價值流分析培訓講義(54張)課件

1、LastModified7/26/20118:10:00PMChinaStandardTimePrintedWORKINGDRAFT文件類型日期機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止價值流分析(ValueStreamMapping)（物料與信息流分析MIFA）2014年8月講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流演練2MIFA是“物料與信息流分析”的英文簡寫（Material and information flow analysis），又稱為價值流分析價值流包含產(chǎn)品在整條供應鏈當中完成顧客所需要的步驟或活動，包含資信流和生產(chǎn)流，增值和非增值

2、活動物料信息流分析MaterialInformationFlowAnalysisMIFA3增值與非增值活動常見的八大浪費: 1. 動作的浪費2. 過量庫存3. 等待的浪費4. 廢品，缺陷和返修 非增值活動 包括必要但非增值的活動和不必要的非增值活動（即浪費）兩種。 必要但非增值的活動多數(shù)發(fā)生于支援部門的非增值行為，有些是必要的，但更 多的是看似必要。例如：設備維護，來料/制品/成品的檢驗，由于變更導致的 額外工作- 產(chǎn)品/工藝設計更改、計劃變更、人員流動，繁雜的審批過程，冗長 的會議等 增值活動 直接為顧客創(chuàng)造價值的活動，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要的服務。 例如：生產(chǎn)線上的組裝過程，機

3、械加工過程等。 5. 過多工序6. 不必要的搬運7. 過量生產(chǎn)8. 未被使用的員工創(chuàng)造力及資源業(yè)務流（輸入）系統(tǒng)業(yè)績指標人員與流程原料信息質(zhì)量成本交貨（產(chǎn)出）（損失）業(yè)績客戶 / 股東要求落差 = 業(yè)務問題時間實際業(yè)績浪費波動性不靈活性價值流分析是一種檢視系統(tǒng)內(nèi)端到端價值流損失的分析方法價值流分析以圖來描述完整的價值流，用來了解一個業(yè)務流的現(xiàn)況，并設計未來的精益業(yè)務流現(xiàn)況未來現(xiàn)況的描繪：揭露出浪費與造成浪費的來源未來情況的描述：說明精益業(yè)務的運作原則價值流的定義6價值流圖不應該超過一頁價值流圖舉例7講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流案例8大野耐一面臨

4、的問題：管理一個很大的工廠主管負責的領域很大客戶不滿意業(yè)績表現(xiàn)無法一眼看清楚浪費或流程解決方法：需要一套繪制流程程序的標準方法 價值流來找到系統(tǒng)問題以及時生產(chǎn)（JIT）方式與自動化技巧開始精益生產(chǎn)SuppliersDaily sequence listShipping listStoresSharedFiltered sequence listFIFOTTPIPWDedicatedANC LineSharedFIFOTTPIPWFiltered sequence listFIFOProduction ControlLevelling BoardT CustomersHeadset LineTr

5、ansducer LineDispatch價值流是經(jīng)過驗證的精益生產(chǎn)工具9供應商制造商客戶流程B流程C流程A人員與工序流的最佳化物料與信息流的最佳化人員與工序流可以單獨進行最佳化，但是系統(tǒng)的最佳化卻必須建立在全盤的物流與信息流之上MIFA是對價值流進行全盤的考慮 (1/2)10人員與工序流分析物料與信息流分析造成浪費的根本原因根本原因可能不是出在流程本身，無法被察覺到找出根本原因問題若找不到根本原因則可以推諉問題一定要解決影響局部性的改善成效會被其他問題破壞影響甚巨著重于單一流程全盤考量長期局部性的改善難以持續(xù)可持續(xù)MIFA不僅處理人員與流程議題：MIFA是對價值流進行全盤的考慮 (2/2)作

