保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

1、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)方案第1頁，共33頁。目錄項(xiàng)目前期調(diào)研情況說明診斷綜述薪酬管理設(shè)計(jì)思路第2頁，共33頁。項(xiàng)目前期調(diào)研情況說明內(nèi)部調(diào)研方式調(diào)研方式調(diào)研內(nèi)容資料調(diào)研調(diào)研內(nèi)容：組織、薪酬管理、績效管理、職業(yè)發(fā)展通道等問卷調(diào)研問卷內(nèi)容：公司管理現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)和職位管理、績效管理、薪酬福利和其他人力資源管理職能訪談?wù){(diào)研訪談對象：公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和部分員工訪談內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)和職位管理、績效管理、薪酬福利ZZ咨詢根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程的要求，結(jié)合泰信的實(shí)際情況，于2015年6月上旬進(jìn)行了為期三天的進(jìn)行相關(guān)調(diào)研，調(diào)研方式有以下三種：訪談?wù){(diào)研訪談人次總計(jì)20公司領(lǐng)導(dǎo)1中層管理人員7部門關(guān)鍵崗位員工12問

2、卷調(diào)研問卷調(diào)查問卷數(shù)量回收問卷19問卷回收比例76%有效問卷19問卷有效比例 100%參與調(diào)研人次第3頁，共33頁。調(diào)研對象：覆蓋公司全體員工，并包括不同崗位類別、年齡、司齡、學(xué)歷等維度第4頁，共33頁。員工整體滿意度：員工對公司的整體滿意度水平不高，為34%；薪酬管理模塊的滿意度最低，僅為26%說明：公司的員工整體滿意度為34%，與外部一般企業(yè)相比低于中位水平（50%-65%）；表明整體滿意度情況較低；各模塊中，員工對公司發(fā)展的認(rèn)可度僅為58%，明顯低于外部70%-80%的一般水平，而薪酬管理的滿意度，為26%，與外部水平差別較大。整體滿意度分析序號模塊滿意度滿意度排名模塊一組織結(jié)構(gòu)與崗位分

3、工58%1模塊四職業(yè)發(fā)展與員工晉升47%2模塊三工作評價(jià)與綜合考評30%3模塊二薪酬管理26%4整體滿意度34%第5頁，共33頁。滿意度前五位及后五位問題：調(diào)研表明員工對崗位分工和職業(yè)發(fā)展?jié)M意度相對較高，對薪酬管理滿意度較低滿意度前五名問題排名問題模塊滿意率1 泰信里面極少出現(xiàn)因人設(shè)崗的情況出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與崗位分工74%2 我對現(xiàn)在的工作很滿意公司發(fā)展與員工認(rèn)可58%3 我很了解我的工作職責(zé)組織機(jī)構(gòu)與崗位分工47%4 我非常清楚自己在公司所能獲得的發(fā)展機(jī)會和職業(yè)方向職業(yè)發(fā)展與員工晉升37%5 工作中有很多機(jī)會可以提升我的能力職業(yè)發(fā)展與員工晉升32%滿意度后五名問題排名問題模塊滿意率25 我的收入

4、與我的工作難度和責(zé)任是相符的。薪酬管理11%26我覺得目前的各項(xiàng)工資獎金福利項(xiàng)目對我有激勵作用薪酬管理5%27 我的收入與我的工作難度和責(zé)任是相符的。薪酬管理5%28總的來說，我對自己獲得的報(bào)酬感到滿意薪酬管理5%29 績效考核常常破壞上下級、或同事之間的感情工作評價(jià)與綜合考評5%第6頁，共33頁。目錄項(xiàng)目前期調(diào)研情況說明診斷綜述薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)思路第7頁，共33頁。第一階段 市場營銷 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機(jī)成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)

