淺析影響企業(yè)執(zhí)行力建設障礙

1、影響企業(yè)執(zhí)行力建設障礙的淺析執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是信息時代企業(yè)核心競爭力形成的 關鍵。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。往往 在企業(yè)走訪和管理人員交流中聽到最多的就是，一點小事下面人都辦不好。其實 這就是溝通與執(zhí)行力出現(xiàn)的一些問題， 下面就執(zhí)行力如何加強建設，談談一點個 人的看法。1、執(zhí)行力的含意執(zhí)行力可分為狹義與廣義，狹義的執(zhí)行力可以是指一個人的執(zhí)行力或 某一件事的執(zhí)行力等；廣義的執(zhí)行力是指一個組織、一個企業(yè)的執(zhí)行力，也即企 業(yè)、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規(guī)范、控制及整合運用的話，那么企業(yè)就可提高執(zhí)

2、行力個人執(zhí)行力整體上表現(xiàn)為“執(zhí)行并完成任務”的能力，對于企業(yè)中不同的 人要完成不同的任務需要不同的具體能力，我認為個人執(zhí)行力嚴格說來它包含了 戰(zhàn)略分解力、時間規(guī)劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力， 是一種合成力，這六種“力”實際上是六種職業(yè)執(zhí)行（做事）技能，對于企業(yè)中 不同位置的個體所需要的技能需求并不完全一致。越是高層所需要的技能越全 面，因此企業(yè)高層的執(zhí)行技能比一般中層的執(zhí)行技能和普通員工的執(zhí)行技能更重 要。不難看出，執(zhí)行力是要部門和個人相配和完成的， 不是只靠個人執(zhí)行就叫有 效執(zhí)行了，部門也要有行之有效的操作流程。二者結合在一起才能說這個企業(yè)的 執(zhí)行力強。關鍵點又回到了

3、團隊配合，就像新的木桶理論，現(xiàn)在看木板不能只看 短長了，如果所有木板都長了，但板與板之間拼扣得不緊，水也裝不滿。2、執(zhí)行力的重要性進入信息網(wǎng)絡時代后，執(zhí)行力將對一個企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的 作用，它將是構成企業(yè)競爭力的重要組成部分， 從而成為決定企業(yè)成敗的一個重 要因素。如果沒有執(zhí)行力，無論戰(zhàn)略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理， 都無法發(fā)揮其本身的威力。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決 定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是使企業(yè)達成計劃和目標的必然途徑，因而也是管理的一項重要任務。企業(yè)執(zhí)行力的外在表現(xiàn)是企業(yè)的活力。 執(zhí)行力缺失，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境就會變得 沉悶與僵化，而強有力的執(zhí)行力會使企業(yè)氛

4、圍活躍而富有生機。 執(zhí)行力的內在表 現(xiàn)是企業(yè)競爭力，缺乏執(zhí)行力或執(zhí)行力弱，企業(yè)生存空間就十分緊張。強有力的執(zhí)行會倍增企業(yè)競爭力，使企業(yè)即使是在惡劣的內外環(huán)境壓力下仍然能夠舒展活 力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)上升與發(fā)展。因而使企業(yè)生命之樹常青，帶來的最終愿景與 結果是企業(yè)頑強的生命力。一、企業(yè)體制問題對企業(yè)執(zhí)行力的影響體制不順對企業(yè)執(zhí)行力產(chǎn)生負面影響。超強計劃性的遺疾是國企執(zhí)行阻力之一。計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)簡單機械的重 復著生產(chǎn)職能，完成計劃任務，盈利和虧損由國家全部掌控，企業(yè)沒有形成真正 意義上的“執(zhí)行”觀念，從而在員工中形成了根深蒂固的“被動執(zhí)行”頑疾，在 市場經(jīng)濟條件下的國企，被推上了市場的浪尖，又由

