財務(wù)公司籌建可行性投資方案

1、XX集團財務(wù)可行性研究報告企業(yè)集團基本情況，包括集團歷史沿革、成員單位狀況、組織架構(gòu)和人員情況、基本財務(wù)狀況和主要財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)集團所屬行業(yè)及國家產(chǎn)業(yè)政策說明。生產(chǎn)經(jīng)營狀況、行業(yè)地位、發(fā)展規(guī)劃以及核心業(yè)務(wù)在集團資產(chǎn)中的占比?，F(xiàn)金流量分析，即分析企業(yè)集團近兩年現(xiàn)金流量的規(guī)模、特點和規(guī)律，合理預(yù)測未來現(xiàn)金流量。企業(yè)集團財務(wù)和資金管理經(jīng)驗。-設(shè)立財務(wù)公司的目的、功能、業(yè)務(wù)量預(yù)測和盈利模式。=目錄企業(yè)集團和財務(wù)公司企業(yè)特征企業(yè)資金管理信貸公司XX集團及其資金管理XX集團背景介紹XX集團成員單位XX集團高管介紹XX集團產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境XX集團財務(wù)管理現(xiàn)狀XX集團資金管理狀況XX集團未來發(fā)展規(guī)劃XX集團成立財

2、務(wù)公司的必要性XX集團組建財務(wù)公司的構(gòu)想XX集團成立財務(wù)公司的基礎(chǔ)和目的XX集團組建財務(wù)公司的總體框架XX集團財務(wù)公司業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式結(jié)束語企業(yè)集團和財務(wù)公司企業(yè)特征企業(yè)集團是以實力雄厚的大企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)在一起的多個企業(yè)單元，以母子公司為主體，具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的規(guī)則有以下五個主要特征:企業(yè)集團以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母公司為主體。這是企業(yè)集團的基本特征。企業(yè)集團必須有一個能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，也稱集團公司或母公司。在企業(yè)集團部門中，母公司按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系統(tǒng)一行使出資人的所有權(quán)職能，負責(zé)實施投資決策、資源配置等重要職能。有明確的市場目標(biāo)、總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃

3、，要通過企業(yè)集團來實現(xiàn)。集團母公司、子公司及其他成員企業(yè)具有獨立法人資格，是法人企業(yè)，依法享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。企業(yè)集團不是法律主體。企業(yè)集團具有金字塔垂直控制的層級組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系、出資和持股比例分為母公司、全資子公司、控股子公司、參股公司和無產(chǎn)權(quán)的合作企業(yè)。母公司是資產(chǎn)、資金、技術(shù)力量雄厚的大型企業(yè)，擁有一定數(shù)量的子公司。集團母公司追求雙重目標(biāo)，即市場目標(biāo)和利潤目標(biāo)。同時，母公司有統(tǒng)一的計劃和戰(zhàn)略。要求子公司和成員公司都不能為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營效益而各自為政，還要充分發(fā)揮其自主經(jīng)營的積極性。母子公司控制與被控制的關(guān)系是其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn)。母公司對外代表企業(yè)集

4、團，未經(jīng)母公司允許，其他成員公司不能代表企業(yè)集團。除上述五個主要特征外，企業(yè)集團往往還具有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣的特點。隨著經(jīng)濟的日益全球化和市場競爭的日益激烈，大型企業(yè)集團在資金、技術(shù)、管理等諸多方面都比中小企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢。在未來的經(jīng)濟格局中，大企業(yè)集團將是中國參與全球競爭、擴大國家影響力的主力軍。企業(yè)資金管理企業(yè)資金管理目標(biāo)作為投資者財務(wù)控制的重要手段，企業(yè)集團資金集中管理的核心目標(biāo)仍然是對成員企業(yè)形成財務(wù)激勵和約束，確保母公司投入資本的保值增值。但是，企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略帶來的特殊性也決定了資金集中管理的具體目標(biāo)必須有新的內(nèi)容:建立資金鏈，增強集團凝聚力；提高外部資金的運作效率，為集

5、團戰(zhàn)略調(diào)整提供資金支持；加強資金調(diào)撥管理，支持外部資金運作；企業(yè)的外部資本運作需要集團與銀行等金融機構(gòu)建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。集團資金調(diào)撥管理的效率將直接影響集團外部資金運作的效率。強化資金監(jiān)控功能，確保資金的安全性和流動性。企業(yè)資金管理的功能定位資金管理職能定位是實現(xiàn)資金集中管理目標(biāo)的手段。在資金管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)集團資金管理的功能定位如下:結(jié)算管理成員間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的橫向合作和高度獨立，使得對外結(jié)算成為結(jié)算管理的重點。融資管理從我國金融市場和企業(yè)實際經(jīng)營情況來看，債務(wù)融資仍是企業(yè)集團平衡資金供求的重要方式。為適應(yīng)集團分散的資金管理體制，獲得資金管理的規(guī)模效益，企業(yè)集團資金管理應(yīng)采取籌資執(zhí)行