5、由變革力成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由核心競爭力 確立與企業(yè)目標(biāo) 適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 職能定位 制定崗位職責(zé) 規(guī)范業(yè)務(wù)流程規(guī)范的薪酬體系確立中長期戰(zhàn)略 目標(biāo) 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理 人員考核與激勵 建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化 培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì) 確立獨(dú)特競爭 優(yōu)勢 圍繞核心能力 進(jìn)行過程優(yōu)化 建立精練型管 理和決策體系一、企業(yè)發(fā)展：企業(yè)在不同發(fā)展階段，面臨不同的變革內(nèi)容。ZZ經(jīng)過分析判斷，認(rèn)為泰信目前正處于第二階段時(shí)期，建立科學(xué)規(guī)范的人員考核與激勵體系，培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)是公司發(fā)展的重中之重。泰信第8頁，共33頁。泰信公司良好的工作環(huán)境和發(fā)展速度，吸引了優(yōu)秀人才的加盟。但是由于成立的時(shí)間不長，在管理方式、制度建設(shè)、人員待遇

6、上還存在著需改進(jìn)的方面。訪談記錄：公司的工作氛圍整體還是比較和諧的，成立時(shí)間雖然不長，大家的感情還是比較好的。目前的薪酬待遇和行業(yè)同崗位沒有辦法比，大家都想干好，但是現(xiàn)在的待遇很難起到激勵作用。我們的業(yè)務(wù)比較簡單，不管前中后臺人員，換個崗位待段時(shí)間就能干，換個層面看就是業(yè)務(wù)分工不太合理第9頁，共33頁。二、組織結(jié)構(gòu)與崗位分工方面：員工對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門及個人崗位職責(zé)的劃分認(rèn)同度較高，說明在公司內(nèi)員工能清晰的辨識個人的工作范圍和責(zé)任說明：泰信根據(jù)業(yè)務(wù)劃分的組織構(gòu)架基本合理，目前的部門分工能使業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，也為績效考核的實(shí)行奠定了基礎(chǔ)從訪談中得知，泰信業(yè)務(wù)的開展需要各部門的交叉配合，崗位職責(zé)的明

7、確也為個人工作范圍和責(zé)任的認(rèn)定創(chuàng)造了客觀條件第10頁，共33頁。三、薪酬管理體系方面：薪酬分配的政策不透明，薪酬的激勵作用較弱，一定程度上影響了員工的工作積極性員工對薪酬問題有疑問未能得到滿意的回答，會影響工作的投入度，進(jìn)而引發(fā)對公司一系列管理行為產(chǎn)生不信任感，影響員工穩(wěn)定薪酬缺乏對員工的有效激勵，使員工產(chǎn)生怠工，影響工作積極性第11頁，共33頁。薪酬管理體系方面：內(nèi)部的公平性未得到有效體現(xiàn)分析： 泰信以人員按職級進(jìn)行定薪和付薪，而沒有體現(xiàn)不同崗位產(chǎn)生的對公司不同的價(jià)值貢獻(xiàn)，因此會導(dǎo)致員工產(chǎn)生內(nèi)部分配不公平的想法。建議可以通過崗位評價(jià)確定崗位價(jià)值大小，并結(jié)合職級（初中高）進(jìn)行分配。通過崗位價(jià)值

8、評價(jià)，實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值的內(nèi)部公平。第12頁，共33頁。薪酬管理體系方面：工作投入和回報(bào)關(guān)聯(lián)度較低，直接影響員工士氣和工作投入，造成“大鍋飯”的不良局面訪談：我們這是典型的國企作風(fēng)，工作干得多也沒有多得，剛開始進(jìn)公司的時(shí)候真的很有干勁，時(shí)間長了發(fā)現(xiàn)個人干好干不好公司業(yè)績都能完成，肯定就不愿意多付出，換句話說多干了也沒有多激勵說實(shí)話我們都是做集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)，基本上目標(biāo)完成沒有問題，大方向定了，我們也不可能去做市場化的業(yè)務(wù)，我是市場化招聘的人員，剛進(jìn)來時(shí)談的年薪從來沒有兌現(xiàn)過，我哪有這么高的積極性，只要本職工作基本完成，我肯定不會多做啊，再說了做好了也沒有激勵第13頁，共33頁。四、職業(yè)發(fā)展與員工晉升方面

