工作分析準(zhǔn)備與組織診斷分析課件

1、工作分析與崗位評價 第 2 章 工作分析準(zhǔn)備組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)定編定員工作分析計(jì)劃組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)名詞角度：1、存在兩個以上要素；2、為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)；3、在分工與合作、權(quán)力與責(zé)任的基礎(chǔ)上構(gòu)成的關(guān)系結(jié)構(gòu)。 動詞角度：1、對企業(yè)兩個以上要素，2、按特定原則進(jìn)行設(shè)計(jì)、維持與變革；3、高效地完成組織目標(biāo)的過程。 1. 組織的概念組織的理解組織含義： 人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體 “組織=人+關(guān)系”4組織的理解 組織的含義有三層意思：組織要有目標(biāo)組織有人們的分工和協(xié)作分工關(guān)系部門化權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)程序化組織由不同層次的權(quán)力、責(zé)任形成的一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)5組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.

2、組織管理病的癥狀很多，你能舉出一些例子嗎？組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.組織的主要癥狀可以歸納為組織機(jī)構(gòu)臃腫，決策實(shí)施艱難組織僵化組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)規(guī)模變化組織中缺乏人本管理民營企業(yè)的家族病經(jīng)營者無能癥組織診斷 案例1組織機(jī)構(gòu)臃腫某廠為一家生產(chǎn)照相機(jī)、測量儀器等光學(xué)儀器的工廠，老廠長因年老體衰辭職以后，廠里民主選舉原來的秦副廠長為廠長，秦廠長是基本名牌大學(xué)精密儀器制造專業(yè)本科畢業(yè)生，長期在該廠工作，擔(dān)任技術(shù)員，車間主任，分廠副廠長等職，又學(xué)過企業(yè)管理，上任之后，他看到組織機(jī)構(gòu)存在不少問題：全廠職工2400人，行政科室就有56個，每個科室有科長、副科長，還有好幾名科員，全廠科室干部800多人，占全廠職

3、工人數(shù)的1/3?？剖胰硕啵普喅镀がF(xiàn)象非常嚴(yán)重，造成廠里管理效率低下。為此，秦廠長決定進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，把相關(guān)科室合并，精簡出來的人充實(shí)到第一線去。這一方案在各層次決策會上順利通過，各級干部也擁護(hù)，但到具體實(shí)施方案時，卻難以進(jìn)行。討論：針對這一類型的企業(yè)，你有什么好的解決方案？組織診斷 案例1組織機(jī)構(gòu)臃腫企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫是大多數(shù)企業(yè)的難題，解決方案如下：對機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤消歸并適當(dāng)精兵簡政，可以向同類企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、治理制度，協(xié)調(diào)原則等各方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在機(jī)構(gòu)消腫中，要劃分各級職務(wù)，明確權(quán)責(zé)，互不重復(fù)，再據(jù)此配備職員，挑選勝任的員工，以提高組織機(jī)構(gòu)效率。組織診斷 案例2 組織機(jī)構(gòu)僵化某公司是一家超

4、級市場，由于其公司的商品管理員、銷售員、出納等都是兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時間才來工作，因此，必須在限定的時間內(nèi)，適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ?。公司印制了待客，商品陳列，現(xiàn)金出納處理，銷貨場清理等種種工作冊給這些兼職人員使用。然而，這些手冊是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏異常狀況發(fā)生時的應(yīng)付措施，實(shí)際工作中，防礙組織的靈活運(yùn)作，造成僵化。討論：針對這一類型的企業(yè)，你有什么好的解決方案？組織診斷 案例2 組織機(jī)構(gòu)僵化原因：安于現(xiàn)狀不愿意適應(yīng)新的環(huán)境不愿意應(yīng)對變化方案：根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境變化而采用新的策略根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境變化而建立新的制度對緊急情況或異常環(huán)境時能