5、于一些配套改革未跟上市場 發(fā)展的需要，這使得國企執(zhí)行力建設必將走過的一段艱難歷程。潛規(guī)則的廣泛存在是國企執(zhí)行阻力之二。 在國企中，由于歷史、文化因素的 影響，相對于其它性質企業(yè)，潛規(guī)則要多，并且表現(xiàn)形式復雜多樣。比如山頭主 義、拉幫結派，逢迎領導喜好，上下猜忌并刻意制造矛盾，用人多看資歷少看能 力等等。這些在明文后面潛藏的說不清道不明但又無形存在的規(guī)矩，調整著企業(yè)的一些正常運行制度，使顯規(guī)則受制于潛規(guī)則，進而強化了國企執(zhí)行阻力。權力的高度集中是國企執(zhí)行阻力之三。權力的高度集中給國企帶來的負面后 果是形成了不少專于政治而不諳企業(yè)管理的高高在上，脫離實際的領導層人員， 進而強行以人治方式治理企業(yè)，

6、往往造成企業(yè)執(zhí)行不力或執(zhí)行的不可控。這樣， 資產(chǎn)所有者聘用任命的企業(yè)中高層管理者， 即便是恪盡職守的職業(yè)經(jīng)理人，在推 行企業(yè)執(zhí)行力的過程中，礙于強大的壓力，也不得不顧及所有者（或所有者代表） 的一些意愿與利益（盡管這些意愿及利益有時表現(xiàn)得近乎荒唐）。這樣，在經(jīng)營管理活動中，當企業(yè)行使執(zhí)行權力與這些意愿及利益沖突的時候，多數(shù)情況下,這種執(zhí)行便表現(xiàn)出一種屈服與無奈，正常經(jīng)營管理過程發(fā)生畸變（通常稱變通執(zhí)行），造成企業(yè)令難行，禁難止的困難局面。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景與經(jīng)營目標對執(zhí)行力的影響。因戰(zhàn)略策略的不當所導致的執(zhí)行阻隔，典型表現(xiàn)是企業(yè)制訂的戰(zhàn)略脫離實 際，使得戰(zhàn)略執(zhí)行“懸空”。企業(yè)制訂戰(zhàn)略，主要是

7、為企業(yè)制訂發(fā)展方針、目標, 經(jīng)營管理的辦法措施（策略），企業(yè)圍繞總體戰(zhàn)略制訂分戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略），但 由于制訂戰(zhàn)略的指導思想不夠明確的原因，往往使企業(yè)在制訂戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃 時，很容易流于形式，脫離實際，隨之而來的結果是圍繞這一戰(zhàn)略制訂出來的經(jīng) 營方針、目標、策略（措施、制度）等，隨之變形，執(zhí)行力受阻。這種情況在絕大多數(shù)企業(yè)不同程度地存在著， 也就是我們通常遇到的“目標 明確，措施有力，但推行困難”這種常病。之所以出現(xiàn)執(zhí)行受阻，戰(zhàn)略目標無法“落地”，是因為盡管有一套好的方法與策略，但它如果脫離了企業(yè)實際，沒有 和企業(yè)歷史的、現(xiàn)實的、內部和外部的客觀環(huán)境與條件結合起來， 再好的戰(zhàn)略目 標也很難轉化為

8、現(xiàn)實。更嚴重的后果是，這種戰(zhàn)略與策略的失當，方針與目標的 虛置，會加重員工的迷茫情緒，對企業(yè)未來失去信心。三、經(jīng)營管理者與管理團隊對執(zhí)行力的影響。企業(yè)中高層管理者是企業(yè)執(zhí)行力的關鍵。 執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略、目標、決策以 及管理職能的核心，而付諸實踐的過程就是一個執(zhí)行的過程，這一過程中，中高 層管理者的個人品格、素質、能力等密切影響著執(zhí)行力的強弱。企業(yè)經(jīng)營活動往往是通過壓力傳遞的方式把企業(yè)戰(zhàn)略目標、方針、策略分解落實到各個環(huán)節(jié)。壓力傳遞之初必然要考慮傳遞過程中遇到的阻力。如果在中高 層這個傳遞的起點就因為弱化執(zhí)行而出現(xiàn)壓力不足的話， 那么，在此出現(xiàn)的損耗 必然在下一個傳遞環(huán)節(jié)出現(xiàn)放大效應，結果是執(zhí)行

