供應(yīng)鏈企業(yè)成本分析報告

1、專業(yè)相關(guān)畢業(yè)論文主題供應(yīng)鏈企業(yè)成本分析主題供應(yīng)鏈成本分析供應(yīng)鏈企業(yè)成本分析摘要：供應(yīng)鏈管理是經(jīng)濟社會發(fā)展的產(chǎn)物，供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分。將傳統(tǒng)上關(guān)注企業(yè)部門的成本管理思想和方法擴展到供應(yīng)鏈，是現(xiàn)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。供應(yīng)鏈管理作為一種適應(yīng)新競爭環(huán)境的有效管理模式，正逐漸在管理實踐中得到應(yīng)用。從全局角度探討供應(yīng)鏈成本的平衡與優(yōu)化，以提高企業(yè)效益。企業(yè)從供應(yīng)鏈管理的角度考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，并在該領(lǐng)域形成核心競爭力，以提高自身的市場競爭力。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；成本;管理目錄摘要 2引言 52. 供應(yīng)鏈成本管理簡介 5（1）供應(yīng)鏈成本管理的本質(zhì) 5(2)實施物流供應(yīng)鏈管理的必

2、要性 5(3) 供應(yīng)鏈管理的特點. 6(4)供應(yīng)鏈成本管理的主要環(huán)節(jié) 72、中國供應(yīng)鏈管理面臨的問題 8（一）理念、人才、標(biāo)準(zhǔn)化問題 9（二）傳統(tǒng)企業(yè)存在的問題 10（三）貿(mào)易合作問題. . 10(4)信息與合作問題. 11四、如何解決中國供應(yīng)鏈面臨的問題 11（一）轉(zhuǎn)變觀念，重視物流. 11（二）改革組織架構(gòu). . 12（3）創(chuàng)建客戶訂單管理系統(tǒng)，完善客戶訂單管理流程. 12五。參考文獻. 13_前言全球物流已進入供應(yīng)鏈時代，供應(yīng)鏈已成為整合企業(yè)間所有業(yè)務(wù)活動的管理一體化，企業(yè)之間的競爭已發(fā)展為供應(yīng)鏈的競爭。建立有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略已成為企業(yè)不可模仿的核心競爭力。中國企業(yè)必須及時引入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，

3、才能在激烈的競爭中取勝。目前，供應(yīng)鏈的成本控制仍采用傳統(tǒng)方法。供應(yīng)鏈各成員企業(yè)，如制造商的成本控制，仍然以產(chǎn)品為成本控制的對象，只注重生產(chǎn)成本的控制，而忽略了采購、銷售、設(shè)計、同時，信息技術(shù)在成本控制中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，導(dǎo)致成本控制效率低、效果差。因此，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，需要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的信息化管理，充分發(fā)揮信息技術(shù)在成本控制中的作用，同時引入運營管理的思想，區(qū)別成本動因的各種經(jīng)營活動，以經(jīng)營活動為成本控制的對象。 ，實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。供應(yīng)鏈成本管理簡介（一）供應(yīng)鏈成本管理的本質(zhì)傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，以預(yù)定的控制目標(biāo)對產(chǎn)品成本形成的全過程進行

4、監(jiān)督，并采取措施及時糾正偏差，從而限制實際成本的支出。費用。圍繞標(biāo)準(zhǔn)，以達到將產(chǎn)品成本控制在預(yù)定目標(biāo)范圍內(nèi)的目的。供應(yīng)鏈成本管理不僅注重企業(yè)全過程的成本管理，更注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，形成并保持長期的成本優(yōu)勢；當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本管理最顯著的特點是加強和企業(yè)的合作，客戶和自己的成本。供應(yīng)鏈成本管理強調(diào)獲取戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略成功，對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)全生命周期形成的成本進行管理，使實際成本僅限于目標(biāo)。（2）實施物流供應(yīng)鏈管理的必要性(1) 使物流系統(tǒng)無縫銜接。這是供應(yīng)鏈協(xié)同運作的前提條件，因為如果沒有物流系統(tǒng)的無縫銜接，運輸?shù)呢浳锞蜁馄冢蛻舻男枨蟛荒芗皶r得到滿足，物資的采購就會受阻。中間，這將使供應(yīng)鏈的

