戰(zhàn)略管理工商培訓(xùn)課件

1、戰(zhàn) 略 管 理周海煒 副教授河海大學(xué)國(guó)際工商學(xué)院聯(lián)系方式H），3787575（O）1戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？2案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型The history of AT&T is in large measure the history of the telephone in the United States.AT&T:一個(gè)取得壟斷地位的電信公司AT&T可以追溯到1875年Alexander Graham

2、 Bell所發(fā)明的電話(huà)19世紀(jì)AT&T就成為Bell System的母公司,并且成為美國(guó)電話(huà)業(yè)的壟斷公司,公司所提供的電信服務(wù)在世界上也是一流的。1984年AT&T與美國(guó)司法部達(dá)成協(xié)議，分解為8個(gè)公司。1984年到1996年之間，AT&T對(duì)長(zhǎng)途電話(huà)業(yè)務(wù)和電信設(shè)備業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合。目前AT&T幾乎提供從數(shù)據(jù)語(yǔ)音視頻等所有業(yè)務(wù),涉及有線(xiàn)無(wú)線(xiàn)數(shù)據(jù)三個(gè)網(wǎng)絡(luò)3案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1984年1月1日，美國(guó)政府勒令美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司（AT&T）分解成七個(gè)區(qū)域性經(jīng)營(yíng)公司.AT&T只保留長(zhǎng)途電訊公司、西方電器（一個(gè)生產(chǎn)電話(huà)設(shè)備的工廠）和貝爾實(shí)驗(yàn)室(世界著名的研究實(shí)驗(yàn)室）。從1984年到1993年中期，該公司削減

3、了約140,000個(gè)職位。在計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，其長(zhǎng)途電訊公司服務(wù)的市場(chǎng)占有率從1984年的90.1%下降到1992年的62.2%。1984年AT&T被分解但是，AT&T自分解以來(lái)所有的經(jīng)歷并不都是消極的，其積極的一面是它逐漸發(fā)展成為一個(gè)全球性公司。1993年初以來(lái)，AT&T銷(xiāo)售收入的20%以上來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)，估計(jì)到2000年將達(dá)到50%。鮑勃愛(ài)倫（AT&T公司的總裁）在講述公司的國(guó)際銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)指出：50%這個(gè)數(shù)字并不神奇，更重要的是把公司發(fā)展成為一個(gè)全球性公司。全球性公司將擁有的機(jī)會(huì)和面臨的挑戰(zhàn)有：國(guó)外的發(fā)展機(jī)會(huì)、全球性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和深入細(xì)致的開(kāi)發(fā)研究費(fèi)用等等。AT&T逐漸發(fā)展為一個(gè)全球公司4把

4、人們緊密地聯(lián)系在一起，加強(qiáng)彼此間的溝通，無(wú)論何時(shí)何地為他們提供所需要的任何信息。AT&T建立新的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命在愛(ài)倫的領(lǐng)導(dǎo)下，AT&T公司采取了一系列的行動(dòng)向全球性公司這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。如：建立了新的公司結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)和其它獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司的合作；花更多的時(shí)間致力于形成一系列公司價(jià)值觀念（如尊重個(gè)人和幫助顧客）；雇傭組織以外的經(jīng)理以結(jié)束傳統(tǒng)的偏狹性；和工會(huì)建立新的關(guān)系；利用公司重要的技術(shù)或有吸引力的市場(chǎng)地位到其它公司投資。愛(ài)倫的全球化戰(zhàn)略“AT&T品牌可以成為世界范圍的通訊事業(yè)，就象可口公司的軟料一樣” AT&T的目標(biāo)案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型5案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1995年AT&T將公司重組為三個(gè)

5、公司,即一個(gè)系統(tǒng)及設(shè)備公司(Lucent Technologies),一個(gè)計(jì)算機(jī)公司(NCR) ,一個(gè)通信服務(wù)公司(仍被稱(chēng)為AT&T)面對(duì)技術(shù)與市場(chǎng)變革進(jìn)行重組新的AT&T1996年后又開(kāi)始從一個(gè)長(zhǎng)途通信公司轉(zhuǎn)為一個(gè)完整的聲音與數(shù)據(jù)通訊公司,同時(shí)公司成為進(jìn)入INTERNET服務(wù),而其他一些業(yè)務(wù)則進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1997年C. Michael Armstrong成為新的主席和CEO,很快建立了新的戰(zhàn)略使命,在1998年的年度報(bào)告中,指出:“我們正在將AT&T從一個(gè)長(zhǎng)途通信公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)任何舉例的公司,從一個(gè)處理語(yǔ)業(yè)務(wù)的電話(huà)公司轉(zhuǎn)變?yōu)楸究梢允鼓阌萌魏斡欣绞酵畔⒙?lián)系在一起的公司,包括語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻

6、，從一個(gè)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全球公司?！靶碌膽?zhàn)略使命61、降低AT&的成本,而擴(kuò)張資本運(yùn)作,使AT&T在變化多端的市場(chǎng)上可以抓住機(jī)會(huì).2.收購(gòu)地方電話(huà)公司,合并兩個(gè)大的有線(xiàn)通信服務(wù)公司,成為美國(guó)最大的有線(xiàn)通信服務(wù)公司,收購(gòu)全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司.3.AT&T與British Telecom建立合資企業(yè),為全球客戶(hù)提供通信服務(wù).4.AT&T擁有快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò):寬帶無(wú)線(xiàn)數(shù)據(jù),四個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù):優(yōu)先、無(wú)線(xiàn)、商務(wù)、普通消費(fèi)者.Armstrong的戰(zhàn)略措施案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型7案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型AT&T案例的啟示1.當(dāng)公司的外部環(huán)境變得復(fù)雜或發(fā)生重大轉(zhuǎn)變時(shí),公司必須通過(guò)戰(zhàn)略加以應(yīng)對(duì)2.公司的

7、戰(zhàn)略必須決定發(fā)展的基本方向3.公司的戰(zhàn)略必須有一致的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)4.公司的戰(zhàn)略必須有內(nèi)在管理變革的保障5.公司展露不僅涉及思想理念,而且涉及管理過(guò)程與政策措施8戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？9現(xiàn)代工商企業(yè)認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理首先需要認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)：由一組支薪的中高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q(chēng)為現(xiàn)代工商企業(yè)。何謂企業(yè)必須先了解它的目的，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因此，它的基本功能只能有兩個(gè)，即營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng)新企業(yè)變革中國(guó)企業(yè)的改革方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)明

8、晰，政企分開(kāi)，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)）10中國(guó)的企業(yè)及其管理的復(fù)雜性中國(guó)企業(yè)改革的復(fù)雜性市場(chǎng)體制傳統(tǒng)管理文化國(guó)家治理科學(xué)管理文化西方企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)與創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)人際關(guān)系社會(huì)保障同樣是戰(zhàn)略管理，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理與西方企業(yè)非常不同11企業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)及其管理變革第一，信息技術(shù)變革和企業(yè)的知識(shí)管理需要關(guān)注兩個(gè)方面的企業(yè)管理新思想，這些新的思想均蘊(yùn)涵者新的戰(zhàn)略思想第二，服務(wù)企業(yè)的服務(wù)管理知識(shí)和服務(wù)這兩個(gè)要素正在使企業(yè)變得與以往非常不一樣。12案例：英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)1994年，英國(guó)石油公司開(kāi)展了一個(gè)稱(chēng)為虛擬團(tuán)隊(duì)（Virtual 團(tuán)隊(duì)work）的項(xiàng)目。過(guò)去，英國(guó)石油公司的鉆井船如果出現(xiàn)故障