9、阻力在壓力傳遞中逐步加大， 而工作、管理的責任壓力卻逐步減弱，最后可能還在中間環(huán)節(jié)就全部消失殆盡， 壓力傳遞失敗，計劃落空。因此，在推行企業(yè)執(zhí)行力的過程中，塑造堅定強有力的管理者隊伍至關重要。通常說的“雷聲大、雨點小”，形象概括了企業(yè)執(zhí)行不力的全部過程和結果。如果經(jīng)反復論證，使戰(zhàn)略清晰，目標明確，實事求是，就應該堅定信念，不折不 扣貫徹執(zhí)行由此而產(chǎn)生的策略、方針、措施、制度。如果在中高層這個環(huán)節(jié)上首 先出現(xiàn)執(zhí)行隔阻，給企業(yè)造成的傷害是致命的，深層次的并可能是無法彌補的。 這就要求企業(yè)中高層管理者必須具備良好的個人素質，品格與能力（這里的能力包含決斷力、權變力、意志力與執(zhí)行力）。四、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

10、對執(zhí)行力的影響企業(yè)執(zhí)行力直接影響著企業(yè)，但并不是意味著執(zhí)行力是經(jīng)營業(yè)績的全部前提，因為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞還受很多企業(yè)內部和外部的客觀環(huán)境與條件影響。 但是，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞反過來會影響企業(yè)執(zhí)行力。當企業(yè)陷入經(jīng)營困境時， 受沖擊的是員工思想與情緒，這種思想與情緒首先表現(xiàn)在收入降低時的浮躁與激 動。這里存在兩種情況。一種情況是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一直順利， 穩(wěn)步成長，突然遭 致內外部各種巨大因素影響而導致企業(yè)極度困難， 這個時候員工心理承受能力往 往極低（長期在穩(wěn)定之中，對困難估計不足或者根本沒有面對困難的心理準備）， 這就容易產(chǎn)生不滿或對立情緒，甚至缺乏對困難局面的深刻全面反思， 有時還表 現(xiàn)出某種過

11、激行為，執(zhí)行往往受阻，如果這種情況出現(xiàn)在單個或少數(shù)員工身上， 矛盾可能會化解，但事實上在這樣的企業(yè)，表現(xiàn)時常帶有全面性，執(zhí)行以及執(zhí)行 力受到挑戰(zhàn)。另一種情況是企業(yè)長期處于一種困難狀況， 長期在一種“沖出困境， 振興企業(yè)”的說教下生存，企業(yè)沒有徹底關閉，但卻長期低迷，企業(yè)員工往往表 現(xiàn)是麻木以及無歸屬感。這個時候企業(yè)單靠宏觀的目標已經(jīng)無法對員工產(chǎn)生有效 激勵，員工關注的僅僅是當期企業(yè)狀態(tài)。戰(zhàn)略落空以及目標實現(xiàn)成為泡影，導致對企業(yè)策略的不信任感加劇， 直接影 響員工價值觀與價值取向，在企業(yè)內部必然形成一股慣性的對抗執(zhí)行的暗流。 這 個時候運用強力去制止執(zhí)行不力往往會事倍功半，形成更大的執(zhí)行力阻隔。

12、五、組織制度的設計與規(guī)范對執(zhí)行力的影響企業(yè)組織的規(guī)章制度是執(zhí)行的依據(jù)與標準，制度的缺失或者放大都會對執(zhí)行 力產(chǎn)生隔阻。這些影響主要體現(xiàn)在兩個方面。制度缺失，沒有一整套符合企業(yè)實際的規(guī)章制度。 這種情況下，出現(xiàn)的結果 是潛規(guī)則充斥著管理活動的過程，造成企業(yè)許多管理活動無法正常推進，因為缺 乏文本性的規(guī)則，各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行便喪失了執(zhí)行的依據(jù)與評價標準， 而這個時候， 往往與之相對立的潛藏的一些慣性潛規(guī)則對執(zhí)行形成阻力，這種阻力在企業(yè)制度 不完善和缺失情況下，似乎是顯性的并且“合法的”。在一些企業(yè)中，由于積重 難返，加之各種觀念根深蒂固，要化解這種阻力絕非易事，必須從制度的清理分 類，設計建設上下功夫

