jìn)

3、行管理以實(shí)現(xiàn)業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)-質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全。 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理WHAT IS PROJECT MANAGEMENT? 什么是項(xiàng)目管理Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements. Project management is accomplished through the use of the processes such as: initiating, plann

4、ing, executing,controlling, and closing. 為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，在項(xiàng)目的各項(xiàng)工作中對(duì)知識(shí)、技術(shù)、技巧及工具的應(yīng)用活動(dòng)稱(chēng)之為項(xiàng)目管理。 項(xiàng)目管理是通過(guò)如下的過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃/策劃、實(shí)施與控制、檢測(cè)/評(píng)估/結(jié)束。 PDCA項(xiàng)目管理WHAT IS PROJECT MANAGEMENT? 什么是項(xiàng)目管理The project team manages the work of the projects, and the work typically involves:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容： Competing demands for: scope,

5、time, cost, risk, and quality. 范圍、時(shí)間、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量 Stakeholders with differing needs and expectations. 項(xiàng)目相關(guān)方的不同需求和期望項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理涉及九大知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目綜合管理范圍管理時(shí)間管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理采購(gòu)管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREASThese are nine knowledge areas, as described below . Project Integration Management,

6、項(xiàng)目綜合管理 describes the processes required to ensure that the various elements of the project are properly coordinated. It consists of project plan development, project plan execution, and integrated change control. 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理These are nine knowledge areas, as described below Project Scope Management, 項(xiàng)目

7、范圍管理 describes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It consists of initiation, scope planning, scope definition, scope verification, and scope change control.項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理These are nine knowledg

8、e areas, as described below Project Time Management, 項(xiàng)目時(shí)間管理 describes the processes required to ensure timely completion of the project. It consists of activity definition, activity sequencing, activity duration estimating, schedule development, and schedule control.項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理These are nine knowledge

9、areas, as described below Project Cost Management, 項(xiàng)目費(fèi)用管理 describes the processes required to ensure that the project is completed within the approved budget. It consists of resource planning, cost estimating, cost budgeting, and cost control.項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理These are nine knowledge areas, as described belo

10、w Project Quality Management, 項(xiàng)目質(zhì)量管理 describes the processes required to ensure that the project will satisfy the needs for which it was undertaken. It consists of quality planning, quality assurance, and quality control.項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理These are nine knowledge areas, as described below Project Human Resour

11、ce Management, 項(xiàng)目人力資源管理 describes the processes required to make the most effective use of the people involved with the project. It consists of organizational planning, staff acquisition, and team development.項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理These are nine knowledge areas, as described below Project Risk Management, 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

12、describes the processes concerned with identifying, analyzing, and responding to project risk. It consists of risk management planning, risk identification, qualitative risk analysis, quantitative risk analysis, risk response planning, and risk monitoring and control.項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理Project Communications M

13、anagement, 項(xiàng)目溝通管理 describes the processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, dissemination, storage, and ultimate disposition of project information. It consists of communications planning, information distribution, performance reporting, and administrative closure.項(xiàng)目管

14、理項(xiàng)目管理These are nine knowledge areas, as described below Project Procurement Management, 項(xiàng)目采購(gòu)管理 describes the processes required to acquire goods and services from outside the performing organization. It consists of procurement planning, solicitation planning, solicitation, source selection, contract

15、 administration, and contract closeout.項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工的緊密聯(lián)系一個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)周期（可行性研究除外）大致分為幾個(gè)階段，一般包括工程設(shè)計(jì)（初步設(shè)計(jì)/基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)BED、施工圖設(shè)計(jì)/詳細(xì)工程設(shè)計(jì)DED、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)等，這幾個(gè)階段有其內(nèi)在的聯(lián)系，不應(yīng)該被截然地分開(kāi)，例如：設(shè)計(jì)工作是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷深化、完善的過(guò)程。設(shè)計(jì)工作一般應(yīng)在機(jī)械竣工時(shí)才完成.期間要為采購(gòu)、施工服務(wù)。 中國(guó)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念和方法應(yīng)該國(guó)際化。項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工的緊密聯(lián)系2. 設(shè)備采購(gòu)的初始信息來(lái)源于設(shè)計(jì)；而進(jìn)入詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)備供應(yīng)商提供的設(shè)備信息，尤其是安裝和配套要

