使企業(yè)基業(yè)長青：小問題大管理

1、使企業(yè)基業(yè)長青：小問題，大管理小問題大管理 作者: 何躍青 內(nèi)容簡介 簡介：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，每天都有新的公司企業(yè)掛牌營業(yè)，每天也有許多公司企業(yè)關(guān)門歇業(yè)。如何進(jìn)行企業(yè)管理得每個(gè)管理者關(guān)注的問題。所以對管理理念的普及和推就成了出版人的責(zé)任和義務(wù)。高深的企管類圖書固然重要，但管理案例一類的普及讀本，更適合廣大企業(yè)管理者閱讀。在一天勞累之后，拿出講故事一樣的企業(yè)管理書來看，應(yīng)該是一件很輕松、愜意的事！.前言前言前言1415) 為什么效率不能提高？ 為什么執(zhí)行力不夠？ 為什么目標(biāo)不能按計(jì)劃達(dá)成？ 為什么錯(cuò)誤的管理行為總在發(fā)生？ 為什么管理錯(cuò)誤如此難以避免？ 如何及時(shí)、有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問

2、題？ 如何找到產(chǎn)生上述問題的原因？ 企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)的整體，其生存環(huán)境、自身擁有的資源和能力在不斷變化著。就如同一個(gè)人在生長期間，可能會因環(huán)境的變化而產(chǎn)生身體上的不適或疾病，原本健康、充滿活力的企業(yè)可能會因許多的小問題，陷入困境。 在企業(yè)管理的舞臺上，許多小問題，往往觸及企業(yè)管理的核心問題。對一些小問題的處理，體現(xiàn)了企業(yè)的管理思想甚至是企業(yè)文化。千里之堤，潰于蟻穴。企業(yè)中潛伏的小問題，如果不及時(shí)有效地加以解決，任其拖延下去，后果將不堪設(shè)想。 每個(gè)人都會犯錯(cuò)誤，對于從事具體管理工作的人員來說，不犯錯(cuò)誤是不可能的。但讓人疑惑的是，他們總在不斷重復(fù)相同的錯(cuò)誤。實(shí)際上，管理者之所以在同一個(gè)地方不斷犯錯(cuò)

3、，并不是因?yàn)闆]有運(yùn)用成功管理者的方法、行為和習(xí)慣，而是因?yàn)樗偸呛雎砸恍┎黄鹧鄣男栴}。 縱觀風(fēng)云萬變的商場，我們完全可以相信：成功不是偶然的，有些看起來很偶然的成功，實(shí)際上是我們看到的表象。正是對一些小問題的處理方式，己經(jīng)昭示了成功的必然。在企業(yè)管理中，既然你扮演著管理者的角色，要想提高企業(yè)的管理水準(zhǔn)，就不能只重視“面”和“線”，而忽視了“點(diǎn)”，“點(diǎn)”真正完善了，“線”和“面”就簡單了。各事物的基本問題還是在“點(diǎn)”上，而你是否意識到這些潛伏著的“點(diǎn)”呢。 阻礙管理成功的最大障礙是對“小問題”的敷衍和疏忽。成功有時(shí)是很難效法的，但失敗是可以避免的，從“小問題”中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)才是管理者的必修課

4、。 管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。哲學(xué)家說“一界一世界”，從世界的細(xì)枝末節(jié)看到世界的內(nèi)在，體會到哲學(xué)的藝術(shù)。它告訴我們從一個(gè)小的事物中可以發(fā)現(xiàn)真理。在企業(yè)管理中也是這樣，對小問題的處理方式，折射出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一種管理藝術(shù)。如何使問題得以完美解決，完全取決于管理者是否掌握好了這門藝術(shù)。 企業(yè)若想基業(yè)長青，必須將“小問題”管理到底，解決到底。蝴蝶效應(yīng)（1）2365) 你意識到這些問題了嗎？ 成功不是偶然的，有些看起來很偶然的成功，實(shí)際上是我們看到的表象。正是對一些小事情的處理方式，己經(jīng)昭示了成功的必然。在企業(yè)管理中，問題無大小，工作無小事。既然你扮演著管理者的角色，要想提高管理水準(zhǔn)，就不能只重視