6、權(quán)統(tǒng)一管理、成員企業(yè)籌資決策權(quán)有限分散的管理方針。結(jié)構(gòu)管理由于企業(yè)集團資金管理體系的分散化，成員企業(yè)對母公司資金配置職能的依賴明顯降低，母公司的資金配置管理主要集中在以下兩個方面。一是配合集團多元化戰(zhàn)略，為母公司實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、培育核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)提供資金配置服務(wù)；二是利用資金信息優(yōu)勢，為成員企業(yè)暫時的資金短缺提供資金拆借服務(wù)，幫助其獲得其他成員企業(yè)剩余資金的使用權(quán)。只有在借款失敗的情況下，母公司才會通過信貸向這些企業(yè)提供短期資金支持。信息管理資本管理體系的分散化和資本配置管理對資本信息管理提出了更高的要求。這主要表現(xiàn)在提供的基金信息的準(zhǔn)確性、全面性和及時性。為了適應(yīng)新形勢下資金信息管理的要求，

7、企業(yè)集團必須建立基于網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和計算機技術(shù)的資金信息管理系統(tǒng)。它不僅是集團資金信息化管理的基礎(chǔ)和手段，也是集團工作信息化管理的重要組成部分，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。如上所述，為了實現(xiàn)資金管理的目標(biāo)，解決資金管理中存在的問題，企業(yè)集團一般采用資金集中管理的模式。資金集中管理，包括銀行關(guān)系、融資、賬務(wù)、結(jié)算的統(tǒng)一管理，旨在集團總部對企業(yè)集團的資金進行集中歸集、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一使用。加強資金控制，實現(xiàn)資金運營的高效率，提高資金使用效率，已成為各企業(yè)集團關(guān)注的核心任務(wù)之一。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用，越來越多的企業(yè)集團希望通過銀行、結(jié)算中心或財務(wù)公司來實現(xiàn)企業(yè)集團資金的集中管理。信貸公司財務(wù)公司

8、是依據(jù)我國公司法和企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)，旨在加強企業(yè)集團資金管理，提高企業(yè)集團資金使用效率，為企業(yè)集團成員提供財務(wù)管理服務(wù)。財務(wù)公司的出現(xiàn)是大型企業(yè)集團對資金管理和金融服務(wù)需求的必然結(jié)果。企業(yè)財務(wù)公司是企業(yè)集團發(fā)展的結(jié)果。集團財務(wù)公司是隨著企業(yè)集團的發(fā)展而出現(xiàn)的。它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，實行集團化經(jīng)營后，集團財務(wù)業(yè)務(wù)聚合和專業(yè)化管理的結(jié)果。其主要服務(wù)領(lǐng)域是企業(yè)集團的資金集中管理、客戶融資和資本運營。在企業(yè)集團資金集中管理的初期，集團總部往往承擔(dān)財務(wù)中介的角色，以集團某職能部門為載體。然而，相關(guān)的法律、法規(guī)、管理和效率問題接踵而至。為了避免這些問題，應(yīng)該將資金管理和財務(wù)業(yè)

9、務(wù)從集團總部分離出來，成立獨立的財務(wù)公司進行運作，可以更加合法、規(guī)范、有效地履行集團的資金管理和財務(wù)中介職能。同時作為服務(wù)中心，可以為企業(yè)集團創(chuàng)造更大的價值。公司財務(wù)公司的功能不同于銀行，是金融服務(wù)深化的結(jié)果。理論上，如果外部財務(wù)體系完善，企業(yè)集團成員的財務(wù)需求可以直接由外部財務(wù)體系解決，就不需要集團總部或集團財務(wù)公司的參與。但現(xiàn)實中，金融市場是不完全的，銀行等外部金融機構(gòu)存在代理問題和信息不對稱問題。因此，企業(yè)集團發(fā)展的必然是使金融業(yè)務(wù)部門集約化，通過設(shè)立財務(wù)公司直接承擔(dān)外部金融市場和金融機構(gòu)的部分職能，彌補外部金融體系的局限性。與銀行等在很多行業(yè)提供服務(wù)的金融機構(gòu)不同，財務(wù)公司立足于集團，

10、立足于行業(yè)，立足于區(qū)域，其金融服務(wù)的針對性更強，可以使業(yè)務(wù)更加深入。本土企業(yè)的發(fā)展，國際競爭力的提高，都離不開財務(wù)公司的資金支持。做強本土企業(yè)，打造中國企業(yè)巨頭，需要借鑒國際先進企業(yè)在關(guān)聯(lián)財務(wù)公司運營方面的發(fā)展經(jīng)驗。從國外的經(jīng)驗來看，由于集團母公司對財務(wù)公司有很強的控制力，而發(fā)達國家對其金融業(yè)務(wù)的監(jiān)管相對較少，許多世界級的跨國企業(yè)首先傾向于設(shè)立財務(wù)公司，而不是依靠銀行或其他金融機構(gòu)來實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，以財務(wù)公司為載體，跨國公司從金融服務(wù)的消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供者，形成了獨特的企業(yè)金融文化和金融服務(wù)品牌。財務(wù)公司服務(wù)于企業(yè)集團的資金管理和融資、產(chǎn)品銷售和資本運作，體現(xiàn)了近年來企業(yè)財

11、務(wù)的最新變化。他們的財務(wù)運營與產(chǎn)品管理一起，成為世界級企業(yè)在全球攻城略地不可或缺的兩翼。XX集團及其資金管理XX集團背景介紹XX集團的歷史概況XX集團是一家大型綜合性企業(yè)集團，其投資業(yè)務(wù)涉及以下領(lǐng)域.XX集團的業(yè)務(wù)構(gòu)成和規(guī)模(有待改進)XX集團的財務(wù)狀況近年來，XX集團的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)均呈上升趨勢，其中主營業(yè)務(wù)收入的增長尤為突出，有效帶動了利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的增長。主營業(yè)務(wù)收入的增長主要得益于三個方面:一是正確的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)。XX集團以市場為導(dǎo)向，充分利用自身資源，堅持穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略。其資源和業(yè)務(wù)的顯著增長反映了這一戰(zhàn)略決策；二是廣泛整合資源，XX集團不斷重組兼并，整合產(chǎn)業(yè)鏈，