16、求，又成為設(shè)計(jì)的輸入條件； 采購(gòu)的進(jìn)度受到設(shè)計(jì)進(jìn)度的制約，詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度又反過(guò)來(lái)受制于 設(shè)備采購(gòu)的進(jìn)度；同時(shí)，施工的進(jìn)度還受制于設(shè)計(jì)進(jìn)度和采購(gòu)設(shè)備和材料的到場(chǎng)時(shí)間；項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)基本規(guī)律的認(rèn)識(shí)設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工的緊密聯(lián)系下圖是作為系統(tǒng)工程來(lái)管理的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工合理交叉曲線，從中可以看出幾個(gè)階段有大量的交叉時(shí)間。施工（包括土建和安裝）設(shè)備材料交貨采購(gòu)工程設(shè)計(jì)2322212019181716151413121110987654321項(xiàng)目管理對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)基本規(guī)律的認(rèn)識(shí)在我國(guó)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法中，將本來(lái)有密切關(guān)系的各個(gè)階段割裂開(kāi)來(lái)，使工程建設(shè)的總周期拖長(zhǎng)，而各個(gè)階段的合理周期得不到保證

17、。同時(shí)由于忽視了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，使整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)和質(zhì)量難以控制。總結(jié)以往我們國(guó)家基本建設(shè)管理方面的教訓(xùn)，最突出的表現(xiàn)是：用行政辦法（或指揮部模式）去決定工程建設(shè)中的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，缺乏或能力不足的職業(yè)化的、有能力的專(zhuān)門(mén)組織對(duì)工程的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和全過(guò)程負(fù)責(zé)忽視了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系，使設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、施工安裝互相脫節(jié)，使設(shè)計(jì)在工程建設(shè)中的主導(dǎo)作用難以充分發(fā)揮，導(dǎo)致某些工程建設(shè)的工期一拖再拖，概算一調(diào)再調(diào)，投資一增再增，影響了項(xiàng)目的整體效益。項(xiàng)目管理對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)基本規(guī)律的認(rèn)識(shí)EPC/EPCM/PMC方法是科學(xué)和經(jīng)濟(jì)的基本建設(shè)途徑，是國(guó)際通行的，也是目前國(guó)內(nèi)興起和國(guó)家提倡的建設(shè)模式，其主要優(yōu)勢(shì)如下：

18、項(xiàng)目責(zé)任明確。承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和管理的總承包商或管理承包商，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用負(fù)有全面的責(zé)任。業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)最小化。業(yè)主通過(guò)合同將項(xiàng)目執(zhí)行的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和管理的總承包商或管理承包商，這里包括質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等。 降低業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)的成本。運(yùn)用國(guó)際上工程公司費(fèi)用控制的科學(xué)方法，對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行有效控制，在建設(shè)初期業(yè)主就可作到對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度心中有數(shù)。項(xiàng)目管理對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)基本規(guī)律的認(rèn)識(shí)由于節(jié)省了業(yè)主用于項(xiàng)目建設(shè)的人、財(cái)、物力，使業(yè)主集中精力進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和管理的總承包商或管理承包商，作為職業(yè)化的項(xiàng)目管理和建設(shè)隊(duì)伍，尤其是具有工程設(shè)計(jì)能力的

19、工程公司，可為業(yè)主提供先進(jìn)的工程設(shè)計(jì)，專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理，從而有效地保證了建設(shè)項(xiàng)目的順利完成。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的幾種模式：業(yè)主建設(shè)指揮部 （包括監(jiān)理）2. PMC Project Management Contractor (PMC) 項(xiàng)目管理承包商 由一個(gè)（或幾個(gè)聯(lián)合）有資格的工程公司派出項(xiàng)目管理專(zhuān)家組成，代表項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理,如:南海石化3. IPMT Integrated Project Management Team, 由業(yè)主和PMC共同組建的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì), 如:揚(yáng)巴 無(wú)論何種管理模式（Team)，其管理職責(zé)、活動(dòng)是一樣的項(xiàng)目管理Team 的主要職責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理，并對(duì)項(xiàng)

