我國項目管理典型案例

1、我國項目管理典型案例一一魯布革工程1.魯布革工程簡介魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界的黃泥河下游，整個工程由首部樞紐攔河大 壩、引水系統(tǒng)和廠房樞紐三部分組成。首部樞紐攔河大壩最大壩高103.5m ；引水系統(tǒng)由電站進水口、引水隧洞、調(diào)壓井、高 壓鋼管四部分組成，引水隧洞總長9.38km，開挖直徑8.8m，調(diào)壓井內(nèi)徑13m，井深63m， 兩條長469m、內(nèi)徑4.6m、傾角48度的高壓鋼管；廠房樞紐包括地下廠房及其配套的40個 地下洞室群。廠房總長125m，寬18m，最大高度39.4m，安裝15萬kW的水輪發(fā)電機四臺， 總?cè)萘?0萬kW，年發(fā)電量28.2億kWh。早在20世紀50年代，國家有關

2、部門就開始安排了對黃泥河的踏勘。昆明水電勘測設計 院承擔項目的設計。水電部在1977年著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路， 進行施工準備。但由于資金缺乏，準備工程進展緩慢，前后拖延7年之久。1981年6月經(jīng) 國家批準，魯布革電站列為重點建設工程，總投資8.9億美元，總工期53個月，要求1990 年全部建成。魯布革工程原由水電部十四工程局負責施工，開工3年后1984年4月，水電部決定在 魯布革工程采用世界銀行貸款。當時正值改革開放的初期，魯布革工程是我國第一個利用世 界銀行貸款的基本建設項目。但是根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，工程三大部分之一的引水隧洞工 程必須進行國際招標。為了使用世界銀行貸

3、款，引水隧洞工程被從水電十四局的“鐵飯碗” 中撈出來，投入了國際施工市場。在中國，日本，挪威，意大利，美國，聯(lián)邦德國，南斯拉 夫，法國8個國家承包商的競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標價低3600 萬元中標。于是形成了 “一項工程、兩種體制、三方施工”的格局。三方施工是：一方是由 挪威專家咨詢，由水電十四局三公司承建的廠房樞紐工程；一方是由澳大利亞專家咨詢，由 水電十四局二公司承建的首部樞紐工程；一方是由日本大成公司承建的引水系統(tǒng)工程。兩種 體制是：一種是以云南電力局為業(yè)主，魯布革工程管理局為業(yè)主代表及“工程師機構(gòu)”，日 本大成公司為承包方的合同制管理體制；一種是以魯布革管理局為

4、甲方，以水電十四局為乙 方的投資包干管理體制。魯布革工程管理體制的局部突破，使小小的魯布革成了個混合物，四方八國，兩種管理 體制，于是產(chǎn)生了磨擦、較量引水隧道工程于1984年6月15日發(fā)出中標通知書，7月14日簽訂合同。1984年7月 31日發(fā)布開工令，1984年11月24日正式開工。中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造 出了驚人的效率。日本大成公司僅派到中國來三十多人的管理隊伍，從水電十四局雇傭了 424名勞務工人，他們開挖隧道，單頭月平均進尺222.5米，相當于我國同類工程的二到三 倍，全員勞動生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期為1597天， 實際工期為1

5、475天，提前122天；而水電十四局承擔的首部樞紐工程，1983年開工，由于 種種原因，進展遲緩，世界銀行特別咨詢團于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察， 都認為按期完成截流難以實現(xiàn)。近距離的對比，面對面的比較，沒想到初試竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動了！因為問 題是復雜的：難道中國人的潛能非得靠外國人來挖掘不成-幾乎每一個平凡的魯布革人都 思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！ “為中國人爭口氣！” 一場沒有裁判的角逐開始了！水電十四局魯布革工程指揮部開始擴大自主權(quán)，調(diào)整領導結(jié)構(gòu)， 推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動了千人會戰(zhàn)。局長，指揮長都成了目標責