5、合作。性大打折扣。 (2)有效降低庫存總量。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，成員企業(yè)通過信息共享加強相互溝通與合作，有利于一體化管理，可以減少鏈上各成員企業(yè)的不確定性，降低各成員的安全性。存貨。 (3)縮短企業(yè)訂單處理周期。訂單處理是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一部分，縮短訂單周期可以縮短整個生產(chǎn)周期。根據(jù)美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的統(tǒng)計，物流和供應(yīng)鏈管理的實施可以將平均訂單處理周期從6.5天縮短到4.3天，時間減少了35%。在歐洲，訂單處理周期從 4.4 天縮短到 3.5 天，縮短了 25%。 (4)縮短現(xiàn)金周期?，F(xiàn)金周期決定了公司資金使用的效率?？s短現(xiàn)金周期是提高企業(yè)效率的關(guān)鍵指標(biāo)，而通過供應(yīng)鏈流程縮短庫存周期是縮短整個現(xiàn)金周

6、期的核心。北美和西歐的經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，供應(yīng)鏈管理和物流外包可以分別縮短19.6%和26.7%的現(xiàn)金周期。 （五）服務(wù)水平提高。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)能夠盡快掌握真實的用戶需求（通用產(chǎn)品和服務(wù)、個性化產(chǎn)品和特殊服務(wù)）和精準(zhǔn)需求，使企業(yè)的供應(yīng)活動能夠立足于真實的市場需求。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，通過順暢的物流，企業(yè)可以比競爭對手更快、更經(jīng)濟地向用戶供應(yīng)產(chǎn)品，從而大大提高服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度。 (6)提高物流系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈管理以互聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)支撐，其成員企業(yè)可以及時獲取和處理信息，加速重組運作流程的能力，從而提高整個系統(tǒng)對客戶的快速有效響應(yīng)能力需要。(3) 供應(yīng)鏈管理的特點供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈

7、管理的一部分，是跨組織成本管理的一種。它將成本管理理念延伸到整個供應(yīng)鏈，這意味著成本管理跨越了組織邊界。傳統(tǒng)的成本管理只是成本管理的一種改進形式。為了適應(yīng)高風(fēng)險的商業(yè)環(huán)境、柔性定制生產(chǎn)、高度自動化的制造環(huán)境的要求，供應(yīng)鏈管理必須尋找新的成本控制方法來適應(yīng)它。供應(yīng)鏈成本管理正是在這種環(huán)境下發(fā)展起來的。與傳統(tǒng)的成本管理不同，供應(yīng)鏈管理主要表現(xiàn)出以下特點：(1)供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理。特別注重企業(yè)間的協(xié)同合作，在提高企業(yè)自身戰(zhàn)略地位的同時，在各方面的合作中獲利。（2）供應(yīng)鏈成本管理不僅要考慮企業(yè)自身的制造成本，還要考慮從原材料供應(yīng)商到產(chǎn)品最終消費者的伙伴關(guān)系、產(chǎn)品生命周期成本、物流和服

8、務(wù)成本等，一個企業(yè)的成本管理之間的一系列經(jīng)營活動。(3) 不同于傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向，供應(yīng)鏈成本管理是一種需求拉動的成本管理模式。它以客戶需求和客戶訂單作為生產(chǎn)和采購的動力，控制資金占用成本。供應(yīng)鏈成本管理根據(jù)要求研發(fā)合理的物流系統(tǒng)，并保持系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。它從整個供應(yīng)鏈的角度考慮，同時達到提高服務(wù)和降低成本的兩個目標(biāo)，即以最低的供應(yīng)鏈成本維持一定水平的客戶服務(wù)質(zhì)量。（4）新成本管理方法的應(yīng)用，使供應(yīng)鏈成本管理從成本發(fā)生的源頭開始，進而在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)不斷消除對客戶沒有增值的操作，從而實現(xiàn)成本管理整個供應(yīng)鏈。最終提高供應(yīng)鏈效率，最大程度滿足客戶個性化、多樣化的需求，從而不斷提升企業(yè)的競爭力。(4)供

9、應(yīng)鏈成本管理的主要環(huán)節(jié)一條完整的供應(yīng)鏈由銷售、生產(chǎn)和采購三個環(huán)節(jié)組成。其中，銷售是最貼近客戶需求的第一環(huán)節(jié)，確保產(chǎn)品和服務(wù)在客戶需要時按時交付。全球最大的零售商沃爾瑪已經(jīng)掌握了訂單配送技術(shù)，可以在24小時內(nèi)將產(chǎn)品送到北美各地的各個門店。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)，盡量降低成品的加工成本。戴爾電腦的總庫存只能維持6天，可以降低庫存費用，保證更快的產(chǎn)品創(chuàng)新。最后是采購，降低了原材料的采購成本，有利于企業(yè)將獲得的原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，以較低的成本銷售。 (1)。制造和貿(mào)易過程的成本在銷售中的比例有所下降，但銷售成本占了很大一部分。根據(jù)調(diào)查，1978年至1987年間，商品成本本身占銷售額的比例下降了3個百分點，而銷