20、目的費(fèi)用、進(jìn)度、安全和質(zhì)量全面負(fù)責(zé)提供合格的人員和其他管理資源，對(duì)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用等進(jìn)行有效的過(guò)程控制項(xiàng)目管理應(yīng)貫穿項(xiàng)目定義階段及執(zhí)行階段在項(xiàng)目執(zhí)行階段，應(yīng)對(duì)不同的合同類(lèi)型（如：設(shè)計(jì)加采購(gòu)合同（EP）、施工合同、E+PC或 EPC總包合同等，管理設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)、開(kāi)車(chē)準(zhǔn)備等一系列工程活動(dòng)并使其達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。Team 的主要職責(zé)和工作Team 的工作和職責(zé)項(xiàng)目一般劃分為：定義階段 初步設(shè)計(jì)/基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)(BED)執(zhí)行階段 施工圖設(shè)計(jì)/詳細(xì)設(shè)計(jì) + 采購(gòu)(DED + P) 施工Team 的工作和職責(zé)項(xiàng)目定義與項(xiàng)目執(zhí)行一般的項(xiàng)目生命周期概念階段5%定義階段20%執(zhí)行階段60%收尾

21、階段15%時(shí)間費(fèi)用及人力資源Team 的主要工作定義階段的主要工作項(xiàng)目策劃項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃技術(shù)定義現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備Team 的主要工作項(xiàng)目策劃明確項(xiàng)目的情況及業(yè)主的對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)要求建立業(yè)主協(xié)調(diào)程序（業(yè)主-PMC，IPMT-EPC)定義項(xiàng)目范圍主要風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 (費(fèi)用，技術(shù)，安全）資源分析分包及合同策略Team 的主要工作項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃HSE計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃資源考察及預(yù)詢(xún)價(jià)溝通計(jì)劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)早期施工計(jì)劃及現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備后勤、IT等Team 的主要工作技術(shù)定義BOD項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)專(zhuān)利商工藝包工程規(guī)定的編寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的確定BED/FEEDTeam 的主要工作定義階段的另一項(xiàng)重要工作 -費(fèi)用估算一般的精度要求項(xiàng)

22、目費(fèi)用估算項(xiàng)目控制預(yù)算Team 的主要工作分包及合同策略E+P+CE+PCEPCEP+CPMC/IPMT監(jiān)理LLITeam 的主要工作定義階段的界面管理 工廠的界面和范圍定義 各裝置間的界面和范圍定義 Team 的主要工作項(xiàng)目執(zhí)行階段（DED & P)主要工作：協(xié)調(diào)各承包商的工作評(píng)審設(shè)計(jì)活動(dòng)和主要的文件、確保設(shè)計(jì)所用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定滿足合同約定和中國(guó)的環(huán)境要求監(jiān)督EPC承包商和其分包商按照在報(bào)價(jià)中承諾或在項(xiàng)目執(zhí)行中建議使用的質(zhì)量保證體系和程序文件的執(zhí)行情況（包括：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）、檢查主要活動(dòng)按照施工監(jiān)理規(guī)則對(duì)施工的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、管理評(píng)閱EPC承包商和其分包商HSE的文件（包括：設(shè)計(jì)、采購(gòu)

23、、施工）、抽樣檢查主要活動(dòng)TEAM工程師將根據(jù)需要參加工廠檢驗(yàn)Team 的主要工作檢查EPC承包商和其分包商的施工活動(dòng)、尤其是評(píng)估施工進(jìn)度里程碑的執(zhí)行狀況檢查EPC承包商進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行狀況；包括：按計(jì)劃完成、提交主要設(shè)計(jì)文件 驗(yàn)證承包商的施工活動(dòng)按計(jì)劃啟動(dòng)督促EPC承包商采購(gòu)的設(shè)備、材料按計(jì)劃制造和運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控施工進(jìn)度和現(xiàn)場(chǎng)預(yù)制進(jìn)度定期向業(yè)主匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)存在的問(wèn)題提出建議并監(jiān)測(cè)糾正活動(dòng)評(píng)閱EPC承包商提交的月進(jìn)度報(bào)告，報(bào)告應(yīng)包括各層次的進(jìn)展情況，如設(shè)計(jì)各專(zhuān)業(yè)的圖紙、文件進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，設(shè)備、材料采購(gòu)和到貨狀態(tài)表，施工各工種、各單元的進(jìn)度狀態(tài)，用文字、表格和S曲線 來(lái)表述。參與機(jī)械竣工