5、迅速反應(yīng)組織診斷 案例3 組織不能適應(yīng)規(guī)模變化上海汽車工業(yè)銷售總公司原名為上海汽車工業(yè)供銷公司，主要承擔(dān)上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內(nèi)總銷售。該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€集整車、配件經(jīng)營、儲運(yùn)分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購協(xié)調(diào)、庫存管理、財(cái)務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發(fā)展，原來的組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端，如流通不暢，總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)繁重、決策緩慢，權(quán)責(zé)不清，權(quán)力高度集中等問題。公司原來的組織機(jī)構(gòu)不得不進(jìn)行改革。討論：針對這一類型的企業(yè)，你有什么好的解決方案？組織診斷 案例3 組織不能適應(yīng)規(guī)模變化企業(yè)的擴(kuò)大、變小，是 每個企業(yè)都會遇到的問題，如果不能對組

6、織機(jī)構(gòu)改革，要先分析企業(yè)機(jī)構(gòu)問題的原因、是目標(biāo)改變問題、企業(yè)計(jì)劃問題、還是經(jīng)營環(huán)境變化問題，然后決定機(jī)構(gòu)改革的方案，確定改革的方向，再對機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行部門劃分、工作劃分、職能劃分等，確定好各種改革措施，據(jù)之進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)施。組織診斷 案例3 組織不能適應(yīng)規(guī)模變化公司圍繞普通消費(fèi)者的用車需求，以“安吉”為服務(wù)品牌，引進(jìn)國際知名的AVIS、Yellowhat、Onstar等企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和服務(wù)，立足上海、輻射全國數(shù)十個大中城市汽車銷售汽車租賃汽車維修二手車汽車用品組織診斷 案例4 組織中缺乏人本管理日本明星網(wǎng)計(jì)算機(jī)服務(wù)公司由津留晃一在1982年創(chuàng)立，曾被輿論界譽(yù)為高新技術(shù)的希望之星，一個300多人的高技術(shù)

7、企業(yè)，年銷售額曾高達(dá)44億日元。然而，由于該企業(yè)把員工視為賺錢的機(jī)器，忽視了人，企業(yè)失去了凝聚力，經(jīng)歷十年風(fēng)光之后于1992年因負(fù)債50億日元而倒閉。組織診斷 案例4 組織中缺乏人本管理人本管理的核心就是以人為中心進(jìn)行管理。一個企業(yè)的建立當(dāng)然是為了賺錢，然而一個人進(jìn)入企業(yè)受管理卻不僅是為了賺錢。一個人除了基本生存需要之外，還有更高級的心理需要.在一個企業(yè)內(nèi)，僅僅憑借錢來進(jìn)行管理必然使員工缺乏一種敬業(yè)精神，獻(xiàn)身精神，企業(yè)缺乏凝聚力和合力。一有意外，企業(yè)將難以留住員工。但是，當(dāng)企業(yè)滿足了員工更多方面的需求時，能激起員工的積極性，忠于企業(yè)，真正有 愛廠如家的精神時，會給企業(yè)帶來極大的無可估量的效益。

8、組織診斷 案例5 民營企業(yè)的家族病廣東順德萬和集團(tuán)是盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬三兄弟經(jīng)過5年的時間發(fā)展而來的。以前萬和是一個不起眼的給萬家樂做配套零件的小廠，在1992年開始生產(chǎn)第三代超薄型水控式全自動燃?xì)鉄崴鳎@開當(dāng)時熱水器行業(yè)的四大家族在第二代熱水器領(lǐng)域的競爭，由此在中國熱水器市場刮起一股旋風(fēng)，創(chuàng)出了較高的市場份額。萬和集團(tuán)色彩頗為濃厚：老大盧楚其任董事長，總經(jīng)理；老三盧楚隆，副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)營銷和財(cái)務(wù)；老四盧楚鵬，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，另一個負(fù)責(zé)技術(shù)和生產(chǎn)的常務(wù)副總經(jīng)理，則是盧楚其早年的徒弟。該公司的決策帶有濃厚的個人色彩，重大決策基本上由盧楚其一人決定，前兩年，由其個人決策投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目失誤。