10、售和管理費用占銷售額的比例上升了31%。不斷變化的競爭環(huán)境迫使制造商重新評估他們用于進入目標(biāo)市場的渠道。銷售渠道在將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場方面發(fā)揮著許多重要作用。 (2)。要實現(xiàn)產(chǎn)銷同步，就必須有這樣的生產(chǎn)體系?？筛鶕?jù)訂單要求在大批量、小批量、標(biāo)準(zhǔn)化、個性化之間切換。大多數(shù)公司只根據(jù)預(yù)測而不是訂單生產(chǎn)。供應(yīng)鏈管理按訂單生產(chǎn)，使用“吞吐量 HYPERLINK %20%20%20%20:/%20%20%20%20chinaacc%20%20%20%20/ 會計”，重點關(guān)注已完成的訂單，而不是生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。許多經(jīng)理認為，增加設(shè)備和員工將使公司按時完成客戶訂單。例如，要完成客戶的 2,000 臺冰箱訂單

11、，經(jīng)理通常會保留 4,000 臺冰箱的庫存。標(biāo)準(zhǔn)成本會計將庫存視為一種資產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)者無論訂單多少都盲目增加庫存。而銷售會計則注重從接到訂單到產(chǎn)品交付給客戶的時間和按時完成的訂單數(shù)量，這使得生產(chǎn)非常靈活。 (3)。與供應(yīng)商建立聯(lián)系。傳統(tǒng)的采購方式是為了最低的價格而設(shè)計的，這種與供應(yīng)商的松散聯(lián)系會由于缺乏溝通和利益一致而導(dǎo)致成本上升，而協(xié)作可以降低成本。與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，選擇優(yōu)秀供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈合作伙伴，稱為“逆向營銷”。建立供應(yīng)鏈身份的一個好方法是專門為供應(yīng)商召開會議。定期召集供應(yīng)商有兩個主要好處：一是讓供應(yīng)商意識到他們的競爭，幫助他們意識到對公司的依賴；建立信譽和與供應(yīng)商相互接觸

12、的平臺。然后評估每個供應(yīng)商成為團隊成員的意愿，并與愿意降低成本和創(chuàng)造更大價值的人建立關(guān)系。作為一種激勵措施，應(yīng)與供應(yīng)商分享成本節(jié)約。一個好的供應(yīng)商將是供應(yīng)鏈團隊的寶貴資產(chǎn)。隨著供應(yīng)商的成長，降低成本和提高質(zhì)量的行動變得越來越有效。隨著團隊的發(fā)展，有關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵信息預(yù)測數(shù)據(jù)、產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計信息應(yīng)該與供應(yīng)商共享。通過供應(yīng)鏈管理，縮短來料的交貨時間，降低采購成本和運營費用，供應(yīng)商也參與到產(chǎn)品設(shè)計、收料和付款程序中，從而最大限度地降低成本。許多公司已采用企業(yè)資源計劃 (ERP) 來定義供應(yīng)鏈組織。然而，ERP系統(tǒng)只是供應(yīng)鏈管理的必要組成部分，并不是萬能的。但是，如果使用得當(dāng)，它將產(chǎn)生巨大的收益。我國供

13、應(yīng)鏈管理面臨的問題供應(yīng)鏈中的流通業(yè)、零售業(yè)、倉儲運輸業(yè)雖然發(fā)展勢頭良好，但我國供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)仍面臨很大困難。在我國，雖然在技術(shù)和財力方面支持供應(yīng)鏈管理的實施存在一定的困難，但并不是主要障礙。實施供應(yīng)鏈管理的主要障礙來自于組織理念、人才問題、傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)中存在的問題、組織部門與貿(mào)易伙伴的協(xié)調(diào)問題、績效考核問題。（一）理念、人才與標(biāo)準(zhǔn)化問題(1) 概念問題供應(yīng)鏈管理的概念是一個新興的管理概念。它是不久前傳入我國的，在我國的發(fā)展才剛剛起步。但是，供應(yīng)鏈中的很多相關(guān)環(huán)節(jié)在我國已經(jīng)發(fā)展到一定程度。近年來，雖然商業(yè)連鎖超市和配送中心得到了社會的廣泛認可，但制造配送中心和供應(yīng)鏈的概念仍然面臨著來自傳統(tǒng)概念