24、、予試車(chē)、試車(chē)和移交工作。Team 的主要交付物交付物(一般)質(zhì)量、成本和進(jìn)度控制，與項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一致性評(píng)估。對(duì)技術(shù)文件進(jìn)行管理和控制。提供統(tǒng)一的項(xiàng)目總體月進(jìn)度報(bào)告。這是一份公正的報(bào)告，可使業(yè)主全面評(píng)價(jià)成本、預(yù)算和進(jìn)度情況 。Team 的主要交付物交付物(項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化)-1開(kāi)發(fā)并完成一套項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)管理體系以供各參與方使用。如果要從資產(chǎn)管理方面優(yōu)化項(xiàng)目，可建立用于項(xiàng)目范圍的標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備標(biāo)簽編號(hào)系統(tǒng)和管線編號(hào)系統(tǒng)。編制EPC及其他類(lèi)型合同的招標(biāo)文件，包括商務(wù)條款和條件，完全體現(xiàn)業(yè)主自身的獨(dú)特要求。編制用于項(xiàng)目范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)通訊和協(xié)調(diào)方式提供電子版項(xiàng)目文件的控制、保存和分發(fā)系統(tǒng)。Team 的主要交付物可交付

25、物(項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化)-2努力獲得中國(guó)管理部門(mén)的運(yùn)營(yíng)批準(zhǔn)協(xié)調(diào)工廠的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)手冊(cè)的編寫(xiě)工作推薦備件和備件互換性清單為業(yè)主采購(gòu)所需備件準(zhǔn)備購(gòu)貨訂單制訂緊急停工行動(dòng)計(jì)劃編建歷史報(bào)告，包括整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)Team 的主要交付物交付物(質(zhì)量)-1所有適用的合同中所包含的項(xiàng)目要求的全部文件。確保交付的裝置完全滿足業(yè)主在合同中已達(dá)成協(xié)議以及詳加說(shuō)明的期望和要求。提供項(xiàng)目核對(duì)清單，這是在定義整個(gè)裝置的需求范圍時(shí)，業(yè)主要求提供和/或要求考慮的。確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)完全遵循業(yè)主獨(dú)特的關(guān)鍵性的規(guī)范要求。制訂項(xiàng)目總體執(zhí)行計(jì)劃并確保嚴(yán)格實(shí)施。Team 的主要交付物交付物(質(zhì)量)-2組織并監(jiān)督工藝技術(shù)審核以確認(rèn)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

26、。簽發(fā)符合報(bào)告。組織并管理HAZOP審核以確保設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)一致性和安全性。審核地質(zhì)勘察報(bào)告確保數(shù)值優(yōu)化和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包完全致力于解決全部相關(guān)問(wèn)題。Team 的主要交付物交付物(質(zhì)量)-3監(jiān)督EPC承包商的全部活動(dòng)以全面保證所建裝置與合同及相關(guān)要求完全一致。制訂項(xiàng)目總體質(zhì)量保證計(jì)劃并實(shí)行對(duì)項(xiàng)目主體工程的定期質(zhì)量保證審計(jì)工作。簽發(fā)質(zhì)量保證審計(jì)報(bào)告。制訂項(xiàng)目質(zhì)量控制計(jì)劃并監(jiān)督其執(zhí)行。簽發(fā)質(zhì)量控制審計(jì)報(bào)告。保證對(duì)工廠未來(lái)的擴(kuò)建給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注以滿足業(yè)主要求。Team 的主要交付物交付物(進(jìn)度)制訂并管理整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。要求參與項(xiàng)目的所有承包商提出適合項(xiàng)目要求的進(jìn)度表。按照已達(dá)成一致的進(jìn)度表監(jiān)督所有承包商的活