9、，需要專(zhuān)家乘坐直升飛機(jī)到現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，費(fèi)用平均達(dá)到150,000美元/每天。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)，建立一個(gè)跨越地理和組織邊界的虛擬團(tuán)隊(duì)，使英國(guó)石油公司的員工可以通過(guò)遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。鉆井船的工程師在一臺(tái)小型攝像機(jī)面前檢修有故障的設(shè)備，這臺(tái)攝像機(jī)通過(guò)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)的基地相連。他們與千里之外的專(zhuān)家取得聯(lián)系，通過(guò)實(shí)時(shí)的電視系統(tǒng)，這些專(zhuān)家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。案例:英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目13從傳統(tǒng)企業(yè)到知識(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本是以大公司體制為模板建立的針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策與制定的管理過(guò)程傳統(tǒng)企業(yè)知識(shí)型企業(yè)生產(chǎn)管理產(chǎn)品市場(chǎng)知識(shí)管理知識(shí)市場(chǎng)14知識(shí)型企業(yè)

10、 建立知識(shí)型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是基于知識(shí)而非職能部門(mén)，因此職能部門(mén)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)組織中已不再是組織的主體。雖然其仍可能存在，但數(shù)目、規(guī)模和成員人數(shù)將顯著下降，工作可能只是一些例行事務(wù)，如資料的收集、向顧客發(fā)送信息、網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)及組織內(nèi)部設(shè)備的更新及負(fù)責(zé)加工、生產(chǎn)產(chǎn)品，它們更多只是需要有一些有生產(chǎn)能力的熟練的工人。組織主要成員是知識(shí)工作者，他們是各領(lǐng)域的專(zhuān)家或知識(shí)工人，基于所在領(lǐng)域它們劃歸于不同的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)形成組織的主體結(jié)構(gòu)，并作為一種資源和能力存在。在組織中，創(chuàng)立共同的文化和價(jià)值觀及相應(yīng)的組織條例將為知識(shí)工作者提供統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。知識(shí)工作者們將定期培訓(xùn)、相互間交流及從外部獲取知識(shí)，以保證知識(shí)的不斷更

11、新增長(zhǎng)，使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 151、建立企業(yè)的全球化管理意識(shí)。 2、建立企業(yè)智力資本發(fā)展計(jì)劃。 3、 企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化組織方式。 4、建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境。 5、 系統(tǒng)創(chuàng)新管理。 6、基于知識(shí)的人才激勵(lì)模式。 （1）組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 （2）組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成。 （3）善于不斷學(xué)習(xí)。 （4）扁平式結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) （5）員工自主管理（6）組織的邊界將被重新界定（7）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 學(xué)習(xí)型組織具有如下的特征：知識(shí)型組織的特點(diǎn)知識(shí)型組織的特點(diǎn) 16企業(yè)知識(shí)的涵義包括四個(gè)基本方面：一是指企業(yè)中經(jīng)營(yíng)性知識(shí)，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)理論與能力理論中，這種知識(shí)資源構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。二是指

12、企業(yè)中與個(gè)人、組織、文化密切相關(guān)的管理知識(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起協(xié)調(diào)、激勵(lì)、促進(jìn)、控制等作用。三是指企業(yè)像人一樣可以類(lèi)比為一個(gè)生命體，能擁有知識(shí)和具有學(xué)習(xí)能力。四是指企業(yè)可以通過(guò)成員的組織狀態(tài)共享知識(shí)。因此，概括地說(shuō)企業(yè)知識(shí)是為企業(yè)這個(gè)組織所擁有、共享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)與方法、組織與文化等管理方面的知識(shí)。 知識(shí)管理有兩層含義，第一，知識(shí)管理是對(duì)知識(shí)的管理，由此產(chǎn)生了不同的管理方法和過(guò)程；第二，知識(shí)管理是經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新，是一種新的管理思想，由此需要進(jìn)行管理變革。 企業(yè)知識(shí)的涵義和知識(shí)管理17達(dá)文波特曾經(jīng)對(duì)23家公司的31個(gè)知識(shí)管理項(xiàng)目開(kāi)展研究，他認(rèn)為公司中的知識(shí)管理需求與應(yīng)用可分為四類(lèi)，可以

13、構(gòu)成一個(gè)公司的基本知識(shí)系統(tǒng)。（1）知識(shí)庫(kù)（Knowledge Repository）建設(shè)及應(yīng)用 知識(shí)庫(kù)建設(shè)可以從信息數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)始。將企業(yè)相關(guān)的各類(lèi)文檔、筆記、報(bào)告、演示稿、文章等進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理后存入知識(shí)庫(kù)，使之易于提取。存入知識(shí)庫(kù)的信息又可分為來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、研究報(bào)告和產(chǎn)品資料等內(nèi)部信息以及涉及公司機(jī)密的非正式討論記錄等。 （2）知識(shí)通道（Knowledge Access）建設(shè)及應(yīng)用知識(shí)通道是一種共享機(jī)制。當(dāng)某人需要知識(shí)時(shí)，能找到擁有此項(xiàng)知識(shí)的人，并將知識(shí)傳遞給需要它的人，它屬于知識(shí)共享的范疇。 （3）知識(shí)環(huán)境（Knowledge Environment）培育這里主要指知識(shí)管理的軟環(huán)境，

14、包括企業(yè)基本制度和企業(yè)文化環(huán)境。（4）知識(shí)資產(chǎn)（Knowledge Asset）管理目前企業(yè)有一套成熟的財(cái)務(wù)上的資產(chǎn)評(píng)估體系，但對(duì)知識(shí)如何評(píng)估卻眾說(shuō)紛紜，企業(yè)需要將企業(yè)知識(shí)視為一種資產(chǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)的知識(shí)系統(tǒng)18 西門(mén)子將公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)、設(shè)施業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、方案業(yè)務(wù)、咨詢(xún)業(yè)務(wù)視為業(yè)務(wù)提升過(guò)程，通過(guò)知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的變革。西門(mén)子公司通過(guò)一系列知識(shí)管理實(shí)踐，希望在產(chǎn)品上市時(shí)間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶(hù)關(guān)系等各個(gè)方面獲得改善。 (1)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間通過(guò)加速知識(shí)流和知識(shí)整合； (2)擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的觀察視野，以及早獲得戰(zhàn)略機(jī)遇或危機(jī)的信號(hào)通過(guò)感知和獲取遍布全球的知識(shí)和信息，并對(duì)之實(shí)現(xiàn)有效共

