肯德基分析報(bào)告

1、肯德基分析報(bào)王09連鎖經(jīng)營(yíng)管理一班2011-10-29 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 一、企業(yè)簡(jiǎn)介1 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 二、環(huán)境分析2 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 三、SWOT分析3 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 四、肯德基消費(fèi)者的購(gòu)買行為分析4 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 五、企業(yè)整

2、體戰(zhàn)略分析5 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 六、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的對(duì)比分析8七、選址策略分析9八、人力資源戰(zhàn)略.12 HYPERLINK l bookmark76 o Current Document 九、肯德基CIS戰(zhàn)略分析14十、附錄組員分工19一、企業(yè)簡(jiǎn)介（一）肯德基歷史肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)一一百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán) 內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000家連鎖的世界 著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、taco bell餐廳?？系禄菫榱藵M足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠 久飲食文化的古都北京，從

3、而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó) 家的發(fā)展史。（二）店面總數(shù)：麥當(dāng)勞（中國(guó)）擁有店面總數(shù)在1100左右，肯德基已擁有大約3200 家店面，麥當(dāng)勞將通過(guò)直營(yíng)餐廳、傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)和發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)三 種模式實(shí)現(xiàn)到2013年在中國(guó)達(dá)到2000家門店的目標(biāo)二、環(huán)境分析:（一）宏觀環(huán)境：在中國(guó)，以往各類的外資企業(yè)在稅收、政 治和法律方面都享受著“超國(guó)民待遇”，但是現(xiàn)在由于麥當(dāng)勞和 肯德基出現(xiàn)了一系列的違規(guī)現(xiàn)象（變種雞、激素雞、在食物中添 加蘇丹紅等），引起了整個(gè)社會(huì)的關(guān)注，掀起了廣大人們的輿論 與批評(píng)，這也引起了有關(guān)部門對(duì)其的調(diào)查，以及國(guó)家針對(duì)這一系 列的事件會(huì)加緊立法的腳步來(lái)規(guī)范他們的行為。而且在現(xiàn)在

4、經(jīng)濟(jì) 不是很振興的環(huán)境下，即使國(guó)家出臺(tái)了不少的拉動(dòng)人們消費(fèi)政 策，但是對(duì)于肯德基的擴(kuò)大發(fā)展來(lái)說(shuō)還是會(huì)受到了一定的限制。（二）微觀環(huán)境：如今快餐這個(gè)行業(yè)在中國(guó)越來(lái)越普及了， 想當(dāng)然競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越大，即使受到各種因素的影響，但是其推行 與中國(guó)特色相結(jié)合的管理模式，與本土化的戰(zhàn)略使其成為了國(guó)內(nèi) 最大的快餐店之一，雖然現(xiàn)在越來(lái)越多的人追求快捷的生活，而“洋快餐”這一塊正好滿足了人們的需求，但是人們現(xiàn)在越來(lái)越 重視健康均衡的飲食，即使其推出了營(yíng)養(yǎng)早餐這一個(gè)方案，仍然 改變不了人們平時(shí)對(duì)其提供食物的定位。三、SWOT分析:（一）優(yōu)勢(shì)：肯德基推行的本土化戰(zhàn)略使其成為國(guó)內(nèi)發(fā)展最為迅 速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大

5、的快餐店之一。其嚴(yán)格統(tǒng)一的管理和 清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境，令許多的消費(fèi)者都喜歡選擇在肯德基里面用餐 或者休息，而且他們的服務(wù)觀念給人們帶來(lái)了重大的影響，肯德基在 中國(guó)發(fā)展的這二十多年來(lái)已經(jīng)形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管 理體系。在里面用餐或者休息，我們都可以感受的到其向中國(guó)社會(huì)和 市場(chǎng)學(xué)習(xí)的成果，這在很大的程度上給予我們被重視的感覺，這就為 肯德基吸引住了越來(lái)越多的顧客。（二）劣勢(shì)：其出現(xiàn)多次的違規(guī)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，例如變種雞、在食物中 添加蘇丹紅、其全家桶的材料中的增白劑超標(biāo)、用豆?jié){粉沖制豆?jié){等， 其公關(guān)工作雖然做得不錯(cuò)，但是在一定的程度上削弱了消費(fèi)者對(duì)它的 信心，而且所有關(guān)于炸的東西在我們看來(lái)都是有