14、的挑戰(zhàn)。長期以來，我國商界一直在工廠調(diào)度和部門管理的計劃經(jīng)濟下運行：業(yè)務(wù)員聯(lián)系客戶，售票處開票，財務(wù)部門收錢。部門、辦公室功能齊全，各職能部門獨立完成自己的任務(wù)，獨立評價，但隸屬關(guān)系交叉。企業(yè)往往要等到月底才能全面了解銷售情況；如果他們想知道某個銷售業(yè)務(wù)的詳細情況，他們必須跨多個部門查看各自的文件。這種管理方式勉強適應(yīng)1980年代以前的小業(yè)務(wù)量；在隨后的經(jīng)濟浪潮中，制造企業(yè)明顯感受到了競爭態(tài)勢對管理模式的壓力。暴露于上述環(huán)境的管理者往往將這些問題歸咎于信息流的缺失，很少考慮在實施連鎖經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理后業(yè)務(wù)擴展所帶來的業(yè)務(wù)管理質(zhì)變。需要。有些人實際上利用配送中心來增加企業(yè)的成本作為否認配送中心的

15、原因之一?？梢姡瑐鹘y(tǒng)觀念極其頑固，觀念的更新將是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的第一步。人才問題供應(yīng)鏈管理要實現(xiàn)快速發(fā)展，人才是關(guān)鍵問題。首先，我國剛剛引入供應(yīng)鏈管理的概念。國有企業(yè)和民眾對此知之甚少，供應(yīng)鏈管理人才教育培訓(xùn)不足。其次，供應(yīng)鏈管理是一種跨行業(yè)、跨部門的管理方式，涉及到很多領(lǐng)域的高新技術(shù)。不僅需要專門的技術(shù)人才，還需要精通供應(yīng)鏈管理理論、方法和手段，熟悉供應(yīng)鏈相關(guān)諸多技術(shù)的綜合性人才。這樣當(dāng)供應(yīng)鏈的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障時，他們能夠統(tǒng)籌兼顧，給出合理的解決方案。(3) 標(biāo)準(zhǔn)化問題目前我國流通行業(yè)比較混亂，有很多不同的標(biāo)準(zhǔn)，比如POS標(biāo)準(zhǔn)、EDI標(biāo)準(zhǔn)、條碼標(biāo)準(zhǔn)等。為了自身的發(fā)展，各行各業(yè)制定了各自的行業(yè)

16、標(biāo)準(zhǔn)。缺乏與國際接軌的全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，阻礙了我國物流現(xiàn)代化的發(fā)展和我國供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。（二）傳統(tǒng)企業(yè)存在的問題傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)固執(zhí)僵化。它建立在功能的基礎(chǔ)上，已成為供應(yīng)鏈實施的主要障礙。傳統(tǒng)組織按職能分配職責(zé)，如采購職能、產(chǎn)品職能等。在傳統(tǒng)組織中，“垂直”職能由高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)，他們是“貴族”，享有相當(dāng)大的權(quán)利，并努力保護其他領(lǐng)域不受不當(dāng)侵入由其他功能貴族。傳統(tǒng)組織的縱向職能仍然體現(xiàn)在預(yù)算體系中。每個功能都由預(yù)算驅(qū)動，以控制功能消耗，公司似乎是靠消耗運行的。他們最基本的目標(biāo)是控制和增加利潤輸出，并將輸出作為組織、計劃和控制的基礎(chǔ)。如果個別功能依賴預(yù)算系統(tǒng)來激勵費用的“優(yōu)化”，那么這是以增加整

17、個系統(tǒng)庫存為代價的。如果產(chǎn)品通過保持產(chǎn)品運行和大批量來追求單位產(chǎn)品成本，那么將產(chǎn)生比實時需求更多的庫存。同樣，如果采購管理通過采購商品增加了較低的材料費用，原材料的庫存也會增加。整個供應(yīng)鏈中都將存在類似緩沖區(qū)的庫存。這不僅增加了財務(wù)負擔(dān)和流動性緊張，而且隱藏了最終需求的可見性。因此，上游活動對真正的下游需求沒有任何清晰的認識。滿足客戶需求從在途供應(yīng)開始，持續(xù)到制造或組裝，并通過分銷到達客戶。管理流程的基本原理是將其視為一個實體，而不是將其劃分為可靠的部分。但在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，或多或少存在碎片化，不僅效率低下，反而導(dǎo)致競爭關(guān)系失去效力。訂單到配送周期的差異是由于低效流程的增加，即職能之間邊界的管理。