9、萬和集團(tuán)已面臨是否走出家族色彩的選擇。組織診斷 案例5 民營企業(yè)的家族病由于認(rèn)識個人決策的不足，萬和的盧楚其已開始讓其兄弟參與決策，同時，聘請幾位MBA加入管理層；萬和領(lǐng)導(dǎo)層開始向所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離努力；目前已選擇了非盧姓的葉遠(yuǎn)璋做集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理；盧楚其計(jì)劃將萬和向股份制方向發(fā)展，轉(zhuǎn)讓出一定股份，使公司的決策，管理不再是對家族負(fù)責(zé)，而是對股東、社會負(fù)責(zé)。組織診斷的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性組織設(shè)計(jì)的合理性組織主要成員的狀況組織的人力資源配備的狀況組織的效率員工的積極性及能力的發(fā)揮等組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略組織診斷的方法觀察診斷法。閱讀診斷法。會晤診斷法。問卷診斷法。 組織診斷的程序認(rèn)清問題所在診斷分析問

10、題 問題在哪里需要做哪些改革什么時候改革目前的條件是什么適用的策略、程序與方法組織的理解組織含義： 人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體 “組織=人+關(guān)系”22組織的理解 組織的含義有三層意思：組織要有目標(biāo)組織有人們的分工和協(xié)作分工關(guān)系部門化權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)程序化組織由不同層次的權(quán)力、責(zé)任形成的一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)23組織結(jié)構(gòu)的概念組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 “組織結(jié)構(gòu)=組織結(jié)構(gòu)圖=工作位+位的關(guān)系”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)完成對組織結(jié)構(gòu)的診斷就必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)25總經(jīng)理銷售部經(jīng) 理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主

11、管電器類廣告部經(jīng) 理研發(fā)部經(jīng) 理制造部經(jīng) 理質(zhì)檢部經(jīng) 理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能直線組織結(jié)構(gòu)示意圖26企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中中介媒體制作增值財(cái)務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1 價值鏈6 資產(chǎn)小組5 矩陣式4 產(chǎn)品劃分3 功能劃分2 地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上海北京27組織設(shè)計(jì)過程流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置28組織設(shè)計(jì)過程流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置29制度創(chuàng)新：從職能化到流程化傳統(tǒng)的職能化管理對事： 條塊分割 各行其道 部門壁壘對人 家族化 非職業(yè)化 管理控制現(xiàn)代

12、的流程化管理對事 流程導(dǎo)向 相互協(xié)作 打破邊界對人 市場化 職業(yè)化 領(lǐng)導(dǎo)激勵流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置30流程化基礎(chǔ)上的現(xiàn)代企業(yè)管理流程化意味著標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化意味著規(guī)范化規(guī)范化意味著精細(xì)化31選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標(biāo)定義收益/價格產(chǎn)品過程設(shè)計(jì)采購制造分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷研發(fā)產(chǎn)品制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品采購制造服務(wù)研究市場銷售和分銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)廣告促銷定價傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品導(dǎo)向的流程基于客戶價值導(dǎo)向的流程正確的流程理念32客戶銷售業(yè)務(wù)單元研發(fā)制造供應(yīng)商 核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務(wù)支持功能塊人力資源、財(cái)務(wù)、行政、

13、IT、 關(guān)鍵流程體系的宏觀把握企業(yè)關(guān)鍵流程體系的最佳實(shí)踐33組織設(shè)計(jì)的基本問題-專業(yè)細(xì)分流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。3

14、4流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” 一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易

15、衡量程度昨天 今天組織設(shè)計(jì)的基本問題-組織形狀35組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部。總之，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而

16、總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)的基本問題-權(quán)利分配流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置36 組織結(jié)構(gòu)的類型選擇組織設(shè)計(jì)的基本問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置37職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基本類型38職能型：直線職能制組織結(jié)構(gòu)39職能型：直線職能制組織結(jié)構(gòu)40職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的

17、購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調(diào)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型41產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)42產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模

18、式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費(fèi)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型43客戶型組織結(jié)構(gòu)44客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有