15、享和管理； (3)降低協(xié)作成本通過(guò)實(shí)施實(shí)踐社區(qū)，以之來(lái)管理企業(yè)核心能力并加速知識(shí)創(chuàng)新； (4)改善客戶(hù)忠誠(chéng)度通過(guò)建立面向客戶(hù)的虛擬社區(qū)來(lái)實(shí)現(xiàn)； (5)加速各種創(chuàng)新實(shí)踐在組織中的傳播通過(guò)組織知識(shí)座談、知識(shí)咖啡館等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。 案例：西門(mén)子公司的知識(shí)管理19知識(shí)社區(qū)：試圖跨組織邊界達(dá)到“最佳實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)”，使企業(yè)中各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)能夠通過(guò)社區(qū)交流得到共享，使員工可以對(duì)業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)集市：如果說(shuō)知識(shí)社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，知識(shí)集市則提供了有關(guān)知識(shí)管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過(guò)提供知識(shí)地圖、以及企業(yè)Intranet來(lái)進(jìn)行最佳實(shí)踐傳輸，保證所有員工

16、能夠訪問(wèn)最佳實(shí)踐資源。知識(shí)環(huán)境：知識(shí)環(huán)境主要是“軟”環(huán)境方面對(duì)企業(yè)知識(shí)管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀等方面來(lái)推進(jìn)知識(shí)管理在企業(yè)的實(shí)施，在組織中形成知識(shí)交流的氣氛和知識(shí)共享的文化，使員工能夠有效進(jìn)行“從業(yè)務(wù)中學(xué)”、“分布學(xué)習(xí)”以及“虛擬團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。 知識(shí)管理關(guān)鍵過(guò)程：建設(shè)知識(shí)社區(qū)、知識(shí)集市以及知識(shí)環(huán)境的最終目的就是為了有效實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)知識(shí)過(guò)程的管理，使企業(yè)知識(shí)共享、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)創(chuàng)新的水平上一個(gè)新臺(tái)階。 案例：西門(mén)子公司的知識(shí)管理20知識(shí)管理的發(fā)展對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？ 知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，不僅是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的知識(shí)尤其是一些隱性知識(shí)難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，而且還在于當(dāng)前的知識(shí)存量所形成的

17、知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)有不同的發(fā)現(xiàn)未來(lái)機(jī)會(huì)、配置資源的方法，企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)決定了企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度也是不同的。 企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集合體，企業(yè)的知識(shí)存量決定了企業(yè)配置資源和創(chuàng)新的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)品及市場(chǎng)力量中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，知識(shí)，也只有知識(shí)，才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。 知識(shí)管理是實(shí)現(xiàn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理 21案例：服務(wù)產(chǎn)品的管理長(zhǎng)期以來(lái)人們將服務(wù)視為一種特殊的產(chǎn)品來(lái)加以管理，往往使用一般產(chǎn)品管理的方法。但是當(dāng)服務(wù)在市場(chǎng)中越來(lái)越重要時(shí)，我們不得不研究服務(wù)管理本身的特點(diǎn)，而不是簡(jiǎn)單沿用傳統(tǒng)產(chǎn)品管理的方法。案例1：服務(wù)流程創(chuàng)新：聯(lián)邦快遞公司的中心輻射傳遞網(wǎng)絡(luò)聯(lián)邦快遞公司保證隔夜將包裹和信

18、件空運(yùn)送抵目的地的服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新案例 2：100元壽司店的準(zhǔn)時(shí)便捷服務(wù)運(yùn)營(yíng)案例3：為通新勤人員洗衣的服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)22什么是服務(wù)管理服務(wù)：服務(wù)是具有或多或少無(wú)形性特征的一項(xiàng)活動(dòng)或一系列活動(dòng)，它通常但并非一定是發(fā)生在顧客和服務(wù)雇員和物質(zhì)資源或商品和服務(wù)供應(yīng)商系統(tǒng)之間的交互活動(dòng)，它為顧客提出的問(wèn)題提供解決方案。服務(wù)通常在生產(chǎn)的同時(shí)進(jìn)行消費(fèi)，并且以某種形式提供附加價(jià)值（如便利性、娛樂(lè)性、時(shí)效性、舒適或健康），它特別強(qiáng)調(diào)與顧客相關(guān)的無(wú)形性。服務(wù)包分析與服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)與管理、服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)流程設(shè)計(jì)、服務(wù)支持設(shè)施設(shè)計(jì)、服務(wù)設(shè)施定位、服務(wù)接觸23服務(wù)管理從認(rèn)識(shí)服務(wù)包開(kāi)始服務(wù)包是指在某種環(huán)境下提供

19、的一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，該組合有以下四個(gè)特征：1、支持性設(shè)施：提供服務(wù)前必須到位的物質(zhì)資源，如：飛機(jī)、醫(yī)院2、輔助物品：顧客購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)的物質(zhì)產(chǎn)品，或是顧客自備的物品。如：替換的汽車(chē)零部件、法律文件、醫(yī)療設(shè)備3、顯性服務(wù)：那些可以用感官覺(jué)察到的和構(gòu)成服務(wù)的基本或本質(zhì)特性的利益。如：修車(chē)后的汽車(chē)可以平穩(wěn)行駛4、隱性服務(wù)：顧客能模糊感到服務(wù)帶來(lái)的精神上的收獲，或服務(wù)的非本質(zhì)特性。如：貸款辦公室的私密性，名校的身份地位。24服務(wù)質(zhì)量管理的特殊性過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)個(gè)人需要口碑預(yù)期服務(wù)感知服務(wù)感知服務(wù)質(zhì)量： 1. 超出期望 ESPS (質(zhì)量驚喜)2. 滿(mǎn)足期望 ESPS (滿(mǎn)意的質(zhì)量) 3. 低于期望 ESPS

20、 (不可接受的質(zhì)量)服務(wù)質(zhì)量要素：可靠性響應(yīng)性保證性移情性有形性25服務(wù)流程設(shè)計(jì)：服務(wù)藍(lán)圖InitiallyScreeningVerify IncomedataVerify payerDecline Notify customerCreditcheckCreditbureauEmployerBank accts. Database recordsBranch recordsAccounting Accept Print paymentbookIssue checkReceived paymentConfirm Delinquent Final paymentClose account$ 0 $

21、Pay bookLoan applicationBranch Officer Line of visibilityDeny 1 dayConfirm 2 days3 daysFFFFFWW26服務(wù)組織與顧客接觸的員工顧客效率與自主權(quán)效率與滿(mǎn)意度感知控制對(duì)服務(wù)接觸進(jìn)行有效管理：1。服務(wù)組織支配的服務(wù)接觸2。員工支配的服務(wù)接觸3。顧客支配的服務(wù)接觸服務(wù)接觸的管理27服務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理1。服務(wù)管理強(qiáng)調(diào)服務(wù)與一般產(chǎn)品的差異，因此，服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要有自己的特點(diǎn)2。服務(wù)管理以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，與一般的戰(zhàn)略管理可以銜接3。服務(wù)管理是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的管理，是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，戰(zhàn)略管理需要建立在服務(wù)管理之上28