12、運營效率更高；第三，整個集團部門的改革和配套建設(shè)，如集團實施ERP系統(tǒng)，使財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，有利于信息的溝通。同時也增強了集團整合各種資源尤其是金融資源的能力。以下是XX集團近年來主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、凈利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)數(shù)據(jù)。表1: XX集團2008-2010年主營業(yè)務(wù)收入(萬元):表2:2:XX集團2008-2010年利潤總額(萬元):表3:3:XX集團2008-2010年凈利潤(萬元):表4:4:XX集團2008-2010年總資產(chǎn)(萬元)表5:5:XX集團2008-2010年凈資產(chǎn)(萬元)表6:6:XX集團2008-2010年凈資產(chǎn)收益率XX集團成員單位XX集團高

13、管介紹(有待改進)XX集團產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境1)汽車工業(yè)2009年世界經(jīng)濟危機的情況下，國家汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃出臺。這兩年汽車工業(yè)有了質(zhì)的飛躍，中國已經(jīng)發(fā)展成為世界汽車生產(chǎn)和消費大國。汽車工業(yè)發(fā)展的有利因素:一是產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的激勵政策一直在延續(xù)。1.6升以下排量購置稅2009年減半，2010年降低25%，但目前仍在繼續(xù)。以舊換新政策原來延長到2010年5月31日，最近國家宣布延長到今年年底，所以整個調(diào)整振興規(guī)劃的政策還在繼續(xù)。二是國家4萬億投資的拉動效應(yīng)正在顯現(xiàn)。去年上半年汽車銷量出現(xiàn)負增長，去年下半年開始扭虧為盈，今年以來增長越來越快。4萬億投資中很多基建項目都要延期、審批、撥款，包括宏觀經(jīng)濟的

14、逐步好轉(zhuǎn)，對汽車的產(chǎn)銷有很大的拉動作用，而且這種作用正在顯現(xiàn)。第三，全國兩會和年度經(jīng)濟工作會議都強調(diào)要刺激需求。提高工資，降低個人所得稅負擔(dān)的目的是刺激需求，這將對汽車行業(yè)產(chǎn)生有利影響。此外，新能源汽車的補貼政策也對新能源汽車進入市場起到了重要的推動作用。工業(yè)和信息化部(MIIT)正在修訂其工業(yè)發(fā)展政策，以鼓勵汽車工業(yè)不僅要做大，而且要做強。第四，政府對房價進行了史上最強力的打壓，對車市有一定的拉動作用。2)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)(有待改進)XX集團財務(wù)管理現(xiàn)狀就財務(wù)管理而言，XX集團的財務(wù)管理可以分為兩個階段。第一階段是單一的財務(wù)管理模式，主要功能是執(zhí)行上級部門下達的任務(wù)，進行日常核算。在財務(wù)機構(gòu)的設(shè)

15、置上，集團和子公司分別建立自己的會計核算和財務(wù)管理體系，母公司和子公司相對獨立(只有編制合并會計報表時才會將子公司納入集團)，包括獨立核算、獨立核算機構(gòu)、獨立人員、獨立資產(chǎn)和獨立財務(wù)管理。應(yīng)該說這是一種去中心化的財務(wù)管理模式。在這一階段，集團的財務(wù)機構(gòu)只起輔助作用，參與決策的執(zhí)行，而不參與或很少參與決策。另一方面，XX集團在這一時期處于不斷發(fā)展之中，尚未形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此對當(dāng)時的財務(wù)管理模式和水平?jīng)]有提出更高的要求。因此，這一階段的財務(wù)管理模式基本能夠滿足集團期初的發(fā)展要求。然而，隨著市場經(jīng)濟的成熟和對財務(wù)管理重要性的重新發(fā)現(xiàn)，第一階段的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。第二階段是

16、綜合財務(wù)管理模式，主要功能是通過預(yù)算、結(jié)算、決算等業(yè)務(wù)流程，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供管理、監(jiān)督和服務(wù)。關(guān)于財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置，集團和子公司仍分別設(shè)置各自的會計和財務(wù)管理體系，但集團和子公司兩個體系聯(lián)系緊密，分工明確。集團總部的主要職能是風(fēng)險防范、績效分析、稅收籌劃和控制建設(shè)，子公司財務(wù)的主要職能是高效快捷地為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。同時，強化集團總部的控制權(quán)，強化集團對子公司資產(chǎn)的收益權(quán)、重大決策權(quán)和選擇管理者權(quán)。第二階段的財務(wù)管理有幾個明顯的特點:一是財務(wù)管理部門參與決策，財務(wù)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；二是以ERP實施為主線，強調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，加強財務(wù)與運營的聯(lián)系；第三，集團與子公司分工更明確，集團重在控制，而子