27、動(dòng)。連續(xù)監(jiān)督所有項(xiàng)目進(jìn)度并確保盡早識(shí)別潛在的進(jìn)度延期并及早采取必要的糾正措施。 Team 的主要交付物交付物(成本)-1監(jiān)督基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包開(kāi)發(fā)，以確保最終建成的裝置以最低成本滿足業(yè)主要求（包括質(zhì)量）。在所有相關(guān)各方輸入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備項(xiàng)目控制費(fèi)用估價(jià)。要估算“公共設(shè)施、非現(xiàn)場(chǎng)部分和公用工程”的成本。Team 的主要交付物可交付物(成本)-2用計(jì)算機(jī)模型，在幾種可變的方案下，確定成本估算的準(zhǔn)確度。在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中的適當(dāng)時(shí)候提交最新的總體成本估算。對(duì)潛在的可能的成本節(jié)約提出建議。 Team 的主要交付物交付物(HSE)-1有關(guān)建設(shè)項(xiàng)目的健康、安全、環(huán)境和保障狀況有賴(lài)于大量的詳查。工廠的設(shè)計(jì)和建造

28、至少應(yīng)遵照最新的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和業(yè)主的特殊要求。TEAM應(yīng)兼顧法規(guī)要求和業(yè)主的特殊需求，并制訂項(xiàng)目的具體要求以使各個(gè)參與方滿意，進(jìn)而可在項(xiàng)目范圍內(nèi)實(shí)施。 為整個(gè)項(xiàng)目制訂滿足HSE要求的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。確保在施工現(xiàn)場(chǎng)的所有人員和公司在任何時(shí)候都完全遵守項(xiàng)目安全規(guī)程。在整個(gè)施工過(guò)程中保證“零事故”。簽發(fā)日、周和月安全/事故報(bào)告。Team 的主要交付物交付物(HSE)-2確保在整個(gè)項(xiàng)目的所有階段和所有方面都適當(dāng)考慮健康、安全、環(huán)境和保障要求。建立環(huán)境保護(hù)原則和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，噪聲限制規(guī)范。準(zhǔn)備一份現(xiàn)場(chǎng)整套裝置噪聲報(bào)告（噪聲圖）準(zhǔn)備一份醫(yī)療緊急計(jì)劃準(zhǔn)備一份緊急疏散計(jì)劃，以備各種如突發(fā)事件、火災(zāi)、化學(xué)品泄漏等緊急情況。建

29、議配備現(xiàn)場(chǎng)消防設(shè)備和醫(yī)療設(shè)施。制訂所有現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施（圍墻、大門(mén)、入口控制系統(tǒng)等）規(guī)范。Team 的主要交付物交付物(公共設(shè)施、廠外工程和公用工程)規(guī)劃管理辦公室的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)為不包括在主體工廠合同內(nèi)的單元及連接部分做工程設(shè)計(jì)，包括與其他受影響方的協(xié)調(diào)。為場(chǎng)區(qū)外的公用工程作工程設(shè)計(jì)。為所有“公共設(shè)施、非現(xiàn)場(chǎng)部分和公用工程”的EPC準(zhǔn)備ITBs（招標(biāo)文件）為“公共設(shè)施、非現(xiàn)場(chǎng)部分和公用工程”的EPC段提供全面管理。 Team 的主要交付物交付物(試車(chē)和啟動(dòng))準(zhǔn)備工廠預(yù)試車(chē)、試車(chē)和開(kāi)車(chē)計(jì)劃和程序，確?？紤]到整個(gè)過(guò)程的各個(gè)方面。為進(jìn)行各方面檢查和工廠各方面檢測(cè)，編制標(biāo)準(zhǔn)文檔。除了現(xiàn)場(chǎng)工作之外，還包括供貨商