6、任制 的負責人，他們不再遠離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干 累了，搬塊木板躺一會，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了： 1985年11月，大壩工 程按期截流。然而，對比大成公司的管理方式和我們的會戰(zhàn)，我們明顯感到了自己的不足：均衡生產(chǎn) 搞不好、人員管理混亂、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮！思考從這里開始了，魯布革經(jīng)驗迅速成為中國 工程管理改革的突破口和催化劑，推動了我國施工企業(yè)管理直至項目管理的本質(zhì)的變化。2魯布革工程經(jīng)驗1）工程采購實行公開競爭性招標因為魯布革工程項目建設利用世界銀行貸款1.454億美元，按世界銀行規(guī)定，引水系統(tǒng) 工程的施工實行建國以來第一次按照FIDIC組織

7、推薦的程序進行的國際公開（競爭性）招標。 招標工作由水電部委托中國進出口公司進行。1982年9月，刊登招標公告、編制招標文件，編制標底。引水系統(tǒng)工程原設計概算1.8 億元，標底14958萬元。1982年9月1983年6月，資格預審。1983年6月15日，發(fā)售招標文件（標書）。15家取得投標資格的中外承包商購買了招 標文件。經(jīng)過5個月的投標準備，1983年11月8日，開標大會在北京正式舉行。1983年11月1984年4月，評標、定標。經(jīng)各方專家多次評議討論，日本大成公司 中標。2）工程招標采用嚴格資格預審條件下的低價中標原則本工程的資格預審分兩階段進行。招標公告發(fā)布之后，13個國家32家承包商提

8、出了投 標意向，爭相介紹自己的優(yōu)勢和履歷。第一階段資格預審（1982年9月12月），招標人經(jīng) 過對承包商的施工經(jīng)歷、財務實力、法律地位、施工設備、技術(shù)水平和人才實力的初步審查， 淘汰了其中的12家。其余20家（包括我國公司3家）取得了投標資格。第二階段資格預審（1983 年2月6月），與世界銀行磋商第一階段預審結(jié)果，中外公司組成聯(lián)合投標公司進行談判。 各承包商分別根據(jù)各自特長和劣勢進一步尋找聯(lián)營伙伴，中國3家公司分別與14家外商進 行聯(lián)營會談，最后閩昆公司和挪威FHS公司聯(lián)營，貴華公司和前聯(lián)邦德國霍茲曼公司聯(lián)營， 江南公司不聯(lián)營。這次國際競爭性招標，按照世界銀行的有關規(guī)定我國公司享受7.5%的

9、國 內(nèi)投標優(yōu)惠。最后總共8家公司投標，其中前聯(lián)邦德國霍克蒂夫公司未按照招標文件要求投送投標 文件，而成為廢標。從投標報價（根據(jù)當日的官方匯率，將外幣換算成人民幣）可以看出，最 高價法國SBTP公司（1.79億元），與最低價日本大成公司（8463萬元）相比，報價競相差1倍 之多，前幾標的標價之低，使中外廠商大吃一驚，在國內(nèi)外引起震動不小。各投標人的折算 報價如表1-1所示。表1-1魯布革水電站引水系統(tǒng)投標報價一覽表投標人折算報價（元）投標人折算報價（元）日本大成公司84630590.97南斯拉夫能源工程公司132234146.30日本前田公司87964864.29法國SBTP公司17939371

10、9.20意美合資英波吉洛 聯(lián)營公司92820660.50中國閩昆、挪威FHS聯(lián)營公司121327425.30中國貴華、前聯(lián)邦德國 霍茲曼聯(lián)營公司119947489.60德國霍克蒂夫公司內(nèi)容系技術(shù)轉(zhuǎn)讓，不符合投標要求，廢標按照國際慣例，只有報價最低的前三名能進入最終評標階段，因此確定大成、前田和 英波吉洛公司3家為評標對象。評標工作由魯布革工程局、昆明水電勘測設計院、水電總局 及澳大利亞等中外專家組成的評標小組負責，按照規(guī)定的評標辦法進行，在評標過程中評標 小組還分別與三家承包商進行了澄清會談。4月13日評標工作結(jié)束。經(jīng)各方專家多次評議 討論，最后取標價最低的日本大成公司中標，與之簽訂合同，合同