17、公司的財務(wù)主要服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營；四。財務(wù)管理的作用越來越清晰。預(yù)算編制統(tǒng)一籌資統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一會計制度統(tǒng)一決算。第二階段綜合理財模式的出現(xiàn)是一種必然。必須來自三個方面:一是隨著市場經(jīng)濟的深入，人們越來越意識到財務(wù)管理的重要作用。任何公司的決策都離不開財務(wù)信息的支持，決策的執(zhí)行也離不開財務(wù)資源的支持。財務(wù)是企業(yè)營銷、戰(zhàn)略、運營、人事的紐帶。2.經(jīng)過多年的發(fā)展，XX集團逐漸形成了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。XX集團要做大做強，需要強大的資金支持。顯然，第一階段的理財模式已經(jīng)不能滿足這種戰(zhàn)略的需要。三是集團領(lǐng)導(dǎo)和資產(chǎn)財務(wù)部銳意改革，強化集團管控職能和子公司運營服務(wù)職能，大力推進ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合。目前，

18、綜合財務(wù)管理模式，即集中財務(wù)管理模式，由集團財務(wù)部負責(zé)整個系統(tǒng)的財務(wù)管理。XX集團財務(wù)集中管理主要體現(xiàn)在“一個全面、三個集中”，即全面預(yù)算管理、資金集中、債務(wù)集中、銀行賬戶集中。通過“以預(yù)算為起點，以決算為終點”的全面預(yù)算管理，以及資金、債務(wù)、銀行賬戶的集中監(jiān)管，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的整體控制，保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，有效控制經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。通過近幾年的運行，基本形成了“服務(wù)充分、保障有力、監(jiān)控有效”的高效財務(wù)管理體系。XX集團資金管理狀況XX集團的資金管理采用集中管理模式，由集團財務(wù)部下設(shè)的資金管理辦公室和資金結(jié)算中心進行管理。其中，資金管理辦公室負責(zé)研究國家宏觀金融貨幣政策，

19、管理銀行與其他金融機構(gòu)的關(guān)系，根據(jù)集團公司的經(jīng)營發(fā)展需要，制定集團公司的融資戰(zhàn)略和實施方案，實施間接和直接融資，實現(xiàn)集團公司融資的集中管理，實現(xiàn)集團公司融資結(jié)構(gòu)的合理性，降低融資成本，從資金上保證集團公司正常的經(jīng)營和投資行為。資金結(jié)算中心主要負責(zé)集團銀行管理、現(xiàn)金管理、集團法人部門結(jié)算和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，以及ERP資金模塊的管理和維護。由于集團正處于快速發(fā)展時期，資金籌集能力對集團的發(fā)展至關(guān)重要，同時加強資金結(jié)算的統(tǒng)一監(jiān)管對風(fēng)險防范也非常重要。因此，在資金管理過程中，形成了以集團的資金籌集和融資管理為核心導(dǎo)向，以集團結(jié)算中心對信用的使用和現(xiàn)金的集中監(jiān)管為核心的資金管理體系。資金籌集和結(jié)算相互協(xié)調(diào)、

20、平衡、相互促進，資金管理辦公室和資金結(jié)算中心共同構(gòu)成集團的資金管理中心。集團自有資金、融資資金、授信額度等。由資金管理中心集中管理。資金管理中心是集團部門的職能部門，其基本職能是為集團部門成員單位提供資金結(jié)算和服務(wù)。是國外企業(yè)、政策性銀行、商業(yè)銀行等金融機構(gòu)之間的紐帶和橋梁，充分挖掘集團融資潛力，保障資金來源和流向安全。資金管理中心的職能明確為提供集團部門結(jié)算服務(wù)和調(diào)劑資金余缺，始終依托企業(yè)集團和成員單位，與企業(yè)集團保持同步健康發(fā)展的方向。資金管理中心可分為四大功能(融資及其他財務(wù)管理功能、資金結(jié)算功能、資金計劃調(diào)度功能、資金核算功能)，如下圖所示:根據(jù)集團公司發(fā)展規(guī)劃，公司決定資金管理中心為

21、集團財務(wù)部下屬機構(gòu)，專門負責(zé)控制集團部門資金的財務(wù)風(fēng)險，如何根據(jù)集團發(fā)展要求獲得融資規(guī)模和授信額度，研究如何高效運作資金結(jié)算中心各企業(yè)的資金，為集團企業(yè)提供金融服務(wù)。至于各企業(yè)部門的財務(wù)管理職能，仍由各級財務(wù)部門負責(zé)。資金管理中心作為財務(wù)部的下屬單位，接受財務(wù)部總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，對財務(wù)部總經(jīng)理負責(zé)。財務(wù)部作為集團公司的財務(wù)管理部門，負責(zé)集團公司總部和子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的財務(wù)管理問題，通過全面財務(wù)預(yù)算提高集團財務(wù)的整體集中計劃和控制，建立財務(wù)預(yù)警機制。防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，更好地保障集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn):資金管理中心是集團公司的資金管理機構(gòu)，負責(zé)全面財務(wù)預(yù)算下系統(tǒng)的資金預(yù)算，提高集團資金的統(tǒng)一

22、管理和監(jiān)控能力。負責(zé)集團公司統(tǒng)一的資金籌集和結(jié)算，通過資金集中結(jié)算、融資和沉淀資金，增強融資能力，降低資金成本，提高資金運營效率和效益，實現(xiàn)資金價值最大化:財務(wù)部負責(zé)總部及子公司的整體財務(wù)管理，負責(zé)其重大資金流向、對外投資等專項的審批。對其財務(wù)狀況、融資規(guī)模、授信額度等進行綜合評價。:資金管理中心負責(zé)具體的融資和授信額度，從企業(yè)信用等方面對需要到中心辦理貸款等業(yè)務(wù)的成員單位進行評估，確定授信額度規(guī)模。資金結(jié)算中心確定的貸款規(guī)模原則上應(yīng)控制在財政部門核定的各單位融資預(yù)算規(guī)模內(nèi)。資金管理中心與財務(wù)部下設(shè)的其他處室是平行關(guān)系，資金的核算成本效益由核算評價部統(tǒng)一負責(zé)。目前，考慮到各成員單位的地域特點以

