供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理和策略分析

1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理和策略分析1本講結(jié)構(gòu)一、采購的定義及過程二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)化采購策略四、供應(yīng)商管理五、全球采購2第一節(jié) 采購的定義及過程一、采購的概念（一）采購的含義1、狹義的采購 狹義的采購是指以購買的方式，由買方支付對等的代價(jià)，向賣方換取物品的行為過程。即所謂的“一手交錢，一手交貨”或“銀貨兩訖”。 在此概念中，貨幣成為交易的中介，買方若沒有貨幣則采購行為將難以實(shí)現(xiàn)，這種以貨幣換取商品的方式是最普遍的采購?fù)緩健?2、廣義的采購 廣義的采購是指除了以購買的方式獲取商品以外，還可以通過下列途徑取得商品的使用權(quán)，以達(dá)到滿足需求的目的。 租賃。即一方以支

2、付租金的方式取得他人物品的使用權(quán)。 借貸。即一方以支付利息代價(jià)的方式取得他人物品的使用權(quán)，使用完畢后返還原物品。 交換。即以物易物的方式，取得物品的所有權(quán)及使用權(quán)，不須支付貨款。43、購買與采購的區(qū)別采購應(yīng)當(dāng)包含著兩個(gè)基本意思：一是“采”，二是“購”。“采”，采集、采摘也，是從眾多的對象中選擇若干個(gè)之意?！百彙?，購買也，是通過商品交易手段把所選定的對象從對方手中轉(zhuǎn)移到自己手中之意。所以所謂采購，一般是指從多個(gè)對象中選擇購買自己所需要的物品的意思。這里所謂對象，既可以是市場、廠家、商店，也可以是物品。從學(xué)術(shù)的角度看，采購是比購買的含義更廣泛、更復(fù)雜的概念。5（二）采購的特征1、所有采購都是從資源

3、市場獲取資源的過程；2、采購既是一個(gè)商流過程，也是一個(gè)物流過程；3、采購是一種經(jīng)濟(jì)活動；6（三）采購的分類1、工業(yè)采購和消費(fèi)采購（1）商品采購按其用途不同可分為：工業(yè)采購?fù)ǔＪ侵钙髽I(yè)為了經(jīng)營或生產(chǎn)所需產(chǎn)品和服務(wù)而按一定代價(jià)同外部進(jìn)行的交易活動。消費(fèi)采購是個(gè)人行為。7（2）兩者的差別采購的目的不同：工業(yè)采購的商品是為了再生產(chǎn)，而消費(fèi)采購主要是為滿足個(gè)人消費(fèi)需求。與供應(yīng)商關(guān)系不同：工業(yè)采購?fù)谝淮尾少徱院蟊阃?yīng)商建立起長期合作關(guān)系，而消費(fèi)采購與供應(yīng)商之間的隨意性很強(qiáng)。采購動機(jī)：工業(yè)采購的動機(jī)是理性的，是多人參與的，是程序化的過程。而消費(fèi)采購的動機(jī)帶有明顯的個(gè)人喜好，隨意性比較大。采購數(shù)量：工業(yè)

4、采購的采購數(shù)量比較大，價(jià)格較穩(wěn)定。個(gè)人采購量比較小。82、有形采購和無形采購（1）有形采購原料。直接用于生產(chǎn)的原材料，如為生產(chǎn)電視而采購的顯像管、電阻等原料。輔料。在產(chǎn)品制造過程中，除了原材料之外所耗費(fèi)的材料均屬于輔料。機(jī)具及設(shè)備。指制造產(chǎn)品的主要工具或提供生產(chǎn)環(huán)境所不可缺少的設(shè)施。事務(wù)產(chǎn)品。主要是指工作人員在文書作業(yè)上所需的設(shè)施與文具、紙張、以及其它雜項(xiàng)。9（2）無形采購無形采購是指采購輸出的結(jié)果是不具有實(shí)物形態(tài)的技術(shù)和服務(wù)等，例如，購買一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)軟件、一項(xiàng)技術(shù)、保險(xiǎn)及工程發(fā)包等。10（四）采購的基本任務(wù)1、保證企業(yè)所需物品與服務(wù)的正常供應(yīng)2、保證采購的原材料質(zhì)量3、控制并減少采購成本4