6、用：有助于我們看到產(chǎn)品流和了解信息流，有助于我們發(fā)現(xiàn)浪費，確認改善的關鍵點，有助于每個人了解現(xiàn)狀和未來愿景 11價值流圖析使整個生產(chǎn)流程擺在你的面前，而不是單個工序?qū)用鎸⑿畔⒘骱臀锪狭髀?lián)系起來考慮提供了一種通用的語言提供一個實施精益的藍圖比其他定量工具更有總體效用將精益的概念和技術關聯(lián)起來，這將有助于避免顧此失彼沖壓焊接裝配12講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流演練13概略詳細敘述性價值流圖必須明確，不超過一頁價值流圖的內(nèi)容應根據(jù)應用范圍做調(diào)整，亦即是否遍及整個供應鏈或只涉及一個工廠 。例如，向某人說明歐洲旅游：價值流圖的內(nèi)容應該控制在一頁以內(nèi)14制

7、造商供應商客戶ACDEB流程數(shù)據(jù)人員C/T流程數(shù)據(jù)流程數(shù)據(jù)流程數(shù)據(jù)非加值時間加值時間（流程時間）交期紀錄MRPXYZ部門3,2（天）30（秒）300050003000ABC部門訂單生產(chǎn)時間表生產(chǎn)時間表標準價值流圖格式15拉動箭頭推動箭頭先進先出FIFO 庫存超市數(shù)據(jù)表C/T =C/O =Shifts =未經(jīng)控制的庫存（3000單位）3000庫存由地點、數(shù)量以及補貨方法來決定貨物從供應商運送給客戶外部來源公司名稱公路運輸每周1單位每盒250單位裝配制造流程標準物料符號I16電子資料流文件（以人工發(fā)送為例）取貨看板生產(chǎn)指示看板訊號看板均衡生產(chǎn)板看板架PIPW時間表人工資料流標準信息符號17問題1

8、小時換模時間70% 設備故障,OEE 2%改善方法60分鐘2分鐘裝配1裝配2部門部門作業(yè)員其他可用符號18講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流演練19價值流的范圍單個過程多個工廠單個工廠全公司從這里開始20現(xiàn)狀圖繪制12345界定客戶需求繪制過程流繪制物流繪制信息流及內(nèi)部物流繪制生產(chǎn)時間線條現(xiàn)狀圖： 顯示現(xiàn)時物流和信息流，識別浪費和系統(tǒng)問題畫出客戶加上客戶資料 例如：訂單數(shù)訂單大?。ㄗ钚?、最大、平均）包裝尺寸發(fā)貨計劃提前期訂單調(diào)整1第1步：界定客戶需求第1步：界定客戶需求客戶12000件(左置)6400件（右置）客戶12000件(左置)6400件（右置

9、）23流程不同于部門或功能，指的是原料可能停滯在任一端對于平行流程其位置繪制在上下第2步：畫出各流程、數(shù)據(jù)框及庫存數(shù)據(jù)2周期時間換模時間機器可靠性批次大小操作工人數(shù)可用時間交貨數(shù)量和時間（供應商和成品）廢品率數(shù)據(jù)框24計算可用時間每周時數(shù)總時數(shù)會議計劃開機時間休息 每天計劃停機時間停工天數(shù)實際可用時間第2步：收集流程資料 提示25若庫存是未受控制的，則使用正態(tài)分布曲線表示各個站點使用單獨的正態(tài)分布曲線，數(shù)量使用某一時間點的總數(shù)受控庫存量不是先進先出就是庫存超市價值流圖表通常不顯示標準在制品庫存 (SIPS)第2步：收集庫存數(shù)據(jù)停滯不動的庫存品會阻斷工作流，影響制程穩(wěn)定性受控庫存仍然阻斷工作流，

10、但流程會相對穩(wěn)定標準在制庫存（SIPS）有助于流動庫存影響：26第2步：畫出各流程步驟，依庫存量分開XX客戶12000件(左置)6400件（右置）27繪制供應商送貨，和送貨到客戶的過程增加運輸頻次和最小批量第3步：收集外部物流數(shù)據(jù)3每周1次每次250箱貨車貨船火車飛機以實線箭頭標示對外運輸，再以適當符號標明相關信息訂單規(guī)模（最小、最大、 平均）包裝大小交貨時程提前期28第3步：收集外部物流數(shù)據(jù)XXXX客戶12000件(左置)6400件（右置）供應商29根據(jù)實際情況，畫出拉動或者推動第4步：內(nèi)部物流和信息流430( )MRP節(jié)奏最常見的推動系統(tǒng)是生產(chǎn)節(jié)奏的相關信息沒有傳達，物料只是在完成加工后往