23、及資金管理中心的成本和管理，采取以下方式進行融資和結(jié)算:(1)對于集團公司總部:采用完全集中的資金管理模式，所有銀行關(guān)系、融資、結(jié)算均通過資金結(jié)算中心完成。除個別單位(如退休服務(wù)中心)日常開支通過撥款自行處理外，資金需要集團財務(wù)部審批。(2)對于集團總部成員單位，集中管理融資。總部成員單位財務(wù)部門不被授權(quán)協(xié)調(diào)銀企關(guān)系，銀企關(guān)系、信貸預(yù)算、信貸談判均由集團資金管理中心統(tǒng)一負責(zé)。結(jié)算由資金預(yù)算和資金計劃統(tǒng)一管理，總部內(nèi)成員單位對其核定的資金占用預(yù)算負責(zé)業(yè)務(wù)運營資金的獨立收支，但預(yù)算外和重大項目資金由集團資金管理中心申報、審批和監(jiān)督。總部所在地各成員單位的資金使用實行限額管理，超過一定額度的統(tǒng)一報集

24、團資金管理中心審批監(jiān)督。資金管理中心定期歸集各成員單位的資金，有權(quán)對各成員單位的資金余額進行調(diào)控。(3)對于國外會員單位:融資統(tǒng)一管理。但國外成員單位為了配合中國銀行的總、分、支行架構(gòu)，在集團資金管理中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和授權(quán)下處理當(dāng)?shù)劂y行關(guān)系。但授信必須報集團資金管理中心審批，統(tǒng)一監(jiān)管。由于地域和手段的限制，國外會員單位的集中結(jié)算管理尚未完成。為確保資金管理中心控制銀行關(guān)系和結(jié)算，集團統(tǒng)一管理所有成員單位的賬戶。所有成員單位(及其分支機構(gòu))需要獲得集團資金管理中心的批準(zhǔn)才能在銀行開立和關(guān)閉賬戶。XX集團未來發(fā)展規(guī)劃在組織架構(gòu)上，構(gòu)建了由汽車4S店、汽車維修公司、零部件經(jīng)銷企業(yè)、汽車保險企業(yè)、汽車金

25、融企業(yè)組成的汽車全業(yè)務(wù)連鎖運營體系。以市場為導(dǎo)向，以資金、人力資源、供應(yīng)商/客戶、信息等資源搭建運營支撐平臺；在發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，各類業(yè)務(wù)單元定位明確，發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)調(diào)配合，共同完成戰(zhàn)略任務(wù)。在產(chǎn)業(yè)化方面，我們將繼續(xù)推進汽車4S店的建設(shè)。在保持和提升原有經(jīng)營優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將經(jīng)營范圍擴展至全國各省、直轄市，4S店鋪規(guī)模達到1000家。就資本而言。在人力資源方面，通過三年的努力，力爭初步形成一支適應(yīng)XX集團發(fā)展戰(zhàn)略需要，專業(yè)結(jié)構(gòu)齊全、學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)良、職稱結(jié)構(gòu)適中、年齡結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)管理人才、各類經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和思想政治工作者隊伍，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才培養(yǎng)、選拔、評價和激勵約束機制

26、。在管理方面，業(yè)務(wù)收入不斷擴大，近年來保持快速增長。同時，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)實現(xiàn)從商業(yè)企業(yè)向工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。從財務(wù)上講，企業(yè)的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)保持每年至少20%的增長，有資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率。XX集團成立財務(wù)公司的必要性隨著XX集團財務(wù)管理的完善，與以前的分散管理模式相比，目前的資金集中管理模式使集團的資金管理在管理體制和功能定位上更加符合集團延伸的資金管理需求，取得了令人滿意的效果，可以總結(jié)為:通過銀行關(guān)系和資金集中管理，集團公司總部擁有更多的權(quán)限和控制權(quán)。公司就像一個航母集群，總部就像核心航母，每個成員單位就像身邊的戰(zhàn)艦或戰(zhàn)斗機?；蛘哒f軍艦或戰(zhàn)斗機的作戰(zhàn)能力在于它的

27、燃料，也就是資本。或者戰(zhàn)艦戰(zhàn)斗機必須按照母艦的指令目標(biāo)進行戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗結(jié)束后必須返回母艦加油。目前，通過資金集中管理和部門調(diào)控，解決了集團資源的戰(zhàn)略配置問題，使有限的財務(wù)資源更有效地投入到符合集團戰(zhàn)略發(fā)展方向的項目和業(yè)務(wù)中，有力地支持了相關(guān)成員單位的發(fā)展。對于偏離集團發(fā)展方向的業(yè)務(wù)或項目，自然要通過切斷其資金來源來限制其發(fā)展。改善了外部銀行關(guān)系管理，提高了效率。集團層面的銀行業(yè)務(wù)關(guān)系比所有成員單位都強。一個成員單位的形象和實力是弱的，但是集團資金管理中心的水平是完全不一樣的。而且集團層面可以直接與銀行總行進行業(yè)務(wù)往來，增強了集團對銀行的影響力，尤其是融資條件更加優(yōu)越，節(jié)省了大量的融資財務(wù)成本。集