19、利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似客戶型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型45市場型組織結(jié)構(gòu)46市場型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運(yùn)輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店）市場型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）市場型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似市場型組織

20、結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型47矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理C廣場項(xiàng)目部材料部工程部A大廈項(xiàng)目部B小區(qū)項(xiàng)目部預(yù)算部48矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型49設(shè)計(jì)原則：組織整體架構(gòu)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)，并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 組織建設(shè)的目的是為了使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展的各項(xiàng)工作能夠得到切實(shí)的落實(shí)，因此，我們在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配置人力資源時，應(yīng)保持人力資源配置、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)的

21、一致。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須以目標(biāo)和戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，圍繞著戰(zhàn)略重點(diǎn)配置人力資源。 設(shè)計(jì)原則：組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則，做到分工合理，協(xié)作明確 首先要搞好分工，解決各人干什么的問題。分工時，應(yīng)注意分工的粗細(xì)要適當(dāng)。同時，對于每個部門和每個崗位的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。 培養(yǎng)新人時，既要讓優(yōu)秀員工來帶新人，以優(yōu)秀培養(yǎng)優(yōu)秀，又要設(shè)立一個單獨(dú)的或比較有活力的蓄水池來承擔(dān)培養(yǎng)新人的職責(zé)。同時也要為老人退出設(shè)置過渡部門和崗位。先設(shè)立部門和崗位，虛席以待，有助于獲得相應(yīng)的人員 為了有利于調(diào)動員工的積極性，可以恰當(dāng)?shù)匾蛉嗽O(shè)崗位或部門。設(shè)計(jì)原則：為保持組織活力，在部門設(shè)置時要有利于人員更替

22、和積極性調(diào)動 設(shè)計(jì)原則：經(jīng)濟(jì)高效原則保持最短的信息聯(lián)系線；避免因劃分過細(xì)而增加不必要的組織界線，影響信息溝通；要明確各部門之間的協(xié)作關(guān)系以及各項(xiàng)跨部門工作的流程，防止因接口不清而導(dǎo)致責(zé)任不明；要有利于開展非正規(guī)的討論，有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成。 機(jī)構(gòu)要精簡，要減少不必要的管理層次，但又要為組織將來的發(fā)展做好人員儲備，并有利于各種資源的有效利用。 案例1 微軟公司 案例2 IBMIBM總部行業(yè)部門（金融業(yè)、保險業(yè)等）美洲區(qū)其它區(qū)亞太區(qū)歐洲區(qū)產(chǎn)業(yè)部門（PC機(jī)、大型機(jī)等）各分公司行業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門各分公司各分公司各分公司行業(yè)部門行業(yè)部門行業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)業(yè)部門請問：這是哪一類

23、型的組織結(jié)構(gòu)？案例3 神州數(shù)碼神州數(shù)碼企業(yè)發(fā)展部審計(jì)部軟件集成本部系統(tǒng)集成本部通用產(chǎn)品本部企業(yè)解決方案本部網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部移動通訊本部網(wǎng)絡(luò)公司DCMS業(yè)務(wù)管理部業(yè)務(wù)發(fā)展部項(xiàng)目管理部金融事業(yè)部政府事業(yè)部電信事業(yè)部技術(shù)工程部軟件產(chǎn)品部業(yè)務(wù)管理部業(yè)務(wù)發(fā)展部系統(tǒng)集成事業(yè)一部系統(tǒng)集成事業(yè)二部網(wǎng)絡(luò)集成事業(yè)部客服中心技術(shù)服務(wù)中心服務(wù)與培訓(xùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)管理部業(yè)務(wù)發(fā)展部電子商務(wù)部客戶服務(wù)部產(chǎn)品部銷售部業(yè)務(wù)管理部業(yè)務(wù)發(fā)展部SUN事業(yè)部IBM事業(yè)部增值軟件事業(yè)部通用軟件事業(yè)部存儲事業(yè)部HP事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部業(yè)務(wù)管理部產(chǎn)品部市場部華東大區(qū)華南大區(qū)北區(qū)西區(qū)業(yè)務(wù)管理部業(yè)務(wù)發(fā)展部個人通訊事業(yè)部新業(yè)務(wù)事業(yè)部業(yè)務(wù)管理部行業(yè)銷售部分銷