22、工商知識(shí)(Business Knowledge)人力資源管理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理質(zhì)量管理會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息管理與知識(shí)管理Business戰(zhàn)略管理涉及經(jīng)營(yíng)知識(shí)與管理知識(shí)管理知識(shí)(Management Knowledge)管理的核心是人行為科學(xué)組織行為學(xué)社會(huì)學(xué)政治學(xué)企業(yè)文化企業(yè)倫理Management企業(yè)29戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物工廠制度現(xiàn)代工商企業(yè)大公司體制跨國(guó)公司企業(yè)變革19世紀(jì)20世紀(jì)初20世紀(jì)20-30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)90年代后大量需求的市場(chǎng)多樣化的市場(chǎng)全球化的市場(chǎng)變化的技術(shù)與市場(chǎng)提高效率追求效果適應(yīng)變革30戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物十九世紀(jì)至二十世紀(jì)的美國(guó)現(xiàn)代工商

23、企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)以接管了協(xié)調(diào)流經(jīng)現(xiàn)有生產(chǎn)和分配過(guò)程的產(chǎn)品流量的功能，以及為未來(lái)的生產(chǎn)和分配分派資金和人員的功能。大規(guī)模生產(chǎn)方式：美國(guó)企業(yè)的技術(shù)特征科學(xué)化的管理使現(xiàn)代企業(yè)得以形成并在20世紀(jì)初導(dǎo)致了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，一些大規(guī)模的企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)，如福特、通用汽車(chē)、杜邦等。新型的企業(yè)制度和管理結(jié)構(gòu)與方式使企業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力充分發(fā)揮了作用多樣化發(fā)展的大型企業(yè)企業(yè)的由規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大型跨國(guó)公司：當(dāng)前世界市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)力量企業(yè)變革：各種經(jīng)營(yíng)和管理方式的企業(yè)紛紛出現(xiàn)31過(guò)去的假設(shè)現(xiàn)實(shí)的狀況1存在唯一正確的方法組織一個(gè)企業(yè)管理可以針對(duì)不同狀況，無(wú)論簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、功能結(jié)構(gòu)或多部門(mén)結(jié)構(gòu)，任何時(shí)候都不是唯一正確的。

24、2管理原則只適合于企業(yè)的組織大量非盈利組織使管理學(xué)不再只指企業(yè)管理了。3存在唯一正確的方法組織人不同的人需要用不同的方法管理，對(duì)知識(shí)工作者需要樂(lè)隊(duì)指揮方式而不是命令方式。4技術(shù)、市場(chǎng)和最終用途是確定的且基本不重疊技術(shù)作用的邊界已消失，一個(gè)企業(yè)感受到的壓力可以來(lái)自任何地方。5管理的范圍只適宜用于一個(gè)組織的資產(chǎn)和雇員將外部環(huán)境的各種力量考慮進(jìn)來(lái)。6管理的工作是經(jīng)營(yíng)企業(yè)而不是關(guān)注企業(yè)外面發(fā)生什么管理必須關(guān)注外部績(jī)效、管理的成果由外部決定7國(guó)界限制了企業(yè)和管理的系統(tǒng)跨國(guó)企業(yè)出現(xiàn)使跨文化管理成為現(xiàn)實(shí)七個(gè)傳統(tǒng)管理假設(shè)及其現(xiàn)實(shí)狀況 32戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)調(diào)整成熟擴(kuò)張企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略

25、轉(zhuǎn)型追求效率追求效果33案例：科龍公司的歷程1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開(kāi)始上電冰箱項(xiàng)目1985年，推行全面質(zhì)量管理1994年，通過(guò)IS09001認(rèn)證1996年，在家電王國(guó)日本投資11億日元，成立日本科龍公司(研究所)，同年科龍H股在香港上市，籌資25億元1998年，科龍與華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成為國(guó)內(nèi)空調(diào)老大同年，世界經(jīng)濟(jì)論壇授予科龍“全球最佳增長(zhǎng)公司”獎(jiǎng) 1997年，通過(guò)IS014001環(huán)保認(rèn)證1998年11月50日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁2000年高層改組1999年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開(kāi)始上電冰箱項(xiàng)目6月科龍宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化200

26、0年3月科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃 2000年6月28日，王國(guó)端宣布引退徐鐵峰繼任，稱(chēng)：“新科龍從今天開(kāi)始出現(xiàn)了 ”2000年出現(xiàn)6.78億元的虧損2001年1月1 0日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)2000年9月6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”， 2000年8月，科龍將投資12億元建立新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)2001年10月科龍被格林柯?tīng)柺召?gòu)，開(kāi)始新的歷程34戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？35企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理體制企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

27、戰(zhàn)略：具有較廣泛的涵義，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)，以正確的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)使命、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、策略和實(shí)施步驟作長(zhǎng)期 、系統(tǒng)、全局的謀劃。36例:企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)狀況國(guó)際市場(chǎng)主要客戶(hù)主要競(jìng)爭(zhēng)者替代業(yè)務(wù)行業(yè)管理人財(cái)物資源運(yùn)輸能力區(qū)位優(yōu)勢(shì)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)及份額多樣化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特征所有權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)公司管理結(jié)構(gòu)分析本公司戰(zhàn)略需要涉及的因素37一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾個(gè)部分 (1) 企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析。 (2) 企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。 (3) 企業(yè)

28、經(jīng)營(yíng)方向，經(jīng)營(yíng)方針和策略。 (4) 戰(zhàn)略實(shí)施步驟和階段。 安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個(gè)問(wèn)題： 企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍； 企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向； 企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。 企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容38企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的正規(guī)研究往往認(rèn)為應(yīng)該告訴企業(yè)他們的戰(zhàn)略應(yīng)該如何構(gòu)成，這里采用安索夫的說(shuō)法。 安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個(gè)問(wèn)題： 企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍； 企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的

29、態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向； 企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。 39現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)原產(chǎn)品新產(chǎn)品原市場(chǎng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)拓多樣化經(jīng)營(yíng)考慮企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，可以從產(chǎn)品（服務(wù)）和市場(chǎng)兩個(gè)角度來(lái)分析。這兩個(gè)角度也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中考慮其他業(yè)務(wù)問(wèn)題的的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)方向的分析40例:企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、行業(yè)和領(lǐng)域：運(yùn)輸、油運(yùn)企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍； 運(yùn)輸服務(wù)、油運(yùn)服務(wù)、長(zhǎng)江及沿海國(guó)際航運(yùn)2、企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向； 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)：油運(yùn)現(xiàn)有的市場(chǎng)：從客戶(hù)分析、從區(qū)域航線(xiàn)

30、分析3、企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、資源與能力、獨(dú)特性4、企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。有無(wú)多樣化業(yè)務(wù)？41企業(yè)總體戰(zhàn)略：考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：考慮企業(yè)一旦選定了某種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行竟?fàn)幓蜻\(yùn)行。企業(yè)的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略42戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？43環(huán)境戰(zhàn)略組織：思考企業(yè)戰(zhàn)略的最基本模式戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的基本思考構(gòu)架44戰(zhàn)略管理的作用（

31、1） 戰(zhàn)略管理可以使管理層不斷檢查與評(píng)估目前的戰(zhàn)略合理性。 （2）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的就化保持高度警惕性。 （3） 戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)時(shí)刻關(guān)注未來(lái)。 （4）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)努力尋求機(jī)會(huì)和開(kāi)拓潛在的領(lǐng)域。 （5）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)合理配置有限資源 獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。 (6) 戰(zhàn)略可以使企業(yè)改進(jìn)決策，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。(7) 戰(zhàn)略可以通過(guò)參與增強(qiáng)凝聚力。 45戰(zhàn)略管理過(guò)程 : 動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理模型：盡管表述和歸納有 別，但大致的過(guò)程是一致的。 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制。 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正。 戰(zhàn)略管理(strategic management)：簡(jiǎn)單地說(shuō)就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予