28、團資金管理中心統(tǒng)一銀行關(guān)系維護，節(jié)約成本，提高效率。XX集團與多家銀行建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅從銀行獲得貸款，還與金融機構(gòu)在結(jié)算、保險代理、項目融資、票據(jù)業(yè)務(wù)、租賃貸款等領(lǐng)域開展全面互動合作，為集團的擴張和成員企業(yè)的運營提供全面的金融服務(wù)支持。通過資金集中調(diào)配，集團提高了資金使用效率，降低了整體財務(wù)成本。通過資金的整體預(yù)算和計劃管理，隨部門結(jié)余進行分配，可以最大限度地減少集團部門單個成員單位的資金存款，減少資金總結(jié)余規(guī)模，節(jié)約財務(wù)費用。資金管理的安全性大大提高。第一個層面是資金鏈的流動性安全，可以通過統(tǒng)一管理授信額度和部分調(diào)倉來保證；第二個層面是銀行賬戶存量資金和各成員單位資金使用是否合規(guī)

29、的安全性。通過銀行賬戶的統(tǒng)一審批管理，結(jié)算中心資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)在集團部門形成了多層次、立體化、交叉化的資金動態(tài)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。依托該系統(tǒng)，結(jié)算中心和集團領(lǐng)導(dǎo)可以及時、準(zhǔn)確、全面地了解整個集團資金的動態(tài)和靜態(tài)信息，從而徹底改變過去人工統(tǒng)計報表模式下資金信息不完整、不可靠、有時間滯后性的缺點。特別是在資金監(jiān)控領(lǐng)域，該系統(tǒng)顯示出其獨特的優(yōu)勢。為發(fā)現(xiàn)和杜絕外資流動中的異常情況提供了可靠的信息保障。集團資金管理干部隊伍建設(shè)得到加強。雖然以上討論的結(jié)果表明XX集團目前的資金集中管理模式是比較理想的，但是應(yīng)該看到，這種模式仍然存在許多難以克服的現(xiàn)實障礙和問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:關(guān)于資金借貸關(guān)系的合法性

30、，就資金借貸關(guān)系的貸款人而言，我國貸款通則第二十一條明確規(guī)定，“貸款人必須經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，持有中國人民銀行頒發(fā)的金融機構(gòu)法人許可證或者金融機構(gòu)營業(yè)執(zhí)照，并經(jīng)工商行政管理部門核準(zhǔn)登記?！钡谀壳暗馁Y金管理中心模式下，結(jié)算中心或成員企業(yè)只是企業(yè)部門的一個職能機構(gòu)，甚至集團母公司本身也不具備貸款通則規(guī)定的貸款人資格。因此，以出借人的身份與其建立資金信用關(guān)系，顯然是違法的。該部信貸關(guān)系存在稅收漏洞。根據(jù)中華人民共和國營業(yè)稅法，金融機構(gòu)提供資金信貸服務(wù)取得的收入，應(yīng)繳納營業(yè)稅。但在結(jié)算中心模式下，資金管理中心與成員企業(yè)之間或成員企業(yè)之間的資金拆借所產(chǎn)生的利息收入不納入稅法規(guī)定。如果不交稅

31、，就違法了。但如果納稅，支付利息的成員單位很難得到稅務(wù)機關(guān)的扣除批準(zhǔn)。資本與信用的關(guān)系脫離了金融監(jiān)管體系，增加了違約風(fēng)險。在實際操作過程中，企業(yè)集團往往利用其龐大的資金規(guī)模，通過部分授信將金融機構(gòu)的短期流動資金轉(zhuǎn)化為中長期項目資金，違反了我國貸款通則第十九條關(guān)于借款人應(yīng)當(dāng)按照借款合同約定的用途使用貸款的規(guī)定，增加了貸款違約風(fēng)險，對宏觀金融秩序造成一定的間接影響。存在預(yù)算軟約束現(xiàn)象，集團面臨較大流動性風(fēng)險。由于資金管理中心的資金信用管理主要依靠行政力量，缺乏市場機制和社會法制的剛性，銀行信用管理機制很難在集團部門的資金信用管理中得到有效實施。信用評級管理、信貸資金額度管理等部門已經(jīng)建立的風(fēng)險控制

32、體系，可能會因為組長的一個指示而失去其權(quán)威性和管理意義，大大削弱了結(jié)算中心對成員企業(yè)資金使用行為的控制力。尤其是那些在行業(yè)內(nèi)沒有競爭力，但對集團有一定戰(zhàn)略意義的成員企業(yè)，這種“父愛”現(xiàn)象尤為突出。這種預(yù)算軟約束現(xiàn)象的存在，不僅增加了結(jié)算中心信貸管理的難度，也使集團母公司承擔(dān)了更大的財務(wù)風(fēng)險。融資方式單一，集團可能面臨擴大的財務(wù)風(fēng)險。就結(jié)算中心本身而言，它只是企業(yè)部門的一個職能機構(gòu)，不具備直接對外融資的資格和條件。實際操作中的解決辦法只能是結(jié)算中心借用成員企業(yè)的“殼”資源，以債務(wù)融資的方式籌集集團所需資金，以滿足部門的資金調(diào)劑需求。然而，這種做法往往帶來兩個缺點。首先，單一的債務(wù)融資方式會增加集