5、“面”和“線”，而忽視了“點(diǎn)”，“點(diǎn)”真正完善了，“線”和“面”就簡單了。各事物的基本問題還是在“點(diǎn)”上，而你是否意識到這些潛伏著的“點(diǎn)”呢。 蝴蝶效應(yīng)：1%的細(xì)節(jié)帶來100%的差異 問題事典：1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)淪給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”的原因在于：蝴蝶翅膀的運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反映，最終導(dǎo)致

6、其他系統(tǒng)的極大變化。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。 “蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動(dòng)、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。從科學(xué)的角度來看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。 在新視野刊首語有一篇“高質(zhì)量才是以人為本”的文章，在談到“質(zhì)量無小事，局部細(xì)微的弱點(diǎn)都將最終導(dǎo)致全局的崩潰”時(shí)，用了西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說： 丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一

7、位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。 馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”，那么對于企業(yè)的發(fā)展來說，“蝴蝶”又存在于哪里？應(yīng)該說，我們每個(gè)人的每一次細(xì)微的工作，糾正一個(gè)小問題這些微小的行為都和企業(yè)這個(gè)大家庭的興盛有內(nèi)在的邏輯關(guān)系。 哈姆威是西班牙的一個(gè)制作糕點(diǎn)的小商販。在狂熱的移民潮中哈姆威也懷著掘金的心態(tài)來到了美國。但美國并非他想象中的遍地是金，他的糕點(diǎn)在西班牙出售和在美國出售，根本沒有多大的區(qū)別。 1904年夏天，哈姆威知道美國即將舉行世界博覽會，他把

8、自己的糕點(diǎn)工具搬到了會展地點(diǎn)路易斯那州。值得慶幸的是，他被政府允許在會場的外面出售他的薄餅。 他的薄餅生意實(shí)在糟糕，而和他相鄰的一位賣冰淇淋的商販的生意卻很好，一會兒就售出了許多冰淇淋，很快就把帶來的用來裝冰淇淋的小碟子用完了。 心胸寬廣的哈姆威見狀，就把自己的薄餅卷成錐形，讓他盛放冰淇淋。 賣冰淇淋的商販見這個(gè)方法可行，便要了哈姆威的薄餅，大量的錐形冰淇淋便進(jìn)入顧客們的手中。 但令哈姆威意料不到的是這種錐形的冰淇淋被顧客們看好，而且被評為世界博覽傳報(bào)真正明星。 從此，這種錐形冰淇淋開始大行于市，逐漸演變成了現(xiàn)在的蛋卷冰淇淋。它的發(fā)明被人們稱為“神來之筆”。有人這樣假設(shè)：如果當(dāng)初沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)偶

9、然中的細(xì)節(jié)，那么今天我們能不能吃上蛋卷冰淇淋也很難說。 由于一個(gè)小問題而決定企業(yè)成敗的案例數(shù)不勝數(shù)。 日本SONY與JVC在進(jìn)行錄相帶標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)時(shí)，雙方技術(shù)不相上下，SONY推出的錄相機(jī)還要早些；兩者的差別僅僅是JVC一盤帶是2小時(shí)，SONY一盤帶是1小時(shí)，其影響是看一部電影經(jīng)常需要換一次帶。僅此小小的不便就導(dǎo)致SONY的錄相帶全部被淘汰。 微軟公司投人幾十億美元來改進(jìn)開發(fā)每一個(gè)新版本，就是要確保多方面的優(yōu)勢，不給競爭者以可乘之機(jī)。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競爭中能夠獲勝，那么整個(gè)市場絕對優(yōu)勢就形成了，因而在一些小問題上的改進(jìn)是非常合算的。 蝴蝶效應(yīng)（2）2139) 著名的瑞士Swatch手表的目