11、價8463萬元，比標底低 43.4%，合同工期1597天,。3）出資人、融資機構(gòu)對招標過程乃至項目管理過程實行監(jiān)督審查世界銀行對于由其貸款的項目有一整套完善的評估體系和監(jiān)督審查制度，比如通過項目 預評估和項目評估，詳細、準確地考察項目的經(jīng)濟技術(shù)可行性，對項目的技術(shù)、管理、經(jīng)濟 和財務等方面進行評價，考察項目成功實現(xiàn)的可能性，以及如何才能保證項目的順利實施， 為世界銀行最終決定發(fā)放貸款提供堅實依據(jù)，同時，也為以后對項目的監(jiān)督和總結(jié)評價提供 比較的基礎。在此階段，世界銀行要編寫一份“評估報告”，還要討論采購計劃的安排，確 定采購方式、組織管理等問題；進行投標人的資格預審、編制和發(fā)售招標文件、和接受

12、投標 書；項目完成后，世行與借款人一起，將項目執(zhí)行結(jié)果與“評估報告”進行比較，進行評價， 編寫出項目完成報告。由于世行貸款的大部資金都是花費在項目采購上，因而要對借款人的采購程序、文件、 評標、授標建議以及合同進行審查，以確保采購過程是按照雙方同意的程序進行的。具體的監(jiān)督審查方式包括：1）對招標（合同）文件的審查。2）審閱借款人（項目單位）所提供的各種報告、資料3）定期或不定期派遣項目官員或小組赴現(xiàn)場檢查4）對特別咨詢團的咨詢工作進行監(jiān)督。5）對提款申請的審查。6）通過與借款國的聯(lián)合檢查行動進行監(jiān)督。根據(jù)世界銀行的上述規(guī)定，1984年4月17日，我國有關部門正式將定標結(jié)果通知世界 銀行，世界銀

13、行于6月9日回復無異議，完成了對對授標結(jié)果的審查。此外，世界銀行除推 薦澳大利亞SMEC公司和挪威AGN公司作為咨詢單位，分別對首部樞紐工程，引水系統(tǒng)工 程和廠房工程提供咨詢服務外，還兩次委派特別咨詢團對魯布革工程進展情況進行現(xiàn)場檢 查。4）大成公司按照現(xiàn)代項目管理方法實施項目從項目的實施方式上，日本大成公司采取了與當時我國項目建設完全不同的項目組織建 設模式，實際上就是今天被人們熟知的“項目管理”。這些主要體現(xiàn)在：管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提 出投標意向之后，立即著手選配工程項目領導班子，他們首先指定了所長澤田擔任項目經(jīng)理 （日本人叫所長），由

14、澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要 的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員 集中培訓兩個月，考試合格者選聘為工程項目領導班子的成員，統(tǒng)交澤田安排作為管理層。 大成公司采用施工總承包制，在現(xiàn)場日本的管理及技術(shù)人員僅30人左右，雇用我國的公司 分包，而作業(yè)層則主要從中國水電十四局雇用；項目矩陣制組織與資源動態(tài)配置；魯布革大成事務所與本部海外部的組織關系是矩陣式 的，在橫向，大成事務所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領導；在縱向，每個人 還要以原所在部門為后盾，服從原部門領導的業(yè)務指導和調(diào)遣，比如機長宮晃，他在魯布革 工程中，

15、作為澤田的左膀右臂之一，負責本工程項目的所有施工設備的選型配套，使用管理、 保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設備費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保 持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導和支持。當重大設備部件損壞，現(xiàn)場不 能修復時，他要及時以電報或電傳與本部聯(lián)系，由本部負責盡快組織采購設備并運往現(xiàn)場， 或請設備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進行修理和指導。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合 十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關專業(yè)人員到現(xiàn)場。 當開挖高峰過后，到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣， 橫縱向的密切配合，既保證項目的