5、、建立可靠、最優(yōu)的供應(yīng)商配套體系5、利用供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)6、管理控制好與采購相關(guān)的文件及信息7、維護(hù)本企業(yè)的良好形象11二、企業(yè)采購的地位和作用1、采購的地位（1）采購的價(jià)值地位在全球范圍內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比例因行業(yè)不同而異，大約在30% 90%，平均水平在60%以上。12在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)在控制成本時(shí)將最大時(shí)間和精力放在不到總成本40%的企業(yè)管理費(fèi)用以及工資和福利上，而忽視其主體部分采購成本。事實(shí)上，產(chǎn)品成本中的材料部分每年都存在著5%20%的潛在降價(jià)空間，而材料價(jià)格每降低2%，在其它條件不變的前提下，資產(chǎn)回報(bào)率可增加15%。13（2）采購的供應(yīng)

6、地位在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)即是顧客，又是供應(yīng)商。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場，以獲取最大利潤。從整體供應(yīng)鏈的角度看，企業(yè)為了獲取盡可能多的利潤，都會想法設(shè)法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用，因?yàn)檎汲杀?0%的物料以及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應(yīng)商。14（3）采購的質(zhì)量地位質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。一般企業(yè)都以質(zhì)量控制的程序?qū)⑵鋭澐譃閬碡涃|(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制及出貨質(zhì)量控制。由于產(chǎn)品中價(jià)值60%的部分是經(jīng)采購由供應(yīng)商提供，所以企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不僅要在企業(yè)內(nèi)部限制，更多的應(yīng)控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過程中，這也是

7、上游質(zhì)量控制的體現(xiàn)。152、 采購的作用（1）采購在產(chǎn)品中的作用隨著時(shí)代的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的開發(fā)周期在極大的縮短，這就要求企業(yè)的采購必須將供應(yīng)商納入到產(chǎn)品早期開發(fā)中來，這樣不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、降低產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品制造成本，還可更好的滿足產(chǎn)品功能的需要，提高產(chǎn)品在整個(gè)市場上的競爭力。16（2）采購在企業(yè)經(jīng)營中的作用現(xiàn)在許多企業(yè)都將供應(yīng)商管理作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，將供應(yīng)商看作自身企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)的延伸，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。自己不用直接進(jìn)行投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品。根據(jù)上述分析可知，采購不僅僅是購買物品，而是企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)核心環(huán)

8、節(jié)，是獲取利潤的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈以及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。17采購活動是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶供應(yīng)商采購部分內(nèi)部運(yùn)作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)提供報(bào)價(jià)單（規(guī)范、價(jià)格、交貨條件等）準(zhǔn)備報(bào)價(jià)申請書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單接收產(chǎn)品/服務(wù)提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門18三、傳統(tǒng)采購模式與特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)的采購模式 傳統(tǒng)采購模式的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，比較重視交易過程的供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。19雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在

9、傳統(tǒng)的采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制，如到貨驗(yàn)收等，交易過程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等來回的談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個(gè)供應(yīng)商中選擇一個(gè)價(jià)格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才決定下來。 20采購計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo) 選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購單向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復(fù)請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)準(zhǔn)備貨物采購計(jì)劃驗(yàn)收接收貨物采購計(jì)劃收款通知財(cái)務(wù)部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存21（二）傳統(tǒng)的采購模式的主要特點(diǎn)：1. 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；2. 驗(yàn)收檢查是采購部門的一個(gè)重要

10、的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大；3. 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；4. 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍221. 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個(gè)首要的任務(wù)。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個(gè)競爭性的供應(yīng)商中選擇一個(gè)最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息，因?yàn)槿绻o供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼就越大，這樣對采購一方不利。而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博弈過程。 232. 驗(yàn)收檢查是采購部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大質(zhì)量與交貨期是采購一方要