32、以實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程46企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)解決的兩個(gè)問(wèn)題： 不同的戰(zhàn)略模式與結(jié)構(gòu)的適應(yīng) 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)功能結(jié)構(gòu)多部門(mén)結(jié)構(gòu)組織的網(wǎng)絡(luò)化 企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)成和戰(zhàn)略利益的控制和激勵(lì)問(wèn)題 由于管理權(quán)和所有權(quán)的分離，由于經(jīng)理層和股東的存在，如何協(xié)調(diào)各自的利益，保證企業(yè)戰(zhàn)略利益的實(shí)現(xiàn)，成為現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)控制的重要內(nèi)容。 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系是戰(zhàn)略管理的一個(gè)中心議題。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)誰(shuí)先誰(shuí)后？ 錢(qián)德勒結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 安索夫戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)47 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán) 動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán) 塑料集團(tuán)工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán) 金融服務(wù)集團(tuán) 家用電器集團(tuán) 全國(guó)廣播公司 資訊服務(wù)集團(tuán) 照明工程集團(tuán) 醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán) 運(yùn)輸系

33、統(tǒng)集團(tuán) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃而建立的相對(duì)獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，它一般由一名負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理及其下屬部門(mén)經(jīng)理所組成。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須有一致的業(yè)務(wù)、相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的市場(chǎng)重點(diǎn)以及擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)職能（設(shè)計(jì)、制造、會(huì)計(jì)、經(jīng)銷(xiāo)等）。（1） 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須具有面向市場(chǎng)的整體權(quán)力，必須能致力于其需要和目的相同的顧客群所組成的細(xì)分市場(chǎng)。 （2） 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須擁有包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售、服務(wù)在內(nèi)的重要經(jīng)營(yíng)功能。但也可以和其它部門(mén)共享某些功能。 （3）必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 案例：GE公司的戰(zhàn)略變革48 1981年，韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還很不錯(cuò)

34、的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧的變革，提出了GE企業(yè)不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉的口號(hào)，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從此數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略就成為GE業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)方針。 GE不再堅(jiān)持“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略雖然韋爾奇悄悄地改變了戰(zhàn)略，但并沒(méi)有完全放棄數(shù)一數(shù)二。他的意圖是使GE在那些開(kāi)始時(shí)較小的業(yè)務(wù)領(lǐng)域思想更開(kāi)放些，膽子更大些。如果GE堅(jiān)持?jǐn)?shù)一數(shù)二的經(jīng)營(yíng)策略，是否將放棄許多很好的商業(yè)機(jī)會(huì)?為什么戰(zhàn)略變了？案例：GE公司的戰(zhàn)略變革49戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略

35、？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？50戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)高瞻遠(yuǎn)矚應(yīng)付的戰(zhàn)略核心能力幾種常見(jiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想幾種主要的戰(zhàn)略思想51當(dāng)公司根據(jù)一般的、行業(yè)的和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特征制定并實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，可以獲得高額利潤(rùn)。 2行業(yè)分析是獲得企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 3通過(guò)企業(yè)在行業(yè)中的定位使企業(yè)戰(zhàn)略具有獨(dú)特性。 4企業(yè)內(nèi)部能力必須是外部環(huán)境所需要的。 （1）每個(gè)組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來(lái)源。（2）公司具有不同資源，開(kāi)發(fā)了獨(dú)特的能力。因此，在特定行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的所有公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略、相關(guān)的資源和能力。（3）資源基礎(chǔ)模型還假設(shè)：資源不能在公司間自由流動(dòng)。資源的差異（其它公司

36、無(wú)法得到或復(fù)制）和公司利用這些資源的獨(dú)特方式是公司形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。行業(yè)定位核心能力只有偏執(zhí)狂才能生存的時(shí)代當(dāng)前兩種主流的戰(zhàn)略思想52兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位能力53這一定義的重點(diǎn)在于把能力視為企業(yè)用以識(shí)別和形成自我特殊技能的功能集合體。 1）核心能力是組織中匯集起來(lái)的、特別是怎樣整合各種產(chǎn)品訣竅和技術(shù)的能力。 2）核心能力與技術(shù)相關(guān)，同樣也與工作的組織、價(jià)值的塑造相關(guān)。 3）核心能力是工作中跨組織邊界的傳播、協(xié)同與深度的認(rèn)同。 4）核心能力不會(huì)因使用而衰退，相反，能力越是應(yīng)用與分享便越能增強(qiáng)，但能力需要培養(yǎng)和保護(hù)，如果不使用知識(shí)便會(huì)衰退。 核心能力是組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)

37、不同的知識(shí)和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。核心能力佳能的核心能力摩托羅拉大學(xué)54 本田汽車(chē)的啟示：汽車(chē)工業(yè)的奇跡：本田公司 日本的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？ 波特：日本企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略？！日本企業(yè)的質(zhì)量與成本管理 日本公司成功的奧秘 企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)： 松下幸之住：企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 集體主義和東方的執(zhí)著精神 向美國(guó)企業(yè)學(xué)什么？向日本企業(yè)學(xué)什么？日本企業(yè)的戰(zhàn)略55第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部條件分析第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理56企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)所處的生存和發(fā)展環(huán)境，有宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境，這些環(huán)境因素與企

38、業(yè)自身存在一種互動(dòng)與轉(zhuǎn)換的關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的復(fù)雜和多變是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)而言，多是不可控的?，F(xiàn)化企業(yè)要求與外部環(huán)境相融合，在外部中尋找機(jī)會(huì)，避開(kāi)危脅，因此外部環(huán)境分析是重要的。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)： 戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。 戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機(jī)遇和危脅，而這機(jī)遇和危險(xiǎn)是未來(lái)的。 戰(zhàn)略環(huán)境時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境57環(huán)境審視（environmental scanning）,外部分析（external audit） 企業(yè)外部環(huán)境分析的重點(diǎn)是識(shí)別和評(píng)價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢(shì)與事件

39、，如國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)問(wèn)題、信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)革命等。外部分析可以揭示企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅，從而可以使管理者利用和減輕外部的影響 。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析58 戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機(jī)遇和危脅，而這機(jī)遇和危險(xiǎn)是未來(lái)的。戰(zhàn)略環(huán)境時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)宏觀環(huán)境分析59 （1） 政治制度、體制。（2） 政府的穩(wěn)定性。（3） 特殊的經(jīng)濟(jì)政策。（4） 反托拉斯法。 （5） 稅法。 （6） 環(huán)境保立法。 （7） 勞工就業(yè)法。 （8） 外貿(mào)立法。 政治法律環(huán)境（1） GDP （2） 利率 （3）通貨膨脹率