16、急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢?？茖W管理與關鍵線路控制方法；大成公司采用網(wǎng)絡進度計劃控制項目進展，并根據(jù)項目 最終效益制定獨到的獎勵制度，將獎勵與關鍵線路結(jié)合；若工程在關鍵線路部分，完成形象 進度越快獎金越高，若在非關鍵線路部分的非關鍵工作，到適當時候干得快獎金反而要降低， 就是說非關鍵工作進度快了對整個工程沒有什么效益；科學管理還體現(xiàn)在施工設備管理上， 為了降低成本，他們不備用機械設備，而是多備用機械配件，機械出現(xiàn)故障，將配件換上立 即運轉(zhuǎn)，機械修理在現(xiàn)場進行，而不是將整個機械運到修理廠去修理。而且機械設備不是由 專門司機開著上下班，司機坐著班車上下班，做到機械設備不離場，使

17、其充分發(fā)揮效率。5）設計施工一體化日本公司通過施工圖設計和施工組織設計的結(jié)合，進行方案優(yōu)化。比如引水隧道開挖， 當時國內(nèi)一般是采用馬蹄形開挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬，以便于汽車 的進出，主要是為了解決汽車出渣問題。日本大成公司通過優(yōu)化施工方案，改變了施工圖設 計出來的馬蹄形斷面開挖，采用圓形斷面一次開挖成形的方法，計算下來，日本公司要比我 們傳統(tǒng)的方式少挖6萬立方米，同時就減少了6萬立方米的混凝土回填量。圓形開挖的出渣 方法是：保留底部1.4米先不挖，最為墊道，然后利用反鏟一段段鏟出來。除此之外，日本 公公司改變了汽車在隧道內(nèi)掉頭的做法，先前是每200米搞個4米X20米的擴大洞

18、，汽車 可調(diào)頭；日本公司采用在路上安裝個轉(zhuǎn)向盤，汽車開上去50秒就可實現(xiàn)掉頭，僅此一招就 免去了 38個擴大洞，減少5萬立方米開挖量和混凝土回填量。6）項目法人制度與“工程師”監(jiān)理制度為了適應外資項目管理的需要，經(jīng)貿(mào)部與水電部組成協(xié)調(diào)小組作為項目的決策單位，下 設水電總局為工作機構(gòu)，水電部組建了魯布革工程管理局承擔項目業(yè)主代表和工程師（監(jiān)理） 的建設管理職能，對外資承包單位按FIDIC合同條款執(zhí)行，管理局的總工程師執(zhí)行總監(jiān)職 責。魯布革工程管理局代表投資方對工程的投資計劃、財務、質(zhì)量、進度、設備采購等實行 包干統(tǒng)一管理，還要協(xié)調(diào)水電十四工程局，昆明勘測設計院，原云南省電力局等與魯布革工 程的關

19、系，辦理招標、評標、簽訂承發(fā)包合同，編制年度基本建設投資計劃和財務計劃，掌 握工程投資，辦理工程融資、財務收支、信貸，編制世行及水電局要求的各種規(guī)劃、計劃， 結(jié)算、決算報表，審核預決算，按照合同對各承包商實行計劃、人員、工程、財務、質(zhì)量等 各方面的監(jiān)督，組織工程竣工驗收、移交、試運行、生產(chǎn)培訓，安排材料、設備落實。依據(jù) 國家水電部規(guī)定的方針、政策、制度規(guī)定，處理和解決設計、施工與生產(chǎn)運行單位之間的矛 盾。7）合同管理制度中國的工程建設管理還處在計劃體制的環(huán)境下，對市場管理手段和經(jīng)濟手段還比較陌 生，在魯布革工程里面第一次使用了國際性的合同管理制度，由魯布革工程管理據(jù)與日本大 成公司簽訂承發(fā)包合同。中國施工管理人員對合同制管理體制是陌生的。一條運輸路，合同 規(guī)定由甲方提供三級碎石路，由于翻修不當，造成日方汽車輪胎損失嚴重，于是日方提出索 賠200多條輪胎。這些事件對我國管理人員來說都是前所未有的，但是合同執(zhí)行的結(jié)果讓我 們徹底改變了看法：工程質(zhì)量綜合評價為優(yōu)良，包括除匯率風險以外的設計變更、物價漲落、 索賠及附加工程量等增加費用在內(nèi)的工程結(jié)算為9100萬元，僅為標底14958萬元的6