11、考慮的另外兩個(gè)重要因素，但是在傳統(tǒng)的采購模式下，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的辦法。因?yàn)椴少徱环胶茈y參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)等，進(jìn)行檢查驗(yàn)收。缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門對采購物品質(zhì)量無法有效控制。243. 供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時(shí)性的，或者短時(shí)性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時(shí)間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時(shí)間用來做長期性預(yù)測與計(jì)劃工作，供應(yīng)與需求之間這種缺乏

12、合作的氣氛增加了許多運(yùn)作中的不確定性。254. 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍由于供應(yīng)與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購一方也不能改變供應(yīng)一方已有的訂貨合同。因此采購一方在需求減少時(shí)庫存增加，需求增加時(shí)，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。26四、采購過程采購活動的基本過程包括：需求的確定或重新估計(jì)定義和評估用戶的需求自制與外購決策確定采購的類型進(jìn)行市場分析確定所有可能的供應(yīng)商對所有可能的資源進(jìn)行初步評估剩余供應(yīng)商的再評估選擇供應(yīng)商接受產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)和服務(wù)進(jìn)行購買后的表現(xiàn)評價(jià)27第二節(jié) 供應(yīng)鏈管

13、理環(huán)境下的采購一、基于供應(yīng)鏈的采購管理模型28二、供應(yīng)鏈下采購模式的優(yōu)化1、集中采購模式2、準(zhǔn)時(shí)化采購模式3、全球化采購模式29實(shí)施集中采購策略相對于分散采購策略有哪些優(yōu)勢1）成本優(yōu)勢。通過集中不同地區(qū)、不同市分公司的物資需求，形成更大的采購批量，從而提高價(jià)格談判能力，從具有優(yōu)勢的產(chǎn)品價(jià)格上獲得成本優(yōu)勢。（2）資源控制力的優(yōu)勢。通過集中采購，可以提高采購量，從而提升公司在供應(yīng)商心中的分量，從而提高對資源的控制能力。（3）產(chǎn)品質(zhì)量可以得到保障。任何一家企業(yè)都重視與大客戶的關(guān)系，其中，產(chǎn)品質(zhì)量是保證企業(yè)與大客戶長期合作的重要因素，而集中采購就可以提升公司在供應(yīng)商的重量，從而獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品。（4）

14、便于供應(yīng)商管理。實(shí)施集中采購策略可以減少供應(yīng)商數(shù)量，有助于優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，加大對戰(zhàn)略供應(yīng)商的培育和對重要供應(yīng)商的扶持力度，提高對供應(yīng)商的管理能力。30三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn) 在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)的采購方式有所不同。這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。1、從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變； 2、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 ；3、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 31 供應(yīng)鏈管理環(huán)境中采購的特點(diǎn)訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)原理 收款銷售訂單制造訂單準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購制造工程通知財(cái)務(wù)接收貨物通知采購部門 交貨 請求 請求 訂購信息 制造信息 反饋 反饋 制造計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制

15、造部門 付款 采購訂單（一）從庫存驅(qū)動向訂單驅(qū)動而轉(zhuǎn)變 32（一）從庫存驅(qū)動向訂單驅(qū)動而轉(zhuǎn)變 收款銷售訂單采購訂單制造訂單制造工程通知財(cái)務(wù)接收貨物通知采購部門 請求 請求 訂購信息 制造信息 反饋 反饋 制造計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門交貨 付款 準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購訂單驅(qū)動采購方式的特點(diǎn)：1）信息傳遞方式發(fā)生了變化2）縮短了對用戶的響應(yīng)時(shí)間3）簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大減化4）實(shí)現(xiàn)面向過程的管理模式5）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的精細(xì)化運(yùn)作訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)原理 供應(yīng)鏈管理環(huán)境中采購的特點(diǎn)33（二）從采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理1、和供應(yīng)商建立一種長期的、互利互惠的合作關(guān)系。 2、通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持。3、參