9、：員工認(rèn)為職務(wù)、職級晉升的流程和晉升條件非常的不明確，滿意度較低訪談：晉升缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)“職業(yè)發(fā)展沒有制度和標(biāo)準(zhǔn)，只有自己把握的”相對標(biāo)準(zhǔn)“ 某中層”同時(shí)進(jìn)公司的人，在提升的年限上有很大出入，沒有合理的解釋“ 某中層”提拔人員完全由領(lǐng)導(dǎo)決定“ 某員工“缺少選人的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)憑感覺“ 某員工說明：目前員工對職業(yè)發(fā)展的認(rèn)知普遍不高，僅二成員工認(rèn)為公司提供了明確的晉升通道，剩余八成員工對于員工晉升通道提供表示不認(rèn)同。結(jié)合訪談，大多數(shù)員工反映對于自己的晉升通道和發(fā)展方向不太清楚，造成了員工在職業(yè)發(fā)展中的迷茫和困惑第14頁，共33頁。從長期來看，晉升資格標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和執(zhí)行政策的公平性存在質(zhì)疑，將導(dǎo)致員工將個

10、人目標(biāo)與組織目標(biāo)的相互背離A有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在泰信的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),作“跳槽” 的能量積蓄B有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信未來會隨泰信的發(fā)展自己也有所發(fā)展C無個人的發(fā)展想法,“旱澇保收”，一直混下去，圖個穩(wěn)定安逸強(qiáng)個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的泰信的發(fā)展BBBBAAACCC員工的幾種心態(tài)強(qiáng)弱第15頁，共33頁。五、工作評價(jià)與綜合考評方面：考核方式缺乏公平和考核結(jié)果與現(xiàn)實(shí)差距較大，使得績效考核未能成為促進(jìn)員工業(yè)績提升的工具，反而成了會影響同事感情的“隱患訪談：我們用是360考核，大家互相打分，不是一個部門的也在我給打分，都不了解我的工作，給我打出的分能準(zhǔn)確嗎，記名的話

11、就打高分，不記名就打低分考核的結(jié)果我自己不去問的話也沒有人會告訴我，我自己也不知道去問誰，問了可能也不說，考核就是種形式.第16頁，共33頁。工作評價(jià)與綜合考評方面：考核缺乏明確具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得考核結(jié)果的公平性不高，且不能將考核結(jié)果進(jìn)行有效運(yùn)用說明：泰信目前實(shí)行年度考核，考核的方式多為述職和民主測評，這無法準(zhǔn)確衡量業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門的工作績效考核結(jié)果只運(yùn)用在年終獎的發(fā)放上，結(jié)果運(yùn)用較為單一，未能有效發(fā)揮績效管理的作用在訪談中大部分員工贊成采用能衡量工作業(yè)績的考核方式，而不是“表演式的演講方式就決定年終獎計(jì)算的基數(shù)”（原話）第17頁，共33頁。主要表現(xiàn)初步建議 薪酬等級：目前按照行政等級劃

12、分，未充分體現(xiàn)崗位自身價(jià)值和個人對公司的貢獻(xiàn)程度； 薪酬水平： 隨著泰信的發(fā)展，人才結(jié)構(gòu)和質(zhì)量不斷調(diào)整，薪酬水平成為制約人才長期留用的關(guān)鍵因素； 薪酬結(jié)構(gòu)：付酬因素沒有體現(xiàn)崗位、能力和業(yè)績方面的差異，各種津補(bǔ)貼和績效工資變成了大鍋飯，沒有發(fā)揮薪酬的激勵性； 固浮比例：一方面沒有針對人員特點(diǎn)和層次進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，造成新入職的基層人員平時(shí)發(fā)放的工資偏低；另一方面績效工資發(fā)放比較滯后，造成員工對薪酬的滿意度較差，且沒有發(fā)揮績效工資的激勵作用； 調(diào)薪機(jī)制不明確。建立完善的薪酬體系進(jìn)行崗位價(jià)值評估，設(shè)計(jì)科學(xué)規(guī)范的薪級薪檔表明確不同崗位薪酬模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)建立完善的薪酬調(diào)整機(jī)制綜上，可以看出泰信目前的薪