24、業(yè)務(wù)部產(chǎn)品管理部市場部客戶服務(wù)部研發(fā)一部研發(fā)二部市場發(fā)展部研發(fā)運(yùn)控中心企管部華東區(qū)總部北方區(qū)總部華南區(qū)總部SAP事業(yè)部IT集成服務(wù)事業(yè)部物流中心地區(qū)平臺(華東、華南、武漢、西安、沈陽、成都、香港、南京、深圳、濟(jì)南)人力資源部財(cái)務(wù)部營銷管理部部集團(tuán)辦請問：這是哪一類型的組織結(jié)構(gòu)？案例 4 南瑞集團(tuán)請問：這是哪一類型的組織結(jié)構(gòu)？生產(chǎn)崗位執(zhí)行崗位 專業(yè)崗位監(jiān)督崗位管理崗位決策崗位（一）崗位分類定崗工人學(xué)徒工工程技術(shù)人員管理人員服務(wù)人員其他人員（二）企業(yè)人員分類定崗定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、依據(jù)

25、公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時，應(yīng)予以多方面的考慮

26、。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)

27、導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標(biāo)確定 職能人員數(shù)量按比例確定 管理人員數(shù)量按比例確定 1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2、確定職能人員數(shù)量 3、確定管理人員數(shù)量計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價值量指標(biāo)。業(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。價值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。 對于某集團(tuán)，我們采用價值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價值指標(biāo)的同時，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的 量化

28、目標(biāo)經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費(fèi)用經(jīng)營利潤投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo) 選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)更為全面、合理。 經(jīng)營利潤指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。其定義為： 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費(fèi)用。某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案二

29、方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項(xiàng)預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋； 二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127210%貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測假設(shè)條件 2013年人均經(jīng)營利潤比2010年提高41%按照相同的年增長率12.2%數(shù)據(jù)來源：2010年數(shù)據(jù)來自財(cái)務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測已知條件2010年經(jīng)營利潤（萬元）52060 2010年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892011年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）64461 2012年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）72525 2013年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063 預(yù)

30、測結(jié)果2010 2011 2012 2013 總經(jīng)營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 13151318 1291 假設(shè)條件解釋說明 （1）2013年人均經(jīng)營利潤比2010年提高百分比41。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2010年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計(jì)算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國

31、外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2013年，達(dá)到二者的平均值62萬元。2010年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元2013年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬元提高41 （2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2013年人均經(jīng)營利潤比2010年提高41，20112013年，年平均增長率為6.3%。計(jì)算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 業(yè)務(wù)人員數(shù)人員結(jié)構(gòu)比例員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù) 管理人員比例（）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例 （）業(yè)務(wù)人員與職能人員比例（） 兩者之和員工數(shù)量預(yù)測解釋說明歷史數(shù)據(jù)

32、市場參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852013年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.21:72013年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.6 （1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2013年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1: 3.4。 （2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2013年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 （3）職能人員中

33、管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2013年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：3.91:72013年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，2013年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。2013年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2） 1：5.6 管理人員:非管理人員（3） 1：5.5* 2013年預(yù)測

34、數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為1537人。共1989人最后，企業(yè)還需要對照人力費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果人力費(fèi)用遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對總?cè)藬?shù)的調(diào)整費(fèi)用單位：萬元；人數(shù)單位：人類別2011年2012年2013年人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用在崗人員費(fèi)用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人員費(fèi)用14X X28XX43XX新分流人員費(fèi)用140X X280XX 421XX外部招聘費(fèi)用159X X159XX 160XX培訓(xùn)費(fèi)用2095XX 2045XX 1989XX合計(jì)X XX企業(yè)員工總數(shù)計(jì)算出來以后，還要進(jìn)行在各部門之間的再分配，