16、與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。 4、協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃。 5、建立一種新的、有不同層 次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng) 商的數(shù)量進(jìn)行管理。 （一）從庫存驅(qū)動向訂單驅(qū)動而轉(zhuǎn)變 應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手： 供應(yīng)鏈管理環(huán)境中采購的特點(diǎn)34（二）從采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理全局性和戰(zhàn)略性的問題主要有： 1庫存問題 2風(fēng)險(xiǎn)問題3合作伙伴關(guān)系問題（一）從庫存驅(qū)動向訂單驅(qū)動而轉(zhuǎn)變 （三）從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系4降低采購成本問題5準(zhǔn)時(shí)采購問題 供應(yīng)鏈管理環(huán)境中采購的特點(diǎn)35 一、準(zhǔn)時(shí)采購的基本思想 二、對供應(yīng)鏈管理的意義 三、準(zhǔn)時(shí)化采購的特點(diǎn) 四、實(shí)施的條件與方法 五、準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)踐第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)

17、境下的準(zhǔn)時(shí)化采購策略36 一、準(zhǔn)時(shí)采購的基本思想準(zhǔn)時(shí)采購也叫JIT采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理，它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它是從?zhǔn)時(shí)生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。 準(zhǔn)時(shí)采購的基本原則：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和時(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩碓础?JIT是典型的需求導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理思想，具有監(jiān)測環(huán)境的重要屬性，能幫助網(wǎng)絡(luò)企業(yè)迅速適應(yīng)市場和顧客需求的變化。37 一、準(zhǔn)時(shí)采購的基本思想 二、對供應(yīng)鏈管理的意義準(zhǔn)時(shí)化采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。 準(zhǔn)時(shí)化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步

18、性和集成性準(zhǔn)時(shí)化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作 訂單驅(qū)動是使供應(yīng)和需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化。38 一、準(zhǔn)時(shí)采購的基本思想 二、對供應(yīng)鏈管理的意義 三、準(zhǔn)時(shí)化采購的特點(diǎn)（一）供應(yīng)商越來越少，甚至單源供應(yīng)（二）對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)與以往不同（三）對交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求高 （四）對信息交流的需求與以往不同（五）制定采購批量的策略與以往不同39項(xiàng) 目準(zhǔn)時(shí)化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應(yīng)商的選擇長期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評價(jià)質(zhì)量、交貨期、價(jià)格質(zhì)量、價(jià)格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理價(jià)格獲得最

19、低價(jià)格運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨、買方負(fù)責(zé)安排較低的成本、賣方負(fù)責(zé)安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時(shí)間和質(zhì)量文書工作量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購單多產(chǎn)品說明供應(yīng)商革新、強(qiáng)調(diào)性能寬松要求買方關(guān)心設(shè)計(jì)、供應(yīng)商沒有創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝、無特別說明、一般要求信息交流快速、可靠一般要求準(zhǔn)時(shí)化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 40 一、準(zhǔn)時(shí)采購的基本思想 二、對供應(yīng)鏈管理的意義 三、準(zhǔn)時(shí)化采購的特點(diǎn) 四、實(shí)施的條件與方法 五、準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)踐41 四、實(shí)施的條件與方法（一）實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購的條件1、選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的基石。2、用戶與供應(yīng)商間的緊密合作是準(zhǔn)時(shí)化采購成

20、功的鑰匙。3、卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的保證。42（一）實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購的條件（二）實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的方法1. 成立負(fù)責(zé)準(zhǔn)時(shí)化采購的專門組織 2. 制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購策略有計(jì)劃、有步驟的實(shí)施 3. 精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系 4. 進(jìn)行試點(diǎn)工作 5. 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo) 6. 向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書 7. 實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式 8. 繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成效 四、實(shí)施的條件與方法43以國內(nèi)較早實(shí)施JIT采購的武漢神龍汽車有限公司為例。1998年初，神龍公司相關(guān)部門決定實(shí)行部分外協(xié)件的JIT采購，進(jìn)行直送看板供應(yīng)。第一個(gè)被選為JIT采購試點(diǎn)的外協(xié)件為汽車座