13、酬體系不完善，沒有起到內(nèi)部公平性和外部競爭力以及激勵性的目的第18頁，共33頁。崗位層級薪級標(biāo)準(zhǔn)一。四五ED中層正職8588106109中層副職74779598高級崗位（1）64678588高級崗位（2）59617375高級崗位（3）51536567中級崗位（1）44465860中級崗位（2）38405254中級崗位（3）33354749初級崗位（1）33344041初級崗位（2）29303637初級崗位（3）25263233通過薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整確定各個工資項(xiàng)的計(jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)；通過崗位價(jià)值評估建立泰信以崗定薪、以能力定薪、以績效定薪的3P模型，明確重點(diǎn)激勵崗位，并根據(jù)崗位類別、結(jié)合大X唐集團(tuán)高級、中級、

14、初級崗位劃分確定各崗位崗位層級區(qū)間?？茖W(xué)的薪酬體系體現(xiàn)崗位價(jià) 值體現(xiàn)人員差 異體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo) 向通過客觀的崗位評估，將不同的崗位劃入不同的薪酬級別同一崗位不同技能水平的個體，所處薪檔不同部分工資為浮動工資，發(fā)放額度與績效考核結(jié)果掛鉤為崗付薪：通過崗位評估，確定所在薪級為能力付薪：通過人崗匹配度，確定所在薪檔為業(yè)績付薪：通過崗位工資中績效工資設(shè)立，薪酬與業(yè)績掛鉤第19頁，共33頁。 理念認(rèn)識：將績效管理簡化為績效考核，將績效考核簡化為打分、評級、發(fā)獎金，背離了績效管理通過溝通實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，最終達(dá)到員工、企業(yè)雙贏的本意 績效壓力： 公司的戰(zhàn)略缺乏自上而下的層層分解，使得壓力不能下移； 指標(biāo)體系： 目前

15、主要采取“工作任務(wù)式”的考核方式，缺乏科學(xué)有效的量化標(biāo)準(zhǔn)，評分結(jié)果受主觀人為影響較大，導(dǎo)致考核流于形式；績效流程：績效考核尚未形成閉環(huán)管理，考核周期較長，缺乏過程監(jiān)督；從績效計(jì)劃、監(jiān)督、執(zhí)行反饋和結(jié)果應(yīng)用等方面仍需進(jìn)一步完善 績效結(jié)果應(yīng)用比較單一 ，僅應(yīng)用于薪酬發(fā)放完善績效管理機(jī)構(gòu)，成立績效管理委員會，對績效管理工作進(jìn)行全面指標(biāo)，建立部門考核和員工考核部門建立完善的績效體系，在指標(biāo)設(shè)置、考核方式、考核周期、溝通反饋、結(jié)果應(yīng)用等方面形成閉環(huán)管理根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立科學(xué)有效的KPI指標(biāo)體系，并進(jìn)行層層分解落實(shí)將考核結(jié)果與員工的晉升、調(diào)崗、調(diào)薪、培訓(xùn)與工作改進(jìn)等方面進(jìn)行有效銜接另外，績效考核體系