30、車(chē)間的檢查。監(jiān)督預(yù)試車(chē)、試車(chē)和開(kāi)車(chē)活動(dòng)。確保專(zhuān)門(mén)供貨商代理在試車(chē)和開(kāi)車(chē)過(guò)程中在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間供貨。確保試車(chē)和開(kāi)車(chē)所需物品有現(xiàn)貨供應(yīng)，包括原料和工具等。 建議業(yè)主聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍PMC協(xié)助管理項(xiàng)目近年來(lái)國(guó)際工程市場(chǎng)上被普遍采用的項(xiàng)目管理模式中國(guó)石油目前推薦的業(yè)主+PMC+EPC管理模式項(xiàng)目業(yè)主把對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理的責(zé)任委托給PMC由一個(gè)（或幾個(gè)聯(lián)合）有資格的工程公司或工程咨詢(xún)公司派出項(xiàng)目管理專(zhuān)家組成 代表業(yè)主管理項(xiàng)目，是業(yè)主的延伸，以業(yè)主的商業(yè)目標(biāo)和最大利益為目標(biāo) 以自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、知識(shí)、資信、人才、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息和其它資源幫助業(yè)主實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)先設(shè)定的項(xiàng)目目標(biāo)工作不僅限于項(xiàng)目管理本身，還包括替業(yè)主承擔(dān)

31、責(zé)任、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容 如何完成上述的工作？ PMC模式最大的好處 項(xiàng)目管理由有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目管理隊(duì)伍進(jìn)行，在人才、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息和相關(guān)資源方面具有其它模式不具備的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于承擔(dān)PMC的公司或公司聯(lián)合體來(lái)說(shuō)，某個(gè)PMC只是它承擔(dān)的若干個(gè)項(xiàng)目之一，它的人力和其它資源可以在這些項(xiàng)目之間靈活地調(diào)配，因此人力、資源的利用效率高于其它模式。PMC的利益與業(yè)主的利益被緊密地綁在了一起，PMC真正具有了“業(yè)主的立場(chǎng)”，從而盡心竭力地為業(yè)主謀利益。項(xiàng)目結(jié)束后，PMC的隊(duì)伍和裝備完整撤離，業(yè)主不需要再為項(xiàng)目管理隊(duì)伍和裝備花費(fèi)精力和支付費(fèi)用 PMC簡(jiǎn)介PMC和業(yè)主之間的利益和風(fēng)險(xiǎn)分配關(guān)系 與EPC（Engine

32、ering 設(shè)計(jì)、Procurement 采購(gòu)和Construction 施工）總承包商不同。PMC和業(yè)主的合同一般不采取閉口總價(jià) 采取人工成本（實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)）獎(jiǎng)勵(lì)罰款激勵(lì)機(jī)制 獎(jiǎng)勵(lì)、罰款的數(shù)額和實(shí)施取決于在合同中約定的、充分量化的工作指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 獎(jiǎng)勵(lì)金額來(lái)自于PMC為業(yè)主增加價(jià)值（包括工廠性能指標(biāo)的提高、技術(shù)改進(jìn)、建設(shè)周期縮短等）和節(jié)約費(fèi)用（低于預(yù)算費(fèi)用的部分）的分成PMC承諾承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)（罰款金額、工作指標(biāo)苛刻程度等）越大，可能得到的獎(jiǎng)勵(lì)分成比例也越大 PMC簡(jiǎn)介PMC簡(jiǎn)介 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題EPCPMC業(yè)主解決問(wèn)題能力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力 為什么需要PMCPMC可以利用其整體的、系統(tǒng)化的經(jīng)驗(yàn)及方法，

33、以幫助業(yè)主發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的問(wèn)題并提出（或建議）解決的方案，從而高效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍技術(shù)上的經(jīng)驗(yàn)管理系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)PMC簡(jiǎn)介 為什么需要PMC業(yè)主無(wú)需保持一個(gè)項(xiàng)目管理隊(duì)伍如果為項(xiàng)目而成立一只項(xiàng)目管理隊(duì)伍，該組織將沒(méi)有工作系統(tǒng)的支持，沒(méi)有系統(tǒng)性的項(xiàng)目管理能力，即使每個(gè)個(gè)體都是優(yōu)秀人才缺乏統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)方法，需要長(zhǎng)時(shí)間的磨合（人們不熟悉、文化不同）在項(xiàng)目建成后，這個(gè)組織需要遣散PMC簡(jiǎn)介 為什么需要PMC專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍可以為項(xiàng)目的執(zhí)行提供合理的、正規(guī)的執(zhí)行環(huán)境和執(zhí)行體系，包括建立項(xiàng)目各干系方在項(xiàng)目中清晰的角色、責(zé)任和授權(quán)體系；能夠?yàn)轫?xiàng)目提供PMC已有的知識(shí)庫(kù)（關(guān)于質(zhì)量，費(fèi)用，進(jìn)度，