11、后推動實施MRP后，根據(jù)假設條件來安排不同站點的生產(chǎn)節(jié)奏。但仍然是推動拉動是根據(jù)客戶（包括下道流程）需求的節(jié)奏來安排生產(chǎn)信息流：推動或拉動31第4步：內(nèi)部物流和信息流XXXX客戶12000件(左置)6400件（右置）供應商32針對最長的零件生產(chǎn)流程，計算總加工時間，以及總提前期。計算其百分比，得到流程周期效率。第5步：計算流程周期效率533計算流程周期效率有兩大用途得到效率高低 加工時間總和 制造提前期總和找出對提前期影響最大的因素（通常是庫存）30 s120 s1天3.3天下面為加工的時間注意：除非能生產(chǎn)出單一零件，否則勿將時間除以零件數(shù)，例如烘烤爐24小時運轉(zhuǎn)完成200個零件的烘烤，其加工

12、時間為24小時，而非7.2分鐘上面為平均等待時間，例如：客戶需求=120/周可用時間= 8小時5天庫存量= 80個零件提前期 庫存/客戶每日平均需求量 80/(120/5)= 3.3天在圖表最下方畫出加工時間和提前期：第5步：如何計算流程周期效率34第5步：計算流程周期效率XXXX客戶12000件(左置)6400件（右置）供應商3536 價值流分析作為第一步，快速了解生產(chǎn)現(xiàn)狀和存在問題為什么做這個分析分析目的：1）將端到端的生產(chǎn)流程可視化，迅速了解生產(chǎn)流程的全貌，讓團隊成員可以在一致的信息基礎上開展工作；2）初步討論統(tǒng)一問題痛點，指導下一步深入分析什么時候做分析時間：診斷第一周第1-2天需要多

13、長時間可以做完時間長度：約2-3個研討會，每次2-3小時怎么來做分析方法：第一步：畫出計劃部門、客戶和供應商第二步：畫出主要生產(chǎn)步驟第三步：用信息流剪頭將各個部門、步驟連接起來第四步：將需求、計劃和采購信息填寫到信息流剪頭處第五步：將關鍵生產(chǎn)數(shù)據(jù)填寫到主要步驟中，典型的數(shù)據(jù)為周期時間、輪班數(shù)、每班人員、廢品率（合格率）、OEE、產(chǎn)能、產(chǎn)量、線速、單位產(chǎn)品重量（或體積）、包裝數(shù)量等第六步：填寫各部門及主要生產(chǎn)步驟之間的庫存、原材料及成品數(shù)量第七步：確認主要生產(chǎn)步驟的推進方式第八步：計算整個生產(chǎn)流程的增值時間比例第九步：根據(jù)價值流圖采用頭腦風暴方式分析痛點有什么需要注意的分析要點：價值流分析的此處

14、應用應關注快速有指導性，而非全面徹底分析價值流分析是針對選擇的關鍵一個產(chǎn)品或產(chǎn)品族的項目組可先初步完成1-8步, 痛點分析需要各個部門代表的同時參與分析結(jié)果是什么最終成果：價值流圖（物流和信息流圖）關鍵痛點列表最佳參與人員：生產(chǎn)計劃經(jīng)理、車間主任、工藝經(jīng)理、銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理、統(tǒng)計員 + 質(zhì)量經(jīng)理在哪里使用應用區(qū)域：各區(qū)域工作小組（如熔鑄、壓延、擠壓等）1未來圖繪制設計一個精益流價值流圖最大功能是促使你不斷努力去實現(xiàn)理想狀態(tài)70就已經(jīng)很好了！隨時用鉛筆對改進的情況進行更新物料流與信息流制定改進計劃的藍圖從畫現(xiàn)狀圖開始第一步，使用現(xiàn)有步驟和設備，逐步地可以開展移動設備、重新組合工序、搬走傳送帶、