16、尚不健全，未形成閉環(huán)管理。主要表現(xiàn)初步建議第20頁，共33頁。因此，泰信需要構(gòu)建并推行績效管理體系，建立“績效策劃、績效目標(biāo)設(shè)計(jì)、績效實(shí)施、績效評估、績效改進(jìn)、績效回報(bào)”的閉循環(huán)管理體系，以保證績效管理體系的落地執(zhí)行績效管理六大系統(tǒng)績效策劃過程策劃績效周期歸口管理績效流程績效目標(biāo)目標(biāo)來源目標(biāo)類別目標(biāo)分解目標(biāo)量化績效實(shí)施日常指導(dǎo)月度回顧季度評價(jià)年度評估績效回報(bào)員工激勵人員調(diào)動組織需求企業(yè)發(fā)展績效改進(jìn)績效改進(jìn)系統(tǒng)改進(jìn)改進(jìn)方案改進(jìn)實(shí)施績效評估評估角色評估方式評估實(shí)施評估結(jié)果整個系統(tǒng)循環(huán)往復(fù)，并能夠及時(shí)獲得反饋并進(jìn)行自我完善與改進(jìn)第21頁，共33頁。目錄項(xiàng)目前期調(diào)研情況說明診斷綜述薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

17、思路第22頁，共33頁。通過上述調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前鴻泰信暴露出的主要問題概括為以下4點(diǎn)，在這里對各個問題逐一進(jìn)行行業(yè)對標(biāo)分析，并結(jié)合泰信企業(yè)實(shí)際情況及集團(tuán)管理習(xí)慣提出優(yōu)化思路。問題一水平目前泰信的薪酬水平在調(diào)研期間，對比行業(yè)水平較低問題二公平薪酬分配（績效考核）大鍋飯，沒有突出崗位價(jià)值及績效差異問題三結(jié)構(gòu)工資項(xiàng)目有待優(yōu)化，固定工資比例過低，薪酬激勵效果沒有體現(xiàn)問題四機(jī)制缺乏以崗付薪、以能力付薪、以績效付薪的定薪、調(diào)薪機(jī)制第23頁，共33頁。問題一：薪酬水平問題，目前泰信的薪酬水平（紅線）對比行業(yè)水平較低，基本在行業(yè)25分位值的上下，且隨著崗位價(jià)值的提高，薪酬水平差距逐漸增大第24頁，共33頁。問題

18、二：內(nèi)部公平問題，與行業(yè)數(shù)據(jù)的薪酬趨勢相比，泰信的薪酬更加扁平化，主要差距體現(xiàn)在職級（部門經(jīng)理、高級主管、中級主管、初級主管）上，而相同職級之間不同崗位之間并沒有太大差距各級間趨勢趨于平緩、沒有形成崗位價(jià)值差異第25頁，共33頁。崗位評價(jià)崗位層級薪級標(biāo)準(zhǔn)一。四五ED高級崗位（1）64678588高級崗位（2）59617375高級崗位（3）536567中級崗位（1）465860中級崗位（2）405254中級崗位（3）354749初級崗位（1）344041初級崗位（2）29303637初級崗位（3）25263233評估崗位等級人員 管理財(cái)務(wù) 資源決策與授權(quán)專業(yè) 資格團(tuán)隊(duì) 合作學(xué)習(xí)與解決問題工作 條

19、件崗位等級表-示例崗位層級市場部高級崗位（1）高級崗位（2）高級崗位（3）中級崗位（1）中級崗位（2）中級崗位（3）初級崗位（1）初級崗位（2）市場業(yè)務(wù)開發(fā)初級崗位（3）業(yè)務(wù)內(nèi)勤崗職級體系調(diào)薪范圍晉升范圍說明：根據(jù)所在的實(shí)際崗位等級，確定進(jìn)入薪酬等級表的具體等級；根據(jù)員工的能力、適崗程度確定薪酬檔次，體現(xiàn)薪酬彈性，即使崗位等級無變化，薪酬也能夠靈活調(diào)整。結(jié)合以上兩點(diǎn)問題，通過對標(biāo)并結(jié)合崗位評價(jià)，確定各崗位的崗位價(jià)值，并結(jié)合泰信本身的職級體系及大X唐集團(tuán)的薪點(diǎn)表，確定每一個崗位的崗層級范圍第26頁，共33頁。同時(shí)，根據(jù)對標(biāo)及評價(jià)后的崗位等級，確定各個層級固定工資標(biāo)準(zhǔn)崗位級別新體系月度獎金原體系月