6、礙健康的，現(xiàn)在越來(lái) 越多的人重視自己的健康了，都在遵循著“病從口入”這一句古話， 肯德基還出現(xiàn)這樣的事件，這就讓消費(fèi)者重新把考量的目光投向肯德 基。（三）機(jī)遇：現(xiàn)在社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人們的生活節(jié)奏在不 斷的加快，越來(lái)越多的人都在為了工作的效率和業(yè)績(jī)而不停的縮短本 屬于自己的休息時(shí)間，這就帶動(dòng)了“洋快餐”的發(fā)展，而且其提供的 宅急送和網(wǎng)上訂餐服務(wù)，不但在很大的程度上推廣可肯德基的洋文 化，還十分切合了現(xiàn)代忙碌人們的需求。因?yàn)楝F(xiàn)在的生活比以前好了很多，大中學(xué)生的零花錢也成等比式的增長(zhǎng)，他們對(duì)食物的追求比較 傾向于味道和口感，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，吃肯德基這一類的快餐不僅可以 得到食物的享受，還可以得到

7、很大程度上的尊重，這就吸引了不少的 學(xué)生經(jīng)常去肯德基消費(fèi)。（四）威脅：總所周知，麥當(dāng)勞是肯德基的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每當(dāng) 其中一方有什么新產(chǎn)品的推出，另一方肯定會(huì)緊跟步伐前進(jìn)?，F(xiàn)在人 們的飲食觀念改變了不少，很多人都主張吃的健康，所以真功夫等快 餐店就應(yīng)運(yùn)而生了，雖然這和肯德基等快餐店有一定的區(qū)別，但是在 新的飲食觀念的推動(dòng)下，依然與肯德基形成競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，而且經(jīng)營(yíng)快 餐店的門檻比較低，這就為肯德基帶來(lái)了不少的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。四、肯德基消費(fèi)者的購(gòu)買行為分析（一）地點(diǎn)分析商業(yè)街46%住宅區(qū)附近19%學(xué)校工作場(chǎng)所10%方旅游景點(diǎn)6%（二）人群分析:家庭為主五、企業(yè)整體戰(zhàn)略分析:（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：（1）全球統(tǒng)一的

8、經(jīng)營(yíng)方針：其CHAMPS （即保持美觀整潔的餐廳、提 供真誠(chéng)友善的接待、確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)、維持優(yōu)良的設(shè)備、堅(jiān)持高 質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品、注意快速迅速地服務(wù)）的經(jīng)營(yíng)方針是一切價(jià)值活動(dòng)的 統(tǒng)率，而且其消費(fèi)者的導(dǎo)向十分的明確。（2）以增長(zhǎng)為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張（3）同分利用協(xié)同效應(yīng)：原材料統(tǒng)一采購(gòu)和配送、店面共享，交叉 銷售和聯(lián)合促銷、資金的平衡支出、跨品牌的協(xié)調(diào)（4）共同成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系（二）發(fā)展戰(zhàn)略：肯德基于1987年進(jìn)駐了北京王古井后，其就掀開了在中國(guó)發(fā)展迅猛 的序幕，其開店的速度越來(lái)越快了，其自1996年開始，憑借著先發(fā) 的優(yōu)勢(shì)，建立了反應(yīng)快速的決策

9、反應(yīng)組織機(jī)制，集中力量、整合資源， 開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略，于這一年肯德基在中國(guó)的第一百家 店在北京成立了，在進(jìn)入了 21世紀(jì)后其大大地加快了成長(zhǎng)的速度： 2000年肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同行業(yè)，第一個(gè)突破400 家；2001年10月就發(fā)展到了 500家；2002年2月達(dá)到600家，2003 年的一月份突破了 800的關(guān)口肯德基的發(fā)展速度之快，更使其成 為中國(guó)快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，而且還擴(kuò)大了其影響力，使其 成為了行業(yè)的典范之一。（1）在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上，其實(shí)施了 “直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖” 兩種齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略，這在很大的程度上加速了它發(fā)展，而且其 特許的方式很適合東方