10、標(biāo)就是在手表的每一個(gè)細(xì)小問題處展現(xiàn)自己的精致、時(shí)尚、藝術(shù)、人性。此外，隨著季節(jié)，Swatch不斷地變化著主題。針盤、時(shí)針、分針、表帶、扣環(huán)這些細(xì)微之處無一不是Swatch的創(chuàng)意源泉。它力圖在手表這樣一個(gè)狹小的空間里，每一個(gè)意念都得到最完美的闡釋。Swatch尤其受到年輕人的擁護(hù)，其每一款圖像、色彩，在每一個(gè)細(xì)微處，都暗含年輕與個(gè)性的密碼，或許這就是它風(fēng)靡的原因。 同樣Motorola的經(jīng)典手機(jī)V70的設(shè)計(jì)也是在“小問題”上取勝的典范。用它的創(chuàng)造者意大利摩托羅拉高級手機(jī)設(shè)計(jì)師IuliusLucaci的話來說，V70就是“不斷創(chuàng)造”的成果，是“想不到的設(shè)計(jì)”。與眾不同的隨心360度旋轉(zhuǎn)的接聽開蓋方

11、式；特大液晶屏幕以深海藍(lán)的背景配合白色輸入顯示，多色可置換屏幕外環(huán)。靈感分別來自于東方的折扇和深海夜鉆。使得其在推出市場初期，取得了不菲的銷售業(yè)績。 蘋果公司是一個(gè)追求完美的典范，設(shè)計(jì)上每一個(gè)細(xì)微之處的產(chǎn)生力求都讓人感動(dòng)。比如，在新一代iMac的設(shè)計(jì)中，iMac所增加的兩種新的顏色，是設(shè)計(jì)師們耗費(fèi)18個(gè)月的時(shí)間精心創(chuàng)造的。iMac的底盤里每一顆螺絲都是一件精致的工藝品，而不僅僅是個(gè)機(jī)械的物件。蘋果能在別人都忽視的地方還保持著對細(xì)節(jié)的追求。在追求外觀完美的同時(shí)，它的設(shè)計(jì)還體現(xiàn)在操作系統(tǒng)等很多實(shí)用方面，因?yàn)槿魏卧O(shè)計(jì)都不應(yīng)離開實(shí)用這兩個(gè)字。比如，新一代的iMac就是一個(gè)實(shí)用設(shè)計(jì)的范例：以往的電腦都是

12、人去遷就機(jī)器，而新一代iMac則是一個(gè)完全遷就個(gè)人喜好和習(xí)慣的革命性電腦?？梢噪S意調(diào)整屏幕的高度、距離和角度，給了用戶在電腦前任意選擇坐姿的自由。 市場的核心在于“顧客滿意度”，細(xì)致入微的服務(wù)才可能真正打動(dòng)顧客的心。對于每一個(gè)顧客來說，正是那些不經(jīng)意間的細(xì)微之處遠(yuǎn)比空洞的口號更能讓他們感受到企業(yè)的差別。產(chǎn)品是不是更舒適一些，服務(wù)是不是更周到一些，工作人員的表情是不是更柔和一些。這些細(xì)微的差別，常常影響著顧客心中評價(jià)企業(yè)的天平。 中國人特別的愛好面子，而且中國人又特別喜歡把話藏在心里。所以，顧客明明有一些額外的要求，卻不肯說，只是很誠懇地把想法和需求藏在心里，希望企業(yè)的服務(wù)人員能夠明白。對于公司

13、的經(jīng)營，這可真是一個(gè)難題。唯一的途徑，只有把一些細(xì)小的問題處理好。千萬不要以為沒有人會注意這些細(xì)小的問題，更不要以為這些細(xì)小的問題可以隨意的變化，魔鬼其實(shí)就存在于這些細(xì)小的問題當(dāng)中。如果企業(yè)不注意，他就會跳出來，后果不堪設(shè)想。 現(xiàn)代的市場競爭越來越注意服務(wù)的競爭，而服務(wù)的競爭就在于一些細(xì)小問題上的競爭。作為一個(gè)企業(yè)管理者，如果能夠注意到服務(wù)上存在的小問題，那么就能在市場上更勝一籌。例如美國西南航空公司的毋需轉(zhuǎn)機(jī)的“點(diǎn)到點(diǎn)”服務(wù)以及戴爾公司的直銷服務(wù)都是極具價(jià)值和創(chuàng)造性的發(fā)展戰(zhàn)略，都能夠在穩(wěn)定的市場環(huán)境中創(chuàng)造發(fā)展機(jī)遇。在這類情況下脫穎而出的企業(yè)不必從策略上進(jìn)行根本改變，只需通過產(chǎn)品或服務(wù)革新以及