35、直到各崗位員工總數(shù)部門1人數(shù)部門2人數(shù)部門3人數(shù)崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人 在業(yè)務(wù)部門間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價值指標(biāo)，參考其他各種因素進(jìn)行。 職能部門的人數(shù)分配原則仍應(yīng)按照比例法，參考其他因素進(jìn)行。 總部一般只控制崗位的設(shè)置原則和人數(shù)的分配原則，而不進(jìn)行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權(quán)力交給部門領(lǐng)導(dǎo)，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務(wù)。另外，也可以考慮運(yùn)用預(yù)算控制法進(jìn)行員工數(shù)量控制集團(tuán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)經(jīng)營機(jī)構(gòu)經(jīng)營機(jī)構(gòu)利潤、費(fèi)用預(yù)算 預(yù)算控制法：這種方式下，集團(tuán)對下屬各經(jīng)營機(jī)構(gòu)的某些財(cái)務(wù)指標(biāo)作出預(yù)算，如經(jīng)營利潤和所需費(fèi)用，經(jīng)營機(jī)構(gòu)在費(fèi)用預(yù)算內(nèi)可以自己決定所需要的員工人數(shù)。在這

36、種情況下，下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)如果未能完成利潤指標(biāo)，費(fèi)用同時也會被要求做相應(yīng)減少，其中人力費(fèi)用是主要的組成部分。也就是說，在經(jīng)營情況不良的情況下，下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)面臨裁減人員、削減人力費(fèi)用的壓力。其它定編定員的方法按勞動效率定員按設(shè)備定員按崗位定員按比例定員按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員按勞動效率定員1、按工作效率定員它是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)（工作量）、員工的工作效率和出勤來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式如下： 凡是有定額的工種，都可以運(yùn)用這種方法，特別是以手工操作為主的工種，更適宜采用這種方法。例：某裝卸隊(duì)年裝卸任務(wù)總量為120,000噸，每個工人年制度工作時間251天，出勤率95%，每人日產(chǎn)量定額8噸，平均完成定

37、額率125%，求其定員人數(shù)。按勞動效率定員2、按設(shè)備定員它是根據(jù)機(jī)器設(shè)備的數(shù)量，看管定額和設(shè)備開動班次來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式如下：這種方法，主要適用于以機(jī)械操作為主的工種。出勤率看管定額每臺設(shè)備開動班次備臺數(shù)為完成生產(chǎn)任務(wù)所需設(shè)定員人數(shù)=按設(shè)備定員例：某布廠織布車間有布機(jī)360臺，每臺開動班次為兩班，每人看管定額為10臺，出勤率為90%，求織布工定員人數(shù)。按設(shè)備定員3、按崗位定員它是根據(jù)工作崗位來計(jì)算定員人數(shù)。這種方法首先要確定需要員工操作的崗位數(shù)，然后按各個崗位的工作量、工作效率、開動班次、出勤率等因素來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式如下：這種方法，通常適用于看管大型聯(lián)動設(shè)備或裝置的工種。同時還適

38、用于門衛(wèi)人員的定員。工作班次出勤率員工工作效率操作崗位數(shù)每個崗位工作量定員人數(shù)=()工作班次替班員工人數(shù)每個崗位需要人數(shù)或定員人數(shù)+=按崗位定員按比例定員4、按比例定員它是按員工總數(shù)和某一類人員占員工總數(shù)的比例，計(jì)算某種人員的定員數(shù)。計(jì)算公式如下：這種方法，通常適用于計(jì)算服務(wù)人員的定員人數(shù)。但某些生產(chǎn)人員也可按這種方法定員。定員標(biāo)準(zhǔn)比例服務(wù)對象人數(shù)定員人數(shù)=5、按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工定員工程技術(shù)人員、管理人員通常運(yùn)用這種方法定員。按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工定員1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜

39、，也給自己一個好的交代。3、命運(yùn)給你一個比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!25、你不能拼爹的時候，你就只能去拼命！26、如果人生的旅程上沒有障礙，人還有什么可做的呢。27、我們無法選擇自己的出身，可是我們的未來是自己去改變的。勵志名言：比別人多一點(diǎn)執(zhí)著，你就會創(chuàng)造奇跡2