10、人的投資心理，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)為零，當(dāng)受許人 交了盟金后，如果達(dá)不到獲利點(diǎn)，損失由肯德基來(lái)承擔(dān)，一旦加盟店 經(jīng)營(yíng)良好，在運(yùn)作兩三年后，肯德基一般會(huì)以一到兩倍的價(jià)錢重新把 加盟店買回來(lái)，這樣它的發(fā)展規(guī)模就更上一個(gè)臺(tái)階了。（2）肯德基所屬的百勝集團(tuán)戰(zhàn)略行地把必勝客、塔可鐘等多個(gè) 餐飲品牌引進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)，在供應(yīng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施 了戰(zhàn)略的協(xié)同，通過(guò)這么多品牌的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。（3）肯德基還充分的利用了中國(guó)是農(nóng)業(yè)大國(guó)和人口大國(guó)的便利 條件，供應(yīng)本土化保證了利潤(rùn)的最大化。（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：現(xiàn)在本土的供應(yīng)商總共向肯德基提供了 1400 多種的產(chǎn)品，并且每年還會(huì)增

11、加50-70種，除了少數(shù)種類需要進(jìn)口之 外，肯德基在中國(guó)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了原材料國(guó)產(chǎn)化，這就為肯德基爭(zhēng)取 了一個(gè)更加大的利潤(rùn)空間，使其的總成本能一直領(lǐng)先于其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手。而且在中國(guó)肯德基施行這樣的策略不僅自身的發(fā)展迅速，還帶動(dòng) 了一大批相關(guān)待業(yè)，形成了一個(gè)規(guī)模龐大，良性循環(huán)的經(jīng)濟(jì)鏈，這樣 不但提升了肯德基的知名度，拉近了它和中國(guó)本土民眾的距離，增強(qiáng) 了它的親切感，也贏得了中國(guó)這一龐大的市場(chǎng)。（四）差異化戰(zhàn)略：肯德基在中國(guó)推行了一個(gè)最重大的策略就是本土化，把自己的理 念與中國(guó)特色相結(jié)合，使之與其他“洋快餐”形成了鮮明的對(duì)比，它 在保持原有特色產(chǎn)品的同時(shí)，不遺余力地滿足中國(guó)的消費(fèi)的不同需 求，不斷致

12、力于新的、適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品開發(fā)，為中國(guó)人打造了 一個(gè)合乎中國(guó)人需求的品牌，這樣的肯德基在中國(guó)不但贏得了更多的 消費(fèi)者，還使其能領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。（五）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞的目標(biāo)人群一直是以孩子為中心的家庭，然后再兼顧父母 與年輕的男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子和年 輕父母。隨著近年來(lái)全球婚姻和家庭觀念的改變，社會(huì)晚婚晚育和單 身獨(dú)處的現(xiàn)象日益普及，單身和無(wú)子家庭的群體正在迅速地壯大，因 此，中國(guó)洋快餐的消費(fèi)，16-25歲的年輕人無(wú)論在消費(fèi)人群還是在消 費(fèi)金額上的比重都增加很快。六、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的對(duì)比分析肯德基麥當(dāng)勞中國(guó)的開店數(shù)32001100核心競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)健的特許經(jīng)營(yíng)模式原材

13、料100%本土化選址成功率幾乎是100%經(jīng)理培訓(xùn)系統(tǒng)（漢堡 大學(xué)）餐廳店址建設(shè)專長(zhǎng)特色加盟模式“不從零開始經(jīng)營(yíng)”加盟政策區(qū)域加盟政策發(fā)展策略多元化（童裝）經(jīng)營(yíng)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)品牌形象戰(zhàn)略本土化全球化注：簡(jiǎn)單來(lái)講就是，如果一個(gè)省份被麥當(dāng)勞指定為發(fā)展式特許經(jīng) 營(yíng)，那么這個(gè)省份所有的選址、經(jīng)營(yíng)、投資均由該省授權(quán)的運(yùn)營(yíng)商來(lái) 決定，即區(qū)域加盟。在傳統(tǒng)加盟模式中，我們?cè)谶x址、裝修、員工方 面都是自己完成后再將店面轉(zhuǎn)租給加盟商，而新的模式這一切都將由 被特許發(fā)展商自己操作。麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略比較研究表3-6肯德基和麥當(dāng)勞差異化戰(zhàn)略對(duì)比小結(jié)類別肯德基麥當(dāng)勞產(chǎn)品以辣味雞為主，并強(qiáng)調(diào)本土化，專門 針對(duì)中國(guó)人