21、椅。之所以選擇座椅，是因?yàn)樽喂?yīng)商云鶴座椅廠距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，服務(wù)也較好。雙方通過協(xié)商談判，開始了JIT采購的直送看板供應(yīng)運(yùn)作。神龍富康轎車成套座椅價(jià)值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個(gè)容器盛放兩套座椅，供應(yīng)商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里，運(yùn)輸工具為3t東風(fēng)輕卡，每車運(yùn)送9個(gè)容器。 準(zhǔn)時(shí)化采購之神龍案例44神龍公司總裝車間實(shí)行5天兩班制生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車214輛。云鶴座椅廠實(shí)行5天單班制生產(chǎn)，但倉庫發(fā)交和運(yùn)輸作業(yè)時(shí)間與神龍總裝車間同步。具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進(jìn)行描述和設(shè)計(jì)，結(jié)合工時(shí)分析，確定工時(shí)參數(shù)，通過進(jìn)行看板計(jì)算，確

22、定出重要控制點(diǎn)和作業(yè)點(diǎn)，提出看板樣本和看板運(yùn)行所需要的人員、設(shè)備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求，從而確保整個(gè)過程運(yùn)行有序。通過實(shí)施座椅JIT采購，使座椅的平均庫存水平同比降低90，減少了庫存資金占用。在此基礎(chǔ)上，神龍公司開始逐步擴(kuò)大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 45 一、準(zhǔn)時(shí)采購的基本思想 二、對供應(yīng)鏈管理的意義 三、準(zhǔn)時(shí)化采購的特點(diǎn) 四、實(shí)施的條件與方法 五、準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)踐（二）我國國內(nèi)的情況 （一）國外的實(shí)施情況46美國加利福尼亞州立大學(xué)的研究生做了一次對汽車、電子、機(jī)械等企業(yè)的經(jīng)營者準(zhǔn)時(shí)采購的效果問卷調(diào)查。有關(guān)調(diào)查的內(nèi)容和結(jié)果見后面的表47準(zhǔn)時(shí)化采購成功的關(guān)鍵因素問

23、題肯定回答(%)和供應(yīng)商的相互關(guān)系51.5管理的措施31.8適當(dāng)?shù)挠?jì)劃30.3部門協(xié)調(diào)25.8進(jìn)貨質(zhì)量19.7長期的合同協(xié)議16.6采購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.6準(zhǔn)時(shí)化采購解決的問題問 題肯定回答(%)空間減少44.8成本減少34.5改進(jìn)用戶服務(wù)34.5及時(shí)交貨34.5缺貨問題17.2改進(jìn)資金流17.2減短提前期10.3 五、準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)踐（一）國外的實(shí)施情況48實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購困難的因素問 題肯定回答(%)缺乏供應(yīng)商的支持23.6部門之間協(xié)調(diào)性差20.0缺乏對供應(yīng)商激勵(lì)18.2采購物品的類型16.4進(jìn)貨物品質(zhì)量差12.7特殊政策與慣例7.1與供應(yīng)商有關(guān)的準(zhǔn)時(shí)化采購問題問 題肯

24、定回答（%）很難找到好的供應(yīng)商35.6供應(yīng)商不可靠31.1供應(yīng)商太遠(yuǎn)26.7供應(yīng)商不多24.4供應(yīng)商不想頻繁交貨17.8（一）國外的實(shí)施情況 五、準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)踐49（一）國外的實(shí)施情況從以上調(diào)查報(bào)告可以得出以下結(jié)論：1）準(zhǔn)時(shí)化采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系，而最困難的問 題是缺乏供應(yīng)商的合作2）難找到好的合作伙伴是影響準(zhǔn)時(shí)化采購的第二個(gè)重要因素3）缺乏對供應(yīng)商的激勵(lì)是準(zhǔn)時(shí)化采購的另外一個(gè)影響的因素4）準(zhǔn)時(shí)化采購不單是采購部門的事情，企業(yè)的各部門都應(yīng)為 實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購創(chuàng)造有利的條件，為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購共同 努力。 五、準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)踐50（二）我國國內(nèi)的情況 我國企業(yè)供應(yīng)商的供貨準(zhǔn)時(shí)率 （一）國