40、8、偉人之所以偉大，是因?yàn)樗c別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。29、人生就像一道漫長的階梯，任何人也無法逆向而行，只能在急促而繁忙的進(jìn)程中，偶爾轉(zhuǎn)過頭來，回望自己留下的蹣跚腳印。30、時間，帶不走真正的朋友；歲月，留不住虛幻的擁有。時光轉(zhuǎn)換，體會到緣分善變；平淡無語，感受了人情冷暖。有心的人，不管你在與不在，都會惦念；無心的情，無論你好與不好，只是漠然。走過一段路，總能有一次領(lǐng)悟；經(jīng)歷一些事，才能看清一些人。31、我們無法選擇自己的出身，可是我們的未來是自己去改變的。32、命好不如習(xí)慣好。養(yǎng)成好習(xí)慣，一輩子受用不盡。33、比別人多一點(diǎn)執(zhí)著，你就會創(chuàng)造奇跡。50、想像力

41、比知識更重要。不是無知，而是對無知的無知，才是知的死亡。51、對于最有能力的領(lǐng)航人風(fēng)浪總是格外的洶涌。52、思想如鉆子，必須集中在一點(diǎn)鉆下去才有力量。53、年少時，夢想在心中激揚(yáng)迸進(jìn)，勢不可擋，只是我們還沒學(xué)會去戰(zhàn)斗。經(jīng)過一番努力，我們終于學(xué)會了戰(zhàn)斗，卻已沒有了拼搏的勇氣。因此，我們轉(zhuǎn)向自身，攻擊自己，成為自己最大的敵人。54、最偉大的思想和行動往往需要最微不足道的開始。55、不積小流無以成江海，不積跬步無以至千里。56、遠(yuǎn)大抱負(fù)始于高中，輝煌人生起于今日。57、理想的路總是為有信心的人預(yù)備著。58、抱最大的希望，為最大的努力，做最壞的打算。59、世上除了生死，都是小事。從今天開始，每天微笑吧

42、。60、一勤天下無難事，一懶天下皆難事。61、在清醒中孤獨(dú)，總好過于在喧囂人群中寂寞。62、心里的感覺總會是這樣，你越期待的會越行越遠(yuǎn)，你越在乎的對你的傷害越大。63、彩虹風(fēng)雨后，成功細(xì)節(jié)中。64、有些事你是繞不過去的，你現(xiàn)在逃避，你以后就會話十倍的精力去面對。65、只要有信心，就能在信念中行走。66、每天告訴自己一次，我真的很不錯。67、心中有理想 再累也快樂68、發(fā)光并非太陽的專利，你也可以發(fā)光。69、任何山都可以移動，只要把沙土一卡車一卡車運(yùn)走即可。70、當(dāng)你的希望一個個落空，你也要堅(jiān)定，要沉著！71、生命太過短暫，今天放棄了明天不一定能得到。72、只要路是對的，就不怕路遠(yuǎn)。73、如果一個人愛你、特別在乎你，有一個表現(xiàn)是他還是有點(diǎn)怕你。74、先知三日，富貴十年。付諸行動，你就會得到力量。75、愛的力量大到可以使人忘記一切，卻又小到連一粒嫉妒的沙石也不能容納。1、這世上，沒有誰活得比誰容易，只是有人在呼天搶地，有人在默默努力。2、當(dāng)熱誠變成習(xí)慣，恐懼和憂慮即無處容身。缺乏熱誠的人也沒有明確的目標(biāo)。熱誠使想象的輪子轉(zhuǎn)動。一個人缺乏熱誠就象汽車沒有汽油。善于安排玩樂和工作，兩者保持熱誠，就是最快樂的人。熱誠使平凡的話題變得生動。3、起點(diǎn)低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一場馬拉松比賽，拼的不是起點(diǎn)，而是堅(jiān)持的耐力和成長的速度。只要努力不止，進(jìn)步也會不止。4、