15、減少訂貨量等工作。產(chǎn)品系列現(xiàn)狀圖理想未來圖計劃與實施But there is a Problem!但是有一個問題！大批量生產(chǎn)大批量、推動式、“孤島”式工序作業(yè)這并不好！價值流經(jīng)理關于浪費浪費常常是問題的現(xiàn)象而不是根本原因浪費表明系統(tǒng)內(nèi)存在的問題（在工序和價值流層面）我們要發(fā)現(xiàn)和杜絕生產(chǎn)浪費的根源浪 費 不為產(chǎn)品增加價值的工序或動作 浪費只能增加成本和時間39 過量生產(chǎn)= 做得比下一個工序需要的多= 做得比下一個工序需要的早= 做得比下一個工序需求的快40個體效率與系統(tǒng)效率我們應該生產(chǎn)得多快41節(jié)拍時間生產(chǎn)的步調(diào)與顧客的要求掛鉤裝配的步驟與銷售需求掛鉤42為了超市系統(tǒng)還是發(fā)運系統(tǒng)來安排生產(chǎn)進度超

16、市系統(tǒng)發(fā)運系統(tǒng)43連續(xù)流過程批量生產(chǎn)或推動過程連續(xù)流“制造一件，移動一件”Lead Time: 30+ minutes for total order交付周期：全部動作30分鐘左右完成_44流動中的問題點單件流的終點就是流動的停止點我們在流動中能如何控制生產(chǎn)基于MRP的進度表?stamping沖壓welding焊接assembly裝配customer顧客45超市拉動系統(tǒng)顧客在需要的時候到超市提取需要的產(chǎn)品上級工序生產(chǎn)以補充取走的產(chǎn)品提供一種管理進度的方法用拉動方式取代進度表Purpose:目的 “生產(chǎn)”看板 “取貨”看板上級工序下游工序新產(chǎn)品 超市取走的產(chǎn)品46嘗試只在一點控制生產(chǎn)進度，這就是

17、定拍工序process 1工序1process 1工序1process 2工序2process 3工序3process 4工序4process 3工序3process 2工序2process 4工序4SUPERMARKET超市SUPERMARKET超市customer顧客customer顧客流動流動47Assembly Schedule組裝進度表StampingDept.沖壓部門orders訂單Monday星期一較好的方法：每天都生產(chǎn)不同的產(chǎn)品在定拍工序生產(chǎn)不同產(chǎn)品（組裝）No Good重點在定拍工序頻繁并快速地換模最好的方法:每個發(fā)運窗口時間都生產(chǎn)不同的產(chǎn)品Monday 星期一48下面的情況

18、下，精益流會怎樣 . 如果一個設備停機了? . 如果在好的產(chǎn)品里有一個次品？49在定拍工序有節(jié)奏地取貨你計劃從定拍工序提取多少批量的工件？這個批量你的管理時間構(gòu)架 （你是否知道需要多久履行一次顧客的要求？）你有節(jié)拍意識嗎?50在定拍工序有節(jié)奏地取貨創(chuàng)建連續(xù)流51理想狀態(tài)的關鍵問題什么是節(jié)拍時間？準備建立一個成品庫存超市，還是直接交付運輸？在哪些工序可以采用連續(xù)流進行加工？什么地方需要采用庫存超市來控制上游工序的生產(chǎn)？在生產(chǎn)鏈中的哪一點是定拍工序，可以計劃安排生產(chǎn)？在定拍工序，你準備如何平衡不同產(chǎn)品的生產(chǎn)？在定拍工序，你生產(chǎn)計劃和提取成品的單位量是多少？(支持改進)哪些工序需要進行改善 （比如：

19、開機時間，換模，培訓）52現(xiàn)狀圖XX客戶12000件(左置)6400件（右置）供應商53供應商未來圖 顯示目標物流和信息流，減少浪費，實施精益系統(tǒng)客戶12000件(左置)6400件（右置）54講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流演練講座提綱1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少

20、。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過一樣。7、生命的美麗，永遠展現(xiàn)在她的進取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負勢向上高聳入云的蓬勃生機中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強。