25、外的實(shí)施情況反映較好，但信息化水平較低，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)比較差，而企業(yè)間的這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也有待加強(qiáng)。 五、準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)踐51供應(yīng)商關(guān)系管理基本概念 SRM(Supplier Relationship Management)是一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。即如何與供應(yīng)鏈的上游企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運(yùn)作，如何既經(jīng)濟(jì)又準(zhǔn)確地獲得最好的策略資源，如何與其結(jié)成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和投放市場的周期。第四節(jié) 供應(yīng)商管理52 一、供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)

26、略 二、供應(yīng)商的評估和選擇 三、供應(yīng)商關(guān)系的管理（三）與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì) 量的長期合作關(guān)系。供應(yīng)商管理的目標(biāo)具體有五個(gè)：（一）獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。（二）以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。（三）確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨。（四）發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。（五）開發(fā)潛在的供應(yīng)商。供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略有三個(gè)：（一）設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)。（二）采用一種能使采購總成本最小的采購方法。第四節(jié) 供應(yīng)商管理53 一、供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略 二、供應(yīng)商的評估和選擇（一）供應(yīng)鏈管理下供應(yīng)商選擇的步驟1. 成立供應(yīng)商評估和選擇小組 2. 確

27、定全部的供應(yīng)商名單3. 列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重4. 逐項(xiàng)評估每個(gè)供應(yīng)商的履行能力5. 綜合評分并確定供應(yīng)商 第四節(jié) 供應(yīng)商管理54 一、供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略 二、供應(yīng)商的評估和選擇（一）供應(yīng)鏈管理下供應(yīng)商選擇的步驟（1）技術(shù)水平（2）產(chǎn)品質(zhì)量（3）供應(yīng)能力（4）價(jià)格（5）地理位置（6）可靠性（7）售后服務(wù)（8）提前期（9）交貨準(zhǔn)確率（10）快速響應(yīng)（二）供應(yīng)商選擇的評估要素第四節(jié) 供應(yīng)商管理55 一、供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略 二、供應(yīng)商的評估和選擇 三、供應(yīng)商關(guān)系的管理（一）供應(yīng)商關(guān)系的分類 從供應(yīng)商與客戶間的關(guān)系特征來看，傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系表現(xiàn)為三種：競爭性關(guān)系合同性關(guān)系（法律性關(guān)系）合作性關(guān)系

28、而且企業(yè)間的競爭多于合作，是非合作性競爭。供應(yīng)鏈管理下的供需關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏（Win-Win）機(jī)制。第四節(jié) 供應(yīng)商管理56 一、供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略 二、供應(yīng)商的評估和選擇 三、供應(yīng)商關(guān)系的管理（一）供應(yīng)商關(guān)系的分類 供應(yīng)鏈管理下的供需關(guān)系有以下幾種主要類型： 短期目標(biāo)型 長期目標(biāo)型 滲透型 聯(lián)盟型 縱向集成型第四節(jié) 供應(yīng)商管理57 一、供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略 二、供應(yīng)商的評估和選擇 三、供應(yīng)商關(guān)系的管理（一）供應(yīng)商關(guān)系的分類 1兩種供應(yīng)關(guān)系模式2雙贏關(guān)系對準(zhǔn)時(shí)化采購的意義3雙贏供應(yīng)關(guān)系的管理（二）雙贏供應(yīng)關(guān)系的管理第四節(jié) 供應(yīng)商管理58競爭關(guān)系是價(jià)格驅(qū)動的，這種關(guān)系的