40、（4） 貿(mào)易赤字或盈余 （5） 個(gè)人儲(chǔ)蓄率和企業(yè)儲(chǔ)蓄率 （6） 行業(yè)結(jié)構(gòu) （7） 市場(chǎng)需求 （8） 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1） 產(chǎn)品創(chuàng)新 （2） 工藝創(chuàng)新。 （3） 研究和開(kāi)發(fā)支出（4） 專(zhuān)利保護(hù)。 （5） 新型通訊技術(shù)。 （6） 科研重點(diǎn)。 （7） 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及商業(yè)化。 技術(shù)環(huán)境（1） 核心價(jià)值觀。（2） 生活方式。（3） 文化及亞文化。（4） 職業(yè)偏好。 （5） 社會(huì)組織。（6） 教育。社會(huì)文化環(huán)境（1）人口規(guī)模 （2）年齡結(jié)構(gòu) （3）人口分布 （4）種族結(jié)構(gòu) （5）收入分布 人口企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容60 （1） 國(guó)際國(guó)內(nèi)政治局勢(shì)（2） 有關(guān)部門(mén)法律政策（3） 特殊的行業(yè)管理政策。

41、（4） 反托拉斯法。 （5）外貿(mào)（6） 環(huán)境立法。政治法律環(huán)境（1） GDP （2） 利率 （3）通貨膨脹率 （4） 國(guó)際貿(mào)易（5） 國(guó)際石油市場(chǎng)（6） 行業(yè)結(jié)構(gòu) （7） 市場(chǎng)需求 （8） 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1） 運(yùn)輸技術(shù)（2）運(yùn)輸設(shè)施。 （3） 服務(wù)體系開(kāi)發(fā)（4） 信息技術(shù)。 技術(shù)環(huán)境（1） 核心價(jià)值觀。（2） 生活方式。（3） 文化及亞文化。（4） 職業(yè)偏好。 （5） 社會(huì)組織。（6） 教育。社會(huì)文化環(huán)境人口例：企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容61定量預(yù)測(cè)的主要方法：（1）計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 （2）回歸分析 （3）趨勢(shì)外推法 定性預(yù)測(cè)的主要方法：（1）銷(xiāo)售人員估計(jì) （2）管理人員評(píng)價(jià) （3）預(yù)

42、測(cè)調(diào)查和市場(chǎng)研究 （4）總體概要預(yù)測(cè) （5）德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)法 環(huán)境掃描 觀察：通過(guò)觀察，企業(yè)能識(shí)別了同般環(huán)境中潛在變化的早期信號(hào)和那些已經(jīng)發(fā)生的各種變化。在觀察階段，分析者的任務(wù)是處理那些模棱兩可不完整和互不關(guān)聯(lián)的信息。 監(jiān)控：任務(wù)是觀察環(huán)境的改變是否會(huì)導(dǎo)致某種新的重要趨勢(shì)，這時(shí)的關(guān)鍵在于是否個(gè)有從事件中發(fā)現(xiàn)背后會(huì)合義的能力，并且需要監(jiān)控這種趨勢(shì)。 預(yù)測(cè)：觀察和監(jiān)控關(guān)注的是一般環(huán)境中某一時(shí)刻正在發(fā)生的情況，而預(yù)測(cè)則是通過(guò)對(duì)觀察和監(jiān)控所發(fā)現(xiàn)的環(huán)境變化和趨勢(shì)的分析，預(yù)期變化的方向和速度，并制定切實(shí)可行的方案。 評(píng)價(jià)：將以上三個(gè)過(guò)程獲得的資料，確定對(duì)戰(zhàn)略有關(guān)鍵作用的要素，分析變化趨勢(shì)，確立重要性，從而獲

43、得戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的信息，并據(jù)此這樣措施和時(shí)機(jī)。企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要技術(shù)62行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征分析1）市場(chǎng)規(guī)模2）競(jìng)爭(zhēng)范圍3）市場(chǎng)增長(zhǎng)率及該行業(yè)處于生命周期4）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模5）顧客的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模6）縱向一體化發(fā)展7）進(jìn)入與退出該行業(yè)的難易程度8）技術(shù)變化行業(yè)特性分析行業(yè)：指其產(chǎn)品具有主要的共同特征，并售予同樣顧客的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。633. 行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)因素： （1）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)期變化的影響因素：A.人口因素 B.需要趨勢(shì) C.替代品相對(duì)地位的變化D.互補(bǔ)產(chǎn)品相對(duì)地位的變化 E.顧客群的滲透 F.產(chǎn)品變革2）所服務(wù)細(xì)分客戶(hù)群的變化 3）買(mǎi)主的學(xué)習(xí)。4）不確定性的減少。買(mǎi)主隨著時(shí)間的推移

44、變得越來(lái)越老練，購(gòu)買(mǎi)成交越來(lái)越依賴(lài)充分的信息。5）專(zhuān)業(yè)知識(shí)的擴(kuò)散。6）經(jīng)驗(yàn)積累。7）產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或縮小。8）投入成本及匯率的變化。9）產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、過(guò)程創(chuàng)新。10）相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化。11）政府政策變化。12）主要企業(yè)的進(jìn)入和退出。行業(yè)演變分析：引入行業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)因素分析。 2. 分析的一般步驟：確定有關(guān)驅(qū)動(dòng)因素評(píng)價(jià)每一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)的影響制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施 行業(yè)演變分析64行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)壁壘65規(guī)模經(jīng)濟(jì) 在既定的時(shí)間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量增加，則單位產(chǎn)品制造成本下降。這種效益即規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，效益的來(lái)源是單位固定成本。產(chǎn)品的差異性 資金需求 進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)需要公司投入相

45、當(dāng)?shù)馁Y金，除實(shí)物設(shè)備外，存貨、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)及其它重要的企業(yè)職能都需要資金。轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本指顧客在從不同的供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)商品或勞務(wù)時(shí)所花費(fèi)的一次性成本，購(gòu)買(mǎi)新的輔助設(shè)備和再培訓(xùn)雇員的成本，甚至結(jié)束一種關(guān)系的心理成本，都可能轉(zhuǎn)移到一個(gè)新供應(yīng)商身上。銷(xiāo)售渠道的進(jìn)入 隨著時(shí)間的推移，行業(yè)參與者通常都會(huì)逐步建立起特定的產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道。一旦建立，公司就會(huì)培養(yǎng)它們同渠道中經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系。這種關(guān)系的培養(yǎng)成為批發(fā)商的轉(zhuǎn)換成本。不依賴(lài)于規(guī)模的成本劣勢(shì) 在上述情況下，現(xiàn)有公司擁有新進(jìn)入者無(wú)可比擬的成本優(yōu)勢(shì)，例如，專(zhuān)利產(chǎn)品技術(shù)、獲得原材料的有利途徑、有利的廠址位置、政府的補(bǔ)助，都可能造成這種成本優(yōu)勢(shì)。政府的政策 通過(guò)合格證