18、由于傳統(tǒng)系統(tǒng)的文書工作、檢查和重新檢查，處理的即時訂單時間常常被延遲。隨著組織系統(tǒng)地發(fā)展，他們試圖以一種彌補工作的方式來擴充現(xiàn)有的流程。為了采取“消紙”的辦法。因此，系統(tǒng)現(xiàn)在試圖擁有比其歷史管理更多的歷史數(shù)據(jù)。相反，在它們狹窄的功能區(qū)域內(nèi)，自然傾向逐漸增加。（三）貿(mào)易合作問題在現(xiàn)有的企業(yè)部門中，大家習(xí)慣于只關(guān)注系統(tǒng)中單個組件的效率，沒有人考慮整體效益。比如運輸部門追求低運輸成本，采購部門愿意增加訂貨量來降低單價，銷售部門希望有高庫存來減少缺貨的損失。在企業(yè)中，成員不愿與他人分享信息，也不愿犧牲自己的利益去爭取供應(yīng)鏈的最大利益。(4)信息與合作問題（一）信息技術(shù)應(yīng)用程度低，信息共享問題嚴重。信息

19、技術(shù)的應(yīng)用可以加快信息的傳遞，協(xié)調(diào)企業(yè)在供應(yīng)鏈各節(jié)點的經(jīng)濟行為。同時，信息流是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間協(xié)調(diào)管理的關(guān)鍵，它決定了供應(yīng)鏈管理的成敗。目前，中國企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理過程中應(yīng)用信息技術(shù)的現(xiàn)狀不容樂觀。很多企業(yè)沒有充分利用EDI、Intranet等先進的信息交流手段，企業(yè)之間的信息傳輸工具落后。此外，大多數(shù)企業(yè)仍處于單打獨斗的狀態(tài)，很少有企業(yè)能夠?qū)⒆约旱母鞣N功能與貿(mào)易伙伴整合，信息共享問題嚴重，整個供應(yīng)鏈缺乏共享的數(shù)據(jù)庫和信息平臺。(2)。企業(yè)之間沒有良好的合作關(guān)系。企業(yè)供應(yīng)鏈的外部整合是供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。是指將企業(yè)部門的供應(yīng)鏈與企業(yè)的外部供應(yīng)商和客戶連接起來，通過協(xié)調(diào)

20、和管理組織部門與組織之間的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)高效供應(yīng)。連鎖經(jīng)營。在我國，供應(yīng)鏈各個節(jié)點的企業(yè)雖然有共同的利益，但還沒有形成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理理論強調(diào)企業(yè)之間的合作，但目前我國大部分企業(yè)只是單純的業(yè)務(wù)往來，并沒有建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用供應(yīng)鏈管理來提高供應(yīng)鏈的整體利益.如何解決我國供應(yīng)鏈面臨的問題針對我國供應(yīng)鏈面臨的諸多問題，一方面要加快企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變；另一方面，要積極培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才，在全國范圍內(nèi)建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，推進PSO、EDI、條碼等監(jiān)管。同時，企業(yè)也應(yīng)從自身角度改變組織結(jié)構(gòu)，采用先進的管理方法，制定合理的績效評價體系，努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。（一）轉(zhuǎn)變觀念，重視物流（一）推動企業(yè)觀念轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)人才供應(yīng)鏈管理是我國新興的管理理念，符合現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。因此，必須利用各種報刊雜志大力宣傳。使企業(yè)從不為人知到鮮為人知，再到掌握，并付諸實踐。同時，開始創(chuàng)建人才培養(yǎng)中心，培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才。（二）專門機構(gòu)的組建和國家標(biāo)準(zhǔn)的制定為了實現(xiàn)物流現(xiàn)代化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，以最低的成本將您的產(chǎn)品推向市場，需要在國家的指導(dǎo)下成立專門的物流管理機構(gòu)，專門負責(zé)管理物流相關(guān)事務(wù)，建立與國際接軌的標(biāo)準(zhǔn)。延伸到下一個。（二）改革組織架構(gòu)（一）建立市場化組織生成服務(wù)是組織最基本的挑戰(zhàn)，但制定具有競爭力的服務(wù)戰(zhàn)略并非易事。其最大的困難在于