33、團的負債率，提高集團的財務(wù)風(fēng)險，削弱母公司調(diào)整集團資本結(jié)構(gòu)的能力；其次，同一成員企業(yè)大量多頭開戶、多頭授信管理，容易引起金融監(jiān)管部門的注意，可能成為商業(yè)銀行禁止的對象，從而危及集團資金鏈的安全和完整。從XX集團的情況可以看出，基于目前資金管理中心模式存在的上述結(jié)構(gòu)性問題，為了更好地配合集團的發(fā)展，支持集團發(fā)展所需的資金管理需求和金融服務(wù)需求，要徹底解決這些問題，首先要確立集團部門資金管理主體的法律地位，包括法人的法律地位和金融業(yè)務(wù)運作的法律地位。實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式就是采用財務(wù)公司模式。目前XX集團采用的資金管理中心集中監(jiān)管模式，也為財務(wù)公司的成立奠定了思想和組織基礎(chǔ)。XX集團組建財務(wù)公司的

34、構(gòu)想如上文第二部分所述，隨著XX集團的進一步成熟和完善，資金管理中心模式因其存在且無法解決的缺陷已不能滿足集團的發(fā)展需要，成立財務(wù)公司是集團的必然選擇。XX集團成立財務(wù)公司的基礎(chǔ)和目的近年來，XX集團發(fā)展穩(wěn)健，戰(zhàn)略清晰，組織有效，管理有力，主營業(yè)務(wù)突出，現(xiàn)金流充裕，收入、利潤規(guī)模等主要財務(wù)指標(biāo)達到較好水平，具備了組建集團財務(wù)公司的基本條件。XX集團實行財務(wù)集中管理。其中資金集中管理積累了大量經(jīng)驗，形成了以集團計劃財務(wù)部和資金結(jié)算中心為核心的集中管理機構(gòu)。債務(wù)的集中管理，銀行賬戶，擔(dān)保，ERP資金模塊，網(wǎng)上銀行，財務(wù)軟件的使用都有了很好的基礎(chǔ)，為財務(wù)公司的成立和資金的集中統(tǒng)一管理創(chuàng)造了有力的前提

35、。為配合集團資本運作計劃，集團各項指標(biāo)進一步優(yōu)化，為財務(wù)公司未來發(fā)展提供了巨大支持和廣闊空間。XX集團成立了財務(wù)公司，希望達到以下目的:加強資金集中管理，合理配置資源，提高資金使用效率。一方面，XX集團成員單位之間存在大量的產(chǎn)品和服務(wù)交易；另一方面，部分企業(yè)資金閑置，部分企業(yè)資金短缺。成立財務(wù)公司，統(tǒng)一部門結(jié)算，處理部門交易，可以降低集團財務(wù)費用。財務(wù)公司通過部門核算，監(jiān)控部門的現(xiàn)金流量，直接控制各種貨幣的凈頭寸，可以充分調(diào)配部門的資金。是集團對外融資規(guī)模的合理安排，資金成本的最大降低。同時，部分交易抵消，減少資金占用量。部門結(jié)算的另一個好處是可以加強部門管控，防止集團成員多頭開戶，亂投資，資

36、金管理失控。XX集團財報顯示，近三年集團經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流大幅增長，2008年為億元，2009年為億元，2010年為億元。集團資金規(guī)模大，成員單位多，資金集中管理的范圍和力度不夠，無法及時全面地了解和控制成員單位的財務(wù)狀況。財務(wù)公司成立后，XX集團的資金風(fēng)險將得到更有效的控制，集團的整體利益將更有保障。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:可以要求成員單位集中在財務(wù)公司開戶，對資金進行集中、專業(yè)的管理；充分利用集團部門資源，實現(xiàn)集團部門成員單位之間資金余缺的相互調(diào)劑，降低財務(wù)成本，避免浪費；實行資金統(tǒng)一歸集和結(jié)算，控制成員單位的資金頭寸、流向和方向；通過對結(jié)算系統(tǒng)的監(jiān)控，可以及時掌握成員單位的資金信息，大

37、大提高了風(fēng)險控制的有效性；通過對結(jié)算系統(tǒng)的監(jiān)控，也可以及時了解各成員單位的經(jīng)營狀況，改進工作，調(diào)整經(jīng)營策略。融資，彌補不足，降低融資成本。融資是企業(yè)集團對財務(wù)公司的基本財務(wù)需求，也是財務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)職能之一。尤其是在直接融資渠道不暢，銀行間接融資商業(yè)化程度不高的情況下，財務(wù)公司的融資功能對企業(yè)集團尤為重要。對外，XX集團可以通過成立財務(wù)公司來增加融資渠道。財務(wù)公司作為集團的法定融資中介，可以發(fā)揮集團融資中心的作用，利用集團短期和長期的資金聚集，培育集團的資本市場，利用資金拆借、銀行借款、融資租賃、發(fā)行公司債券等金融手段和工具，拓展集團的外部融資渠道，滿足集團多層次的資金需求?？梢?，由于財務(wù)公

38、司的貸款對象是集團部門的成員單位，熟悉其經(jīng)營和信用狀況，可以有效彌補銀行信貸手續(xù)繁瑣、耗時、門檻高等缺點，提高成員單位的融資效率。投資、金融服務(wù)、產(chǎn)融結(jié)合、集團資本運營平臺。XX集團部門的閑置資金不僅可以以財務(wù)公司貸款的形式調(diào)劑集團部門內(nèi)的余缺，還可以通過財務(wù)公司的投資功能進行資源配置，投資于各種金融產(chǎn)品或股權(quán)。這一方面可以分散資金的風(fēng)險，另一方面也有利于增強資金的流動性和收益性。財務(wù)公司在投資管理中的第三個重要作用是，它可以配合集團的戰(zhàn)略擴張，收購或持有一些公司的股權(quán)，這不僅發(fā)揮了財務(wù)公司財務(wù)專家的核心作用，而且是組建企業(yè)集團部門金融服務(wù)集團的必要手段。扮演財務(wù)顧問的角色。在企業(yè)集團項目投資