20、度獎金中層正職100008000中層副職95007000高級崗位（1）90006500高級崗位（2）85006000高級崗位（3）80005500中級崗位（1）70005000中級崗位（2）60004500中級崗位（3）50004000初級崗位（1）45003500初級崗位（2）35003000初級崗位（3）25002500示例第27頁，共33頁。問題三：薪酬結(jié)構(gòu)問題，與行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，泰信的薪酬固浮比高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)13%（固定部分高于行業(yè)）第28頁，共33頁。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整新的薪酬結(jié)構(gòu)在原有工資項(xiàng)上進(jìn)行調(diào)整，設(shè)置專項(xiàng)獎，并結(jié)合績效考核，設(shè)置預(yù)發(fā)績效工資。目前工資結(jié)構(gòu)工資項(xiàng)基礎(chǔ)工資月度獎金薪點(diǎn)

21、工資工齡工資年終獎計(jì)算依據(jù)全員統(tǒng)一以薪級為依據(jù)薪點(diǎn)工齡薪點(diǎn)（去年）調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)工資項(xiàng)固定工資工齡工資浮動工資專項(xiàng)獎基礎(chǔ)工資月度獎金薪點(diǎn)工資年終獎（對接考核周期調(diào)整）預(yù)發(fā)績效工資計(jì)算依據(jù)全員統(tǒng)一以薪級為依據(jù)，根據(jù)對標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)工齡績效考核崗位固定工資（月薪+月度基本獎金）對突出貢獻(xiàn)員工給予不同形式獎勵示例將浮動工資的一部分放到每月進(jìn)行預(yù)發(fā)，減小年終獎壓力第29頁，共33頁。固浮比調(diào)整：根據(jù)固浮比對標(biāo)及崗位層級劃分，計(jì)算各層級的崗位工資系數(shù)，作為浮動工資計(jì)算基數(shù)。同時(shí)對接考核周期，計(jì)算相應(yīng)考核周期內(nèi)的浮動工資。崗位層級崗位工資系數(shù)中層正職7中層副職6高級崗位（1）5.7高級崗位（2）5.3高

22、級崗位（3）5中級崗位（1）4.7中級崗位（2）4.2中級崗位（3）4初級崗位（1）3初級崗位（2）2初級崗位（3）1示例第30頁，共33頁。考核兌現(xiàn)：浮動工資計(jì)算方式及示例員工浮動工資=考核期內(nèi)浮動工資總額全員分配系數(shù)之和該員工分配系數(shù)-預(yù)發(fā)績效工資n個月分配系數(shù)=崗位工資系數(shù)工作月份績效考核成績年終獎計(jì)發(fā)示例：某年度浮動工資總額為40萬，劉某的崗位等級為中級（2），預(yù)發(fā)績效工資1812，崗位工資系數(shù)為4.2，年度考核成績0.8，則該員工分配系數(shù)為：4.2 0.8=3.36假如全員分配系數(shù)之和為50，則劉某的年終獎額度為：40萬50 3.36=26880元劉某年度預(yù)發(fā)績效工資：1812 12=21744年終獎實(shí)際發(fā)放額度為：26880-21744=5136如劉某10月起份進(jìn)入本公司，則其分配系數(shù)為3.3612 （個月） 3（個月）=0.84第31頁，共33頁。問題四、定薪依據(jù)：新進(jìn)員工定薪建議采取以下兩種方式：1.協(xié)議工資：公司急需人才、市場緊缺人才經(jīng)雙方平等協(xié)商后確定勞動報(bào)酬；2.套檔模型：根據(jù)員工應(yīng)聘崗位確定薪酬等級，并以學(xué)歷、工齡、職業(yè)資格/職稱三項(xiàng)指標(biāo)確定薪檔，每項(xiàng)指標(biāo)