14、的口味不斷開發(fā)許多新 產(chǎn)品堅(jiān)持以漢堡和牛肉為產(chǎn)品主體，主要 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，本土化傾向弱市場(chǎng)定位注重“家庭成員的消費(fèi)，營(yíng)造溫馨 就餐環(huán)境目標(biāo)市場(chǎng)以年輕人（包括兒童）為主， 突出輕快、活潑的餐廳氛圍品牌形象奉行“立足中國(guó)，融入生活”的理念， 對(duì)每一個(gè)品牌形象細(xì)節(jié)上都有中國(guó) 文化的特色在全球范圍內(nèi)制定和調(diào)整自身的品牌 文化，保持形象統(tǒng)一，而非針對(duì)某個(gè) 國(guó)家的市場(chǎng)人才從基層到高層員工的本土化戰(zhàn)略招聘合適人才，員工多樣化供應(yīng)商 管理建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，人性化關(guān)懷保持獨(dú)立性的合作伙伴關(guān)系在傳統(tǒng)加盟模式中，我們?cè)谶x址、裝修、員工方面都是自己完 成后再將店面轉(zhuǎn)租給加盟商，而新的模式這一切都將由被特許發(fā)展

15、商 自己操作。七、選址策略分析（一）商圈的劃分與選擇劃分商圈：肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查 公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。商圈規(guī)劃采取的是記分法：通過(guò)打分把 商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、 區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、 旅游型等。選擇商圈：即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。 在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面 要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群 不一樣，商圈的選擇也就不同。3、商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。（二）聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇成熟的商圈很重要，但更重

16、要的是聚客點(diǎn)選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇專業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)人員其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落， 對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤?經(jīng)常發(fā)生這種情況，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說(shuō)出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境 特征，是否適合開店。還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面的人流量。馬路 中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看 馬路寬度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客 就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量。肯德基選址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件， 就可以測(cè)算出，在此地投資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家

17、店就不能 開。（三）主要城市的選擇思路1、天津 優(yōu)勢(shì):天津市政府關(guān)系好；三個(gè)直轄市之一（當(dāng)時(shí)是三個(gè)）。弱點(diǎn)：缺乏供應(yīng)，西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市，最 重要的是該城市不具備這項(xiàng)宏偉計(jì)劃所需的形象和影響力。2、上海 優(yōu)勢(shì)：中國(guó)最大的市場(chǎng)，中國(guó)最繁榮的商業(yè)中心。是直 轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；容易獲得充足供應(yīng)。弱點(diǎn)：噪音和污染3、深圳 優(yōu)勢(shì)：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、減免稅收和鼓勵(lì) 技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧弱點(diǎn)：離內(nèi)地遠(yuǎn)。4、 北京優(yōu)勢(shì)：是中國(guó)政治文化中心。北京的外來(lái)人口數(shù)量非常多，是旅游圣地，將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的外匯收入；有利于全國(guó)的 品牌宣傳和推廣弱點(diǎn)：冒險(xiǎn)性，

18、政府干預(yù)（由此可見，肯德基在選址的時(shí)候更側(cè)重于大局考慮）09連鎖經(jīng)營(yíng)管理一班八、人力資源戰(zhàn)略一一高速發(fā)展的重中之重肯德基實(shí)現(xiàn)本土化采購(gòu)，被認(rèn)為是取之于中國(guó)用之于中國(guó)，但是 也有餐飲業(yè)人士表示，這種高速本土化可能導(dǎo)致肯德基標(biāo)準(zhǔn)會(huì)松一 些?？系禄鶗r(shí)常對(duì)外宣稱的是3個(gè)“100%”，即“員工100%本土化”、 “供貨商100%本土化”和“開店成功率100%”。（一）肯德基維系擴(kuò)張的人力資源法寶一一全員訓(xùn)練肯德基用短短7個(gè)月時(shí)間在中國(guó)新開餐廳100家。這種超速擴(kuò)張, 不禁讓人存疑：肯德基如何保證人員迅速到位并確保服務(wù)質(zhì)量和公司 的良性運(yùn)營(yíng)。（二）兩個(gè)“ HR ”部門業(yè)務(wù)的擴(kuò)張必然帶來(lái)人員的快速膨脹。在1

19、997年，百勝集團(tuán)成 立的時(shí)候，百勝中國(guó)餐飲集團(tuán)只有幾千名員工，而現(xiàn)在中國(guó)分部的員 工總數(shù)是5萬(wàn)人，其中90%以上是基本業(yè)務(wù)單元一一餐廳的服務(wù)和 管理人員，這種員工構(gòu)成比重也形成了百勝餐飲集團(tuán)在培訓(xùn)架構(gòu)上極 富中國(guó)特色的雙重部門設(shè)置：培訓(xùn)營(yíng)運(yùn)部和人力資源部，公司員工戲 稱為“兩個(gè)HR部門”。據(jù)陳雅晴介紹，將培訓(xùn)營(yíng)運(yùn)部從人力資源部單列出來(lái)，成立專門 的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，這種做法在全球其他子公司中并不常見?！爸袊?guó)市場(chǎng)的 重要性決定了這樣做的必要性?！毙聠T工一進(jìn)公司，就被量身制訂了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展和營(yíng)運(yùn)。996年，百勝專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地一 一教育發(fā)展中心，每