39、可行性研究中，在重組、上市、發(fā)債等企業(yè)集團部門資本運作中，財務(wù)公司可以發(fā)揮其財務(wù)顧問職能，如尋找收購對象、制定并購方案、提供項目融資支持等。XX集團組建財務(wù)公司的總體框架XX集團財務(wù)公司的定位XX集團財務(wù)公司是集團的利潤中心，應(yīng)堅持“依托集團，服務(wù)集團”的發(fā)展宗旨，把為集團提供金融服務(wù)作為業(yè)務(wù)的出發(fā)點和落腳點。作為XX集團的產(chǎn)業(yè)綜合金融服務(wù)提供商，緊緊圍繞XX集團的戰(zhàn)略和發(fā)展，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，成為XX集團的融資中心、結(jié)算中心、資金運營中心和金融服務(wù)中心。集團資產(chǎn)財務(wù)部是集團的職能部門，指導(dǎo)集團資金的整體運作。在財務(wù)公司的法律關(guān)系上，股東是集團成員及相關(guān)戰(zhàn)略投資者，屬于集團的二級公司。就管理關(guān)系而

40、言，本公司的財務(wù)由本集團的資產(chǎn)財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)。在資金管理方面，具有集團資產(chǎn)財務(wù)部的部分行政職能:集團資產(chǎn)財務(wù)部不再設(shè)立相關(guān)資金管理機構(gòu)，集團領(lǐng)導(dǎo)兼任財務(wù)公司董事長，集團資產(chǎn)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)兼任財務(wù)公司總經(jīng)理，人員精干，管理統(tǒng)一，運轉(zhuǎn)高效。XX集團財務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)公司注冊資本擬于2012年1億元，2014年3億元，2017年10億元。根據(jù)監(jiān)管部門的要求，參考其他大型企業(yè)集團財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，XX集團財務(wù)公司的股東以集團部門成員為主?？紤]到財務(wù)公司未來發(fā)展的需要，XX集團財務(wù)公司擬引進境外戰(zhàn)略投資者，其持股比例不超過財務(wù)公司總股本的10%。XX集團財務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)。要全面實現(xiàn)以股東會、董事會

41、、監(jiān)事會為核心的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。同時，要根據(jù)自身情況，不斷完善和強化董事會的職能和核心作用。根據(jù)發(fā)展需要，可以逐步考慮在董事會下設(shè)專門的職能委員會。機構(gòu)設(shè)置。XX集團財務(wù)公司在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立必要的業(yè)務(wù)職能部門，形成以總經(jīng)理為中心的財務(wù)業(yè)務(wù)管理體系。公司應(yīng)高效發(fā)揮公司職能，本著精簡、高效、統(tǒng)一的原則設(shè)置其部門和機構(gòu)。初期擬設(shè)總經(jīng)理1名，副總經(jīng)理2名，信貸部、結(jié)算部、投資部、綜合審計部等部門，員工約30人。XX集團財務(wù)公司的經(jīng)營范圍根據(jù)集團的規(guī)劃，在財務(wù)公司成立初期，計劃開展以下業(yè)務(wù):為會員單位辦理財務(wù)和融資咨詢、資信驗證及相關(guān)咨詢和代理業(yè)務(wù)；協(xié)助會員單位實現(xiàn)交易資金的收付；經(jīng)批準(zhǔn)

42、的保險代理業(yè)務(wù)；向成員單位提供擔(dān)保；辦理會員單位之間的委托貸款和委托投資；為會員單位辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)；處理成員單位之間的轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算和清算方案設(shè)計；吸收會員單位存款；為會員單位辦理貸款和融資租賃；從事同業(yè)拆借；中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。財務(wù)公司經(jīng)過2-3年的發(fā)展，工作成熟穩(wěn)定后，可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請從事以下業(yè)務(wù):1.批準(zhǔn)發(fā)行金融公司債券；2.承銷會員單位的公司債券；3.對金融機構(gòu)的股權(quán)投資；4.證券投資；5.會員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸和融資租賃。XX集團財務(wù)公司業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式業(yè)務(wù)量預(yù)測主營業(yè)務(wù)當(dāng)初XX集團財務(wù)公司的主營業(yè)務(wù)是存款、貸款、結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)、擔(dān)保、同業(yè)拆借、證券投資等業(yè)務(wù)。估計增長率隨著業(yè)務(wù)的增長，集團的貨幣資本每年增長20%以上；隨著業(yè)務(wù)活動的增加，集團的凈現(xiàn)金流量(每日現(xiàn)金存量)以每年20%的速度增長。公司2012年至2013年注冊資本為人民幣1億元，2014年增加至人民幣3億元。貸款規(guī)模估計預(yù)計保守財務(wù)公司成立后，XX集團合并報表所有成員單位將實現(xiàn)統(tǒng)一收支，集團合并報表中約60%的銀行存款將作為存款歸集到財務(wù)公司，以滿足成員單位的資金需求。有關(guān)詳細