13、，彌補制度“空洞”，以文本制度強制隔離“潛規(guī)則”，才能逐步降低執(zhí)行阻力同樣，制度放大也會對執(zhí)行帶來阻力。 所謂制度放大，主要是指企業(yè)的制度完全脫離實際?？斩纯辗?，沒有執(zhí)行的基礎，完全喪失可操作性，或者無法持之 以恒執(zhí)行下去。這樣的制度，往往是束縛了制度制訂者與執(zhí)行者本身。 通常的情 況是，一個企業(yè)有一些看似很嚴格的制度，從出發(fā)點上，從最終目的上，都無可 挑剔，獎罰力度不小，但往往不易兌現(xiàn)，缺乏可操作性。這個時候，執(zhí)行的過程 甚至是一個進退兩難的尷尬過程。 正式發(fā)布的制度不能有效推行，執(zhí)行遇到了制 度設計者與管理者自設的障礙，執(zhí)行遇阻。六、人力資源因素與用工制度對執(zhí)行力的影響執(zhí)行的過程是一個人為

14、的過程。人的因素對執(zhí)行力影響尤其突出。首先，在人力資源因素方面，如果一個企業(yè)不重視人才培養(yǎng)，在內部沒有合 理的人力資源結構和充分的人才貯備， 那么，在經(jīng)營管理活動中，企業(yè)執(zhí)行力肯 定遇到較大阻力。這種狀況在許多企業(yè)即使是民營企業(yè)都通常存在，因為在執(zhí)行過程中，往往碰觸到的是人的利益，整個執(zhí)行的鏈條上全部是人的環(huán)節(jié)相扣，無論是哪一個環(huán) 節(jié)如果執(zhí)行遇阻，但又不得不強力推進的話，很多企業(yè)往往是在左右思考權衡之 后，放棄了執(zhí)行或者弱化了執(zhí)行。這就是我們所說的“遷就”，在針對一些特殊 技術人才、專業(yè)業(yè)務關鍵崗位人才上表現(xiàn)得尤其具體。其次，企業(yè)在用工上如果沒有完善科學、合理規(guī)范的制度也會給執(zhí)特帶來巨 大阻力

15、。一個企業(yè)，沒有對企業(yè)員工進出、使用、晉升、降級等作出明確規(guī)定的話，那么員工隊伍必然是不穩(wěn)定的，特別是那些在聘用、辭退員工上隨意性較大的企業(yè)，員工缺乏穩(wěn)定感與安全感，歸屬感，而就業(yè)壓力又表現(xiàn)得不是那么突出的話（員工可能在企業(yè)執(zhí)行之初便出現(xiàn)對抗， 之后炒掉企業(yè)），企業(yè)的執(zhí)行當然會遇 到強大執(zhí)行阻力。七、傳統(tǒng)人際關系與情感因素對執(zhí)行力的影響這里所說的傳統(tǒng)人際關系與情感因素對執(zhí)行力的影響事實上就是習慣勢力對執(zhí)行的影響。在我國傳統(tǒng)文化中，情感與人際的因素往往優(yōu)先于其它因素， 這些因素出現(xiàn) 相互對立與矛盾的時候，很多問題總是從屬于情感與人際關系。在一個企業(yè)也同 樣如此，特別在創(chuàng)立時間較久的企業(yè)尤其突出：

16、 員工與員工之間，上級與下級之 間，通過多年的相處共事，建立了濃厚的感情與交織密布的人際關系， 這種感情 關系甚至延伸到了企業(yè)外部，與企業(yè)密切聯(lián)系的組織或者個人身上， 各種利益與 矛盾相互交織，相互作用，相互影響，形成了企業(yè)執(zhí)行力的強大阻力。企業(yè)在執(zhí)行過程中，往往會不自覺地顧及到這些人的情感因素與關系因素，“大事化小，小事化了”的執(zhí)行弱化現(xiàn)象便因此而不斷出現(xiàn)，進而逐步加大了執(zhí) 行成本，阻力增大。八、組織結構與業(yè)務流程設計對執(zhí)行力的影響企業(yè)組織結構設計與業(yè)務流程設計上的不合理與缺陷同樣對執(zhí)行產(chǎn)生阻力。從組織結構上看，它是執(zhí)行渠道是否暢通的保證， 許多企業(yè)，由于組織結構 設計上存在的缺陷或不合理，