20、年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名肯德基的餐廳管 理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、 服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等。百勝的餐廳培訓(xùn)體系中主要有以下幾個(gè)梯層：見習(xí)助理、助理、 副理、店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理。而每一個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)和提升，都 必須以前一層級(jí)為基礎(chǔ)。據(jù)百勝方面提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，僅肯德基公司， 進(jìn)入中國(guó)15年來(lái)，累計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò) 2.4億元，平均一個(gè)餐廳經(jīng)理的培養(yǎng)成本大約是20萬(wàn)人民幣。（三）、全員訓(xùn)練“在其它國(guó)家可能只有部分餐廳擔(dān)任訓(xùn)練餐廳的角色，但是在中 國(guó)，由于我們業(yè)務(wù)上的快速發(fā)展，我們經(jīng)常會(huì)面臨餐廳倍數(shù)

21、成長(zhǎng)的需 求，要保證餐廳營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的提升及維持，在中國(guó)每一家肯德基、必勝 客都是訓(xùn)練餐廳。”陳介紹說(shuō)。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)管學(xué)院張紀(jì)康教授對(duì)百勝集團(tuán)旗下肯德基的培訓(xùn)體 系進(jìn)行了專門的長(zhǎng)期研究，他認(rèn)為，肯德基的兩大培訓(xùn)體系，都是從 企業(yè)內(nèi)部出發(fā)促進(jìn)其人力資本資源的形成、維持?jǐn)U大和人力資本增 值，從人力管理的角度來(lái)看，除了內(nèi)部培訓(xùn)之外，對(duì)外交流和外向型 流動(dòng)其實(shí)也是健全和完善人力資本管理體系的另一種重要形式。張同時(shí)指出，員工培訓(xùn)時(shí)期的提速，必然會(huì)帶來(lái)質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)， 尤其是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國(guó)公司，在服務(wù)質(zhì)量上絕對(duì) 不可以有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪設(shè)想。九、肯德基CIS戰(zhàn)略分析肯德基

22、高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競(jìng)爭(zhēng)的資 本?？系禄茉炝司哂蟹?wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工接受 了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在 他們心中了。（一）理念識(shí)別（MI）1、中國(guó)百勝使命宣言肯德基的使命是要將中國(guó)百勝餐飲建成為全中國(guó)以至全世界最 成功的餐飲企業(yè)。2、 舊口號(hào)：有了肯德基生活好滋味（ 2001 2010）新口號(hào)：生活如此多嬌（2010開始）3、店內(nèi)標(biāo)語(yǔ)“群策群力，共赴卓越”（二）活動(dòng)識(shí)別（BI）1冠軍計(jì)劃就是CHAMPSC美觀整潔的環(huán)境H真誠(chéng)友善的服務(wù)A準(zhǔn) 確無(wú)誤的供餐M一優(yōu) 良維護(hù)的設(shè)施P高 質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品S快 速迅捷的服務(wù)CHAMPS和麥當(dāng)

23、勞的“CQSV” 一樣，肯德基也擁有THAMPS”的經(jīng) 營(yíng)方針，“CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng)的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為 全面、更具消費(fèi)者導(dǎo)向。2、企業(yè)文化活動(dòng)舉例Founders survey （組織成效調(diào)查）VOC（冠軍之聲）800-Hot lineFamily system（家族系統(tǒng)）豐富多彩的員工活動(dòng)多種多樣的激勵(lì)方式3、“餐廳經(jīng)理第一”“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)樹立起來(lái)最重要的企 業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服 務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百 勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)年會(huì)上，上百位來(lái)自全國(guó)各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色 的成績(jī)