46、和特許，政府可控制公司進(jìn)入某一行業(yè)。預(yù)期的報(bào)復(fù) 新進(jìn)入者的威脅66大量的或?qū)嵙ο喈?dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在有許多參與者參與的行業(yè)中，傾向于以激烈的競(jìng)爭(zhēng)為特征。由于有許多的參與者，很少有公司相信他們能夠采取行動(dòng)而不引起別人的反應(yīng)。通常，其它公司都會(huì)關(guān)注這些行動(dòng)并有選擇地作出反應(yīng)。頻繁的行動(dòng)和反應(yīng)模式必將導(dǎo)致激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 緩慢的行業(yè)成長(zhǎng) 高額的固定成本和儲(chǔ)藏成本 缺乏差異性或轉(zhuǎn)換成本生產(chǎn)力過(guò)量 對(duì)手的多樣化 戰(zhàn)略利益重要 當(dāng)公司在一個(gè)對(duì)于大多數(shù)公司都相當(dāng)重要的特定行業(yè)中獲得成功時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得更加激烈。高退出障礙同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析67戰(zhàn)略集團(tuán)是指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著同樣或類(lèi)似的戰(zhàn)略的公司群體。這些戰(zhàn)略

47、領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量的程度、定價(jià)策略、銷(xiāo)售渠道的選擇和對(duì)顧客服務(wù)的程度和類(lèi)型。這樣，特定戰(zhàn)略集團(tuán)中的成員都具有公司戰(zhàn)略的基本特征。盡管集團(tuán)內(nèi)公司的戰(zhàn)略是類(lèi)似的，但它們又有別于其它戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)公司實(shí)施的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略集團(tuán)這個(gè)概念有以下幾層含意： 首先，公司主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是該戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的其它成員。由于公司在集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)售類(lèi)似的產(chǎn)品給同樣的顧客，因此它們之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)每個(gè)公司的利潤(rùn)率的威脅也就越大。 其次，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度隨戰(zhàn)略集團(tuán)的不同而有別。例如，作為買(mǎi)方，大型的、建立已久的賓館比那些小型的、地方化的飯館擁有更強(qiáng)大的力量。結(jié)果是，各種戰(zhàn)略集團(tuán)的公司采取不同的定價(jià)策略。 第

48、三，戰(zhàn)略集團(tuán)間在運(yùn)用戰(zhàn)略和著重強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)域方面越接近，集團(tuán)間展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的可能性越大。戰(zhàn)略集團(tuán)68戰(zhàn)略集團(tuán)分析69移動(dòng)壁壘：產(chǎn)業(yè)內(nèi)從一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)向另一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略變動(dòng)的壁壘，或阻止公司從一種戰(zhàn)略地位向另一種戰(zhàn)略地位運(yùn)動(dòng)的因素。 移動(dòng)壁壘解釋了為什么產(chǎn)業(yè)中的一些公司可以獲得高利潤(rùn)，一些公司為什么成功的戰(zhàn)略不能被其他企業(yè)迅速模仿等等。移動(dòng)壁壘70競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在企業(yè)微觀環(huán)境中，對(duì)直接接觸的竟?fàn)帉?duì)手是最重視的，竟?fàn)帉?duì)手分析，因而也成為焦點(diǎn)，在企業(yè)制定、實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，竟?fàn)帉?duì)手的影響是相當(dāng)大，竟?fàn)帉?duì)手分析，的重點(diǎn)集中在與公司直接竟?fàn)幍拿恳粋€(gè)公司。 71什么力量驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

49、手(通過(guò)未來(lái)目標(biāo)來(lái)體現(xiàn)) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么？它能夠做什么？(通過(guò)其現(xiàn)行戰(zhàn)略來(lái)揭示) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)的評(píng)價(jià)是什么？(通過(guò)其設(shè)想來(lái)體現(xiàn)) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛力是什么？(通過(guò)其潛力來(lái)體現(xiàn)) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的主要問(wèn)題72財(cái)務(wù)資源 公司的借款能力 公司內(nèi)部資金的再生能力 物質(zhì)資源 公司工廠的位置 ，設(shè)備的精良程度 原材料的獲得途徑 人力資源 公司的經(jīng)理人員和工人的培訓(xùn)、經(jīng)歷、判斷力、 智力、洞察力、適應(yīng)性、承擔(dān)的義務(wù)和忠誠(chéng) 組織資源 公司正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)及其正式的計(jì)劃、控制、協(xié) 調(diào)機(jī)制 技術(shù)資源 技術(shù)的貯存，如專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密等 成功運(yùn)用它們所需要的知識(shí) 創(chuàng)新 技術(shù)工人 研究設(shè)備 信譽(yù) 對(duì)顧客的

50、信譽(yù) 品牌 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識(shí) 對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù) 有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關(guān)系 有形資源無(wú)形資源企業(yè)內(nèi)部的資源分析73案例吉利公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：制造刀片的“異常復(fù)雜的裝備”， 案例麥肯錫的企業(yè)文化：1）把客戶(hù)的興趣放在增加公司的收益之上； 2）對(duì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)保密； 3）真誠(chéng)且不要害怕對(duì)客戶(hù)的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)； 4）只實(shí)施那些他（她）認(rèn)為是客戶(hù)最感興趣并且是Mckinsey能做得很好的工作。 從資源、能力到核心競(jìng)爭(zhēng)力74職能領(lǐng)域 能力 示 例 公司哲學(xué) 公司是潛力而不是產(chǎn)品的集合體 NEC 管理 有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟 Corning,Toshiba 有效的組織結(jié)構(gòu) Pepsi Co 聯(lián)

51、系供應(yīng)商和顧客的有效驅(qū)動(dòng)力 NCR 管理信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)處理技術(shù) Bonc One,American Airline 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 名牌產(chǎn)品的有效促銷(xiāo) Gillette,McKinsey Consulting 人力資源 有效和廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃 Motorola 研究和開(kāi)發(fā) 迅速的產(chǎn)品革新 Intel,Honda 知識(shí)的廣泛運(yùn)用 3M 纖維技術(shù)的廣泛運(yùn)用 Dupont 基本的研究能力 Sony,AT&T 制造 時(shí)新產(chǎn)品的迅速制造 Benetton 小型電動(dòng)車(chē)的高效生產(chǎn) Black & Decker 零部件和產(chǎn)品的小型化 Sony 高技術(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)的引進(jìn) Mazda 配貨 送貨系統(tǒng)的的有效運(yùn)用 WalMart

52、 產(chǎn)品的有效送配 The Limited 公司能力舉例75價(jià)值鏈我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。或者稱(chēng)之為“增值活動(dòng)”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，每一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是這一價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。 基本價(jià)值活動(dòng)：即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，如材料供應(yīng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等?；緝r(jià)值活動(dòng)又可分為上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)。 輔助性增值活動(dòng)包括組織建設(shè)、人力資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)管理等。 案例耐克：不生產(chǎn)鞋子的運(yùn)動(dòng)鞋公司企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析76價(jià)值鏈分析：基本活動(dòng)77價(jià)值鏈分析：輔助活動(dòng)78企業(yè)價(jià)值鏈分析舉例79企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略意義通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)的最

53、優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來(lái)配合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,如低成本、差異化等尋找戰(zhàn)略環(huán)節(jié)加以壟斷選擇核心環(huán)節(jié)和外包環(huán)節(jié)企業(yè)外部的價(jià)值鏈聯(lián)系供應(yīng)商的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈本企業(yè)的價(jià)值鏈80理論背景SWOT分析是60年代戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)學(xué)派（Design School)提出的分析方法，他們的基本模式是將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制定和實(shí)施兩個(gè)部分，在制定過(guò)程中要用SWOT分析方法，全面分析組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的相互制約因素。這個(gè)學(xué)派形成了一句至今仍有相當(dāng)影響的佳句：企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境的機(jī)會(huì)相適應(yīng)。他們要求企業(yè)戰(zhàn)略要通過(guò)一種模式，將企業(yè)目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)