17、帶來的結果是指揮渠道不暢通，有時甚至出現(xiàn)多頭管理雙重管理的情況， 工作責任壓力無法正常傳遞， 管理上出現(xiàn)問題甚至無法快速對責任單位作出準確判斷，這就是通常遇到的責任無人承擔的現(xiàn)象。從業(yè)務流程上看， 它與組織結構聯(lián)系密切。 組織結構合理或趨于合理了， 但 是，由于組織結構的職能（業(yè)務）不明確或職能（業(yè)務）交叉又較多，也同樣會 導致業(yè)務流程的不合理。這樣，出現(xiàn)的問題是，企業(yè)運行過程中出現(xiàn)梗阻時，要 么無法清晰快速地判斷這種梗阻出現(xiàn)的原因， 拿出解決的辦法， 要么就是找出了 原因卻因為流程混亂， 職能職責交叉重疊而使責任邊緣化、 模糊化， 執(zhí)行反而喪 失了對象和依據(jù)，造成企業(yè)執(zhí)行阻隔?？傊畧?zhí)行力問題

18、是企業(yè)管理活動中的核心問題， 影響執(zhí)行力的因素較多， 這 里僅僅羅列其中幾項主要因素。 而影響和制約執(zhí)行力的因素又是多變的， 所以在 特定時期，特定環(huán)境，特定企業(yè)，這些因素也不盡相同，影響的程度也不一樣。 所以在這里只對執(zhí)行力影響因素作一些膚淺的梳理， 沒有對解決執(zhí)行力的基本對 策與方法進一步論述。是一個企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。 對于一個企業(yè)它成功與否， 可以說是 “三分 戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。而其是不是強，就要看其干部職工的是否強。強的能夠彌補 決策方案的不足 ;一個完美的決策方案，如果執(zhí)行不力，也會被葬送。執(zhí)行不力的表現(xiàn)及成因1、執(zhí)行中的馬虎現(xiàn)象?，F(xiàn)實中部分干部職工在對待“執(zhí)行”問題上，大而化之

19、、 粗枝大葉、馬馬虎虎的現(xiàn)象隨處可見， “差不多先生”比比皆是。對于執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，無所謂，導致決策停留在了紙上，工作落在了表面。這實質是工作缺乏應有的高度，在落實中降低標準，甚至完全走樣 ;缺乏應有的效率觀念，延誤工作、甚至不了了之 ;缺乏應有的力度，許多工作虎頭蛇尾，沒有成效。2、執(zhí)行中的本位現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在對待執(zhí)行問題上的患得患失，即符合自己意 愿或本部門利益的就積極執(zhí)行， 反之，就拖延或不認真執(zhí)行。 這實質是缺乏全局 意識和紀律觀念。3、執(zhí)行中的教條現(xiàn)象。不把上級精神與本地、本單位、本部門的實際情況相結 合，教條式地執(zhí)行，這不是真正在執(zhí)行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。4、執(zhí)行中的推諉現(xiàn)象。干部職工在執(zhí)行工作中相互扯皮、推讓，找借口。是缺 乏事業(yè)心、使命感和敬業(yè)精神的表現(xiàn)。提高基層干部職工的途徑當前，不斷深化的企業(yè)改革， 勢必會對企業(yè)干部職工產(chǎn)生沖擊， 這就會對企 業(yè)的凝聚力和產(chǎn)生直接影響。 要提高煙草干部職工的， 需要從以下六個方面入手1、領導要發(fā)揮好引導示范作用。企業(yè)領導是企業(yè)的組織者和帶動者，不僅對企 業(yè)的發(fā)展負有重大責任， 而且也是一面旗幟。 在提高基層干部職工中， 領導必須 身體力行，當好帶動人。 領導干部只有能夠正確的做事， 基層的員工才能做正確 的事。領導只有發(fā)