34、計(jì)劃，HSE等方面）項(xiàng)目規(guī)模較大，需要有不止一個(gè)承包商通過(guò)PMC轉(zhuǎn)移和減少業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)向業(yè)主提供項(xiàng)目相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)。對(duì)國(guó)際工程慣例、工程規(guī)定，地方標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的了解。PMC簡(jiǎn)介 為什么需要PMCPMC在項(xiàng)目執(zhí)行中，針對(duì)項(xiàng)目的管理，在如何發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)上致力于保證工程技術(shù)一致性，實(shí)現(xiàn)工廠的可施工性、可操作性、可維修性。PMC致力于采取前攝行為預(yù)防項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中問(wèn)題的出現(xiàn)，通過(guò)減少問(wèn)題降低項(xiàng)目的整體費(fèi)用。PMC對(duì)國(guó)際上專(zhuān)業(yè)化的相關(guān)資源較為了解，可為項(xiàng)目動(dòng)員的國(guó)內(nèi)、國(guó)外的資源較多?？傊甈MC的作用應(yīng)致力于項(xiàng)目增值（ADD VALUE)。PMC簡(jiǎn)介PMC模式下的管理組織形式和合

35、同/工作關(guān)系(A) PMC簡(jiǎn)介業(yè)主P M C 項(xiàng)目管理詳細(xì)設(shè)計(jì)承包商詳細(xì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)開(kāi)車(chē)承包商試車(chē)開(kāi)車(chē)投產(chǎn)施工承包商施工安裝專(zhuān)利商設(shè)備材料采購(gòu)直接合同關(guān)系 管理被管理關(guān)系 協(xié)調(diào)服務(wù)關(guān)系 PMC模式下的管理組織形式和合同/工作關(guān)系(B) PMC簡(jiǎn)介業(yè)主P M C 項(xiàng)目管理詳細(xì)設(shè)計(jì)承包商詳細(xì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)設(shè)備材料供應(yīng)商施工承包商施工安裝專(zhuān)利商EPC總承包商直接合同關(guān)系 管理被管理關(guān)系 協(xié)調(diào)服務(wù)關(guān)系 開(kāi)車(chē)承包商試車(chē)開(kāi)車(chē)投產(chǎn)PMC模式下的管理組織形式和合同/工作關(guān)系(C) 直接合同關(guān)系 管理被管理關(guān)系 協(xié)調(diào)服務(wù)關(guān)系 業(yè)主P M C 項(xiàng)目管理詳細(xì)設(shè)計(jì)承包商詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)車(chē)承包商試車(chē)開(kāi)車(chē)投產(chǎn)施工承包商施工安裝專(zhuān)利商設(shè)備材料采購(gòu)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)承包商基礎(chǔ)設(shè)計(jì)PMC簡(jiǎn)介PMC模式下的管理組織形式和合同/工作關(guān)系(D) 直接合同關(guān)系 管理被管理關(guān)系 協(xié)調(diào)服務(wù)關(guān)系 業(yè)主P M C 項(xiàng)目管理基礎(chǔ)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)分包商詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)備材料采購(gòu)開(kāi)車(chē)分包商試車(chē)開(kāi)車(chē)投產(chǎn)施工分包商施工安裝專(zhuān)利商EPC總承包商PMC簡(jiǎn)介PMC的實(shí)例CSPC 南海項(xiàng)目PMC完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，完成項(xiàng)目定義，安排EPC, EP+C， E+P+C等合同設(shè)計(jì)、招標(biāo)在執(zhí)行階段負(fù)責(zé)管理EPC承包商人工時(shí)費(fèi)用+成本激勵(lì)三家公司聯(lián)合組成PMC-BSF，業(yè)主不參加項(xiàng)目管理隊(duì)伍PMC的實(shí)例BASF南京項(xiàng)目PMC完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，完成項(xiàng)目