54、略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）同時(shí)列在一張十字型圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析的方法。81優(yōu) 勢(shì)（S） 劣 勢(shì)（W） 在資源管理上受到當(dāng)?shù)鼐用竦闹С?雇員有良好的素質(zhì)和能力 有完善的資源管理方式與能力體系 與當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)者有良好關(guān)系 國(guó)際知名度 能源消耗低 航運(yùn)體系的位置優(yōu)勢(shì) 自我控制良好 基礎(chǔ)設(shè)施陳舊 高的固定成本 債務(wù) 南北向航運(yùn)體系的不足 對(duì)能源銷(xiāo)售的障礙 機(jī)會(huì)（O） 威脅（T） 國(guó)際

55、市場(chǎng)的資源開(kāi)發(fā) 航運(yùn)樞紐 獨(dú)立的航運(yùn)經(jīng)營(yíng)體系 為客戶(hù)可以提供多種能源 國(guó)際市場(chǎng)O&M服務(wù) 聯(lián)邦政府削減開(kāi)支 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)至降價(jià) 客戶(hù)減少 原料價(jià)格上升 加強(qiáng)環(huán)境管理導(dǎo)致更多開(kāi)支 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析：TVA案例82第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：多樣化、國(guó)際化、兼并重組第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理83戰(zhàn)略使命是指企業(yè)存在的理由和目的，是公司對(duì)特定目標(biāo)和在產(chǎn)品、市場(chǎng)方面動(dòng)作范圍的描述，它要說(shuō)明公司應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，顧客是誰(shuí)，準(zhǔn)備為顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)等內(nèi)容。 彼得德魯克管理：任務(wù)、責(zé)任和

56、實(shí)踐：工商企業(yè)需要深入思考和說(shuō)明企業(yè)的理論，它要求明確地說(shuō)明企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命，它要提出這樣的問(wèn)題：“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么？”企業(yè)不了解自己是什么，代表什么/自己的基本概念、價(jià)值觀、政策和信念，它就不能合理地改變自己。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司在遵循自己的戰(zhàn)略使命時(shí)所要達(dá)到的長(zhǎng)期的特定地位，是公司活動(dòng)在一定時(shí)期所要得到的結(jié)果。 戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)84戰(zhàn)略使命描述AT&T：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話(huà)。 艾克森公司：提供能源而不是出售石油和天然氣。 露華濃公司：出售希望而不是生產(chǎn)化妝品。戰(zhàn)略使命分析關(guān)于“企業(yè)是什么”的分析 （1）產(chǎn)品或服務(wù) （2）市場(chǎng) （3）技術(shù)

57、（4）自我認(rèn)知 企業(yè)將會(huì)是什么”的分析 （1）市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力 （2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)市場(chǎng)的推動(dòng) （3）沒(méi)有滿(mǎn)足的需求 關(guān)于“企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析 （1）企業(yè)有什么新機(jī)會(huì)，可以引起企業(yè)性質(zhì)的變化 （2）要決定不做那些事情 如何制定戰(zhàn)略使命85經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略涉及的是在一個(gè)特定的產(chǎn)品市場(chǎng)中獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，包括該企業(yè)在它所從事的某一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中如何竟?fàn)?，扮演什么樣的角色，如何有效地分配資源。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的行動(dòng)基石：從客戶(hù)出發(fā)，分析客戶(hù)的三個(gè)問(wèn)題 誰(shuí)、什么和怎樣(who what how)。 (1) Who：公司為誰(shuí)服務(wù)。企業(yè)在竟?fàn)幖ち业沫h(huán)境中必須時(shí)刻問(wèn)服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)。一旦這個(gè)問(wèn)題被模糊了，經(jīng)營(yíng)

58、戰(zhàn)略就會(huì)發(fā)生偏差。 (2) What：滿(mǎn)足客戶(hù)什么需求。 (3) How：怎樣滿(mǎn)足客戶(hù)需求。公司應(yīng)該用他們的核心竟?fàn)幜θM(mǎn)足客戶(hù)的需求。 制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略86成本領(lǐng)導(dǎo)型成本領(lǐng)導(dǎo)型：以最低的竟?fàn)巸r(jià)格為客戶(hù)提供其可接受的產(chǎn)品。（1）實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)型戰(zhàn)略的公司，出售無(wú)特色的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品給行業(yè)內(nèi)最典型的客戶(hù)。 （2）一般需要不斷降低成本。差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略：公司產(chǎn)品以獨(dú)特性滿(mǎn)足客戶(hù)特定的需求，從而取得額外收益。差別化的重要源泉是形象的排它性。(1)一個(gè)執(zhí)行差別化戰(zhàn)略的公司盡管不能忽略成本，但它不是主要的，其重點(diǎn)是不斷投資和開(kāi)發(fā)客戶(hù)所欣賞的差別化產(chǎn)品。 (2)能夠產(chǎn)生差別化的產(chǎn)品特色幾乎沒(méi)有窮盡。高質(zhì)量

59、、特色、顧客對(duì)服務(wù)的反應(yīng)、不斷革新和技術(shù)領(lǐng)先、威望和地位、品味、工程設(shè)計(jì)和工藝都是差別化方式的來(lái)源。 中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略：利用其核心竟?fàn)幜Ψ?wù)于一個(gè)行業(yè)部分顧客，公司即使沒(méi)有全行業(yè)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，也可以在目標(biāo)市場(chǎng)中獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。 中心戰(zhàn)略的核心是在行業(yè)小范圍細(xì)分市場(chǎng)提供更有效的服務(wù)。超值服務(wù)諾德斯特龍的成功法寶 制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略87公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整體大于各經(jīng)營(yíng)單位之和，需要解決兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題；公司選擇什么業(yè)務(wù)以及如何對(duì)它們進(jìn)行組合。因此，公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是要求公司管理者執(zhí)行多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 波特認(rèn)為公司總部有四種公司戰(zhàn)略 投資組合戰(zhàn)略 （1）尋找有潛力的公司并以合適的價(jià)格收購(gòu)； （

60、2）通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)的效率提高降低被收購(gòu)公司的成本； （3）通過(guò)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)考核，項(xiàng)目評(píng)估，分配企業(yè)資源； （4）為下屬單位建立目標(biāo)考核體系，在公司內(nèi)部創(chuàng)立一個(gè)有活力的競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。 重構(gòu)戰(zhàn)略 公司總部通過(guò)業(yè)務(wù)單位的不斷調(diào)整與重構(gòu)，獲取最大利潤(rùn)。 核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 公司總部可以將核心能力在下屬業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移，以增加下屬經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 資源共享戰(zhàn)略 （1）公司的強(qiáng)烈認(rèn)同感； （2）公司任務(wù)中有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的明確規(guī)定； （3）有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制； （4）業(yè)務(wù)單位共同組織的協(xié)作組織。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 制定企業(yè)的公司戰(zhàn)略88波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析框架89基于核心能力