24、被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國(guó)百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī) 的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌一“金龍獎(jiǎng)”，極富中國(guó)特色和激勵(lì) 性。4、肯德基的期望顧客的最愛肯德基期望給予每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品，愉悅的用餐經(jīng)驗(yàn)， 期待再來(lái)的價(jià)值，使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。關(guān)愛成員的大家庭肯德基期望給予員工充滿關(guān)愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成 長(zhǎng)發(fā)展；并對(duì)大家庭及其他成員的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。我們也期望將此 大家庭擴(kuò)展 到事業(yè)上的各種伙伴，包括加盟伙伴，供應(yīng)伙伴等。我 們也關(guān)愛社會(huì)。領(lǐng)先的市場(chǎng)地位肯德基期望永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先，擁有最好的人才及足夠的財(cái)力做 該做的事。最佳的利潤(rùn)肯德基期望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者

25、愿意支持我們的成 長(zhǎng)，我們也期望擁有世界一流的利潤(rùn)管理能力。（三）視覺識(shí)別（VI）門面設(shè)計(jì)：統(tǒng)一紅色，肯德基一身白色西裝、滿頭白發(fā)，戴著黑框眼 鏡的“山德士上?！?logo世界各地的人都不陌生，笑瞇瞇的上校和藹可親，給人以積極向上、快樂(lè)、美味以及迎接八方來(lái)賓之感。墻面設(shè)計(jì)：肯德基大部分餐廳都有一面是有大部分玻璃，所以餐廳光 線非常自然亮堂，其他面一般以飲品甜點(diǎn)或大篇關(guān)于新鮮雞肉的英文 作為整面墻的背景，顏色會(huì)根據(jù)各餐廳的主色調(diào)調(diào)節(jié)。提示語(yǔ)：肯德基的垃圾桶或座位之間的適當(dāng)距離會(huì)有小標(biāo)牌“提防小 偷、騙子；手機(jī)勿借陌生人，就餐莫忘看手袋”，而墻面上則有“請(qǐng) 小心保管財(cái)物”的標(biāo)牌，在有臺(tái)階處也設(shè)有“

26、小心臺(tái)階”的溫馨提示， 假如地板是濕的，則地面會(huì)擺“小心地滑”牌。桌椅擺放：肯德基除了合理規(guī)劃的桌椅固定之外，通常相連一張可移 動(dòng)的桌椅，這對(duì)于高峰期與低峰期餐廳內(nèi)的空間利用非常靈活充分。店面外觀類型：半開放型（在大街上一眼就能看到店面設(shè)計(jì)、櫥窗配 置，盡可能無(wú)阻礙地吸引到了店外過(guò)客。）招牌設(shè)計(jì)：紅色為主，經(jīng)典的山德士頭像、企業(yè)名稱的中文版和英文 版，有機(jī)玻璃材質(zhì)，logo內(nèi)設(shè)燈箱，多為白色燈底.店名設(shè)計(jì)：采用諧音命名法，肯德基原名為Kentucky Fried Chicken （肯塔基州炸雞），于是中文名便采用了 Kentucky的諧音，而國(guó)際上 則習(xí)慣將其名字簡(jiǎn)化為KFC。字體設(shè)計(jì)：肯德基

27、的字體設(shè)計(jì)符合“標(biāo)志底色與店名字體色的理想搭 配”，采用紅底白字的組合，稍斜的“肯德基“三字字體簡(jiǎn)潔，整體 大方。店標(biāo)種類：肯德基采用圖案標(biāo)識(shí)，采用肯德基創(chuàng)始人的經(jīng)典笑臉來(lái)強(qiáng) 調(diào)肯德基的微笑服務(wù)，并回歸肯德基最初做好食品及兢兢業(yè)業(yè)的精 神。櫥窗設(shè)計(jì)：前臺(tái)陳列采用分類陳列設(shè)計(jì)，主要的產(chǎn)品陳列柜是全透明 的，產(chǎn)品一目了然，便于辨認(rèn)，內(nèi)置黃色燈泡，將肯德基的油炸食品 照得金燦燦的，在視覺上先聲奪人。陳列同時(shí)強(qiáng)調(diào)食品分類，以避免 不同口味的互相影響。店內(nèi)面積：正如肯德基的商圈調(diào)查一般，肯德基的店面設(shè)計(jì)、所需面 積同樣經(jīng)過(guò)精細(xì)的計(jì)算，肯德基會(huì)預(yù)估餐廳營(yíng)運(yùn)穩(wěn)定之后的人流量，大致所需多少座位，所以，肯德基的餐廳面積同時(shí)也保證了資源的有 效利用。出入口設(shè)計(jì):肯德基餐廳的門口如果是獨(dú)立是面向大路的，則設(shè)有推 拉