29、采購策略表現(xiàn)為：1兩種供應(yīng)關(guān)系模式對比1）買方同時(shí)向多個(gè)供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的價(jià)格競爭獲 得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性。2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。3）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。 雙贏關(guān)系模式是一種在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商相互的行為:1）制造商對供應(yīng)商給與協(xié)助，幫供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、 加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。2）通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。3）長期的信任合作取代短期的合同。4）比較多的信息交流。592雙贏關(guān)系對準(zhǔn)時(shí)化采購的意義概括起來，雙贏關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：1）增加對整個(gè)

30、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享2）增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使 供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定3）成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功4）高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力5）增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力6）通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求7）減少和消除了不必要的對進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動603雙贏供應(yīng)關(guān)系的管理（1）信息交流與共享機(jī)制（2）激勵(lì)機(jī)制（3）合理的評價(jià)方法和手段 要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對供應(yīng)商的管理就應(yīng)和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系，并維護(hù)和保持雙贏關(guān)系。 61第五節(jié) 全球采購一、全球采購加速發(fā)展二、全球采購的特點(diǎn)三、案例分析62全球采購加速發(fā)展全球采購是在全球

31、背景下資源配置進(jìn)行優(yōu)化組合的趨勢下整合配置出來的，全球公司進(jìn)行資源配置，他們的銷售體系、采購體系、供應(yīng)體系都形成了全球化供應(yīng)的格局，特別是很多國際企業(yè)、國際學(xué)術(shù)界都在倡導(dǎo)在供應(yīng)鏈概念下全球的運(yùn)作體系、采購體系和這種合作的關(guān)系。這是全球采購在全世界發(fā)展的一個(gè)基本趨勢。 63全球采購的特點(diǎn)(一)全球范圍內(nèi)采購。采購范圍擴(kuò)展到全球，不再局限于一個(gè)國家一個(gè)地區(qū)，可以在世界范圍內(nèi)配置自己資源。 (二)風(fēng)險(xiǎn)性增大增強(qiáng)。國際采購?fù)ǔ＜信坎少?，采購?xiàng)目和品種集中、采購數(shù)量和規(guī)模較大，牽涉的資金比較多，而且跨越國境、手續(xù)復(fù)雜、環(huán)節(jié)較多，存在許多潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 (三)采購價(jià)格相對較低。因?yàn)榭梢栽谌蚺渲觅Y源，可

32、以通過比較成本方式，找尋價(jià)廉物美產(chǎn)品。 (四)選擇客戶的條件嚴(yán)格。因?yàn)槿虿少彛?yīng)商來源廣，所處環(huán)境復(fù)雜。因此，制定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和條件去進(jìn)選和鑒別供應(yīng)商尤其重要。 （五)渠道比較穩(wěn)定。雖然供應(yīng)商來源廣，全球采購線長、面廣、環(huán)節(jié)多 ，但由于供應(yīng)鏈管理的理念興起，采購商與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，因而采購供應(yīng)渠道相對比較穩(wěn)定。 64案例1 三種“采購現(xiàn)象”背后的觀念對碰在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就

33、被予以了不同的詮釋。下面分別以勝利油田、海爾集團(tuán)以及上海通用汽車為代表，介紹的幾種“采購現(xiàn)象”。651勝利油田現(xiàn)象在采購體制改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問題。66物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，

34、有45個(gè)億的產(chǎn)品與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而目價(jià)格一般要比市場價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。67面對這樣的現(xiàn)狀，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)

35、象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。 68統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許

36、多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。69 2海爾現(xiàn)象與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。70對于供應(yīng)商的管理方面，海爾采用的是共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)模式,即。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測,并將待開發(fā)產(chǎn)品形

37、成圖紙，這樣一來供應(yīng)商真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。71這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在:它從供需雙方簡單買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。網(wǎng)上采購平臺的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要方法,其主要做法是：網(wǎng)上訂單管理平臺。網(wǎng)上支付平臺。網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺。在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。72可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效

38、益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。73與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題：是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。743通用現(xiàn)象與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，沒有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革過程中的陣痛

39、，全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)之中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在起。75作為世界上最大的汽車集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會議，把采購信息