14、改進(jìn)運(yùn)作系統(tǒng)，從細(xì)微的問題上著手處理就能夠確立企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。 在對其競爭環(huán)境十分明確的情況下，企業(yè)對戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化與微調(diào)，可以避免企業(yè)戰(zhàn)略的大規(guī)模調(diào)整而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，又可以便企業(yè)經(jīng)營理念避免處于粗放狀態(tài)，從而在一些細(xì)小的問題上處于競爭優(yōu)勢。 老子說：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)?！碧煜碌碾y事都是從易處做起的，天下的大事都是從小事開始的。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個(gè)民族的認(rèn)真精神時(shí)曾說：如果讓一個(gè)日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執(zhí)行，每天都會堅(jiān)持擦六次；可是如果讓一個(gè)中國人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不

15、了了之。有鑒于此，他表示：把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海爾能有今天的成就，其奧秘就在于注意每一個(gè)細(xì)小的問題。 管理啟示： 在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，小問題以各種方式影響我們的工作生活。對于工作和生活中出現(xiàn)的小問題，我們沒有理由忽視它。管理學(xué)中的“蝴蝶效應(yīng)”尤其能說明細(xì)小的問題對全局的影響。1%的細(xì)節(jié)忽視可以帶來企業(yè)100%的災(zāi)難，同樣，1%的細(xì)節(jié)執(zhí)行可以給企業(yè)帶來100%的競爭優(yōu)勢。如果說管理的一般法則是科學(xué)，那么在管理中細(xì)節(jié)就是藝術(shù)。 細(xì)節(jié)意識（1）2252) 細(xì)節(jié)意識：體現(xiàn)的是工作態(tài)度和企業(yè)文化 問題事典： 有一天，美國通用汽車公司的客戶服務(wù)部門收到一封客戶抱怨

16、信，上面是這樣寫的： “這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因?yàn)槲乙灿X得我這樣做，別人肯定會認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個(gè)事實(shí)?！?“我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當(dāng)作我們的飯后甜點(diǎn)。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買?！?“但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。” “你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店里出來時(shí)車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認(rèn)真的，盡管這個(gè)問題聽起來很愚

17、蠢。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就發(fā)不動(dòng)，而我不管什么時(shí)候買其它口味的冰淇淋，它就生龍活虎？為什么？我想知道為什么？” 面對這樣的問題，作為一個(gè)管理人士，持以何種態(tài)度呢？是該置之不理嗎？ 事實(shí)上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的是心存懷疑，但是作為服務(wù)的責(zé)任，他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師找到這位客戶的時(shí)候，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出自于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。 工程師安排與這位客戶的見面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人于是一個(gè)箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上后，車子又發(fā)不動(dòng)了。 這位工程師之后又依約來了三個(gè)晚上。第一

18、晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子發(fā)不動(dòng)。 這位思考有邏輯的工程師，到目前還是不相信這位客戶的車子對香草過敏。他把這個(gè)情況如實(shí)的匯報(bào)給公司經(jīng)理，公司總經(jīng)理也百思不得其解，想不出解決的辦法。怎么辦呢？ 這位工程師，仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問題解決。他開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時(shí)間，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，因?yàn)檫@位仁兄買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。 為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因?yàn)椋悴荼苛苁撬斜苛芸谖吨凶顣充N的口味，店家為了讓顧客

19、每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端，至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠(yuǎn)的后端。 現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會發(fā)不動(dòng)?原因很清楚，絕對不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出答案應(yīng)該是“蒸汽鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位客戶買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸汽瑣”有足夠的散熱時(shí)間。 購買香草冰淇淋有錯(cuò)嗎？但購買香草冰淇淋確實(shí)和汽車故障存在著邏輯關(guān)系。問題的癥結(jié)點(diǎn)在一個(gè)小小的“蒸汽鎖”上，這是一個(gè)很小的

20、問題，而且這個(gè)細(xì)小的問題被細(xì)心的工程師所發(fā)現(xiàn)。這里有一正一反兩方面的教訓(xùn)，一方面，廠家在“蒸汽鎖”這個(gè)小問題上沒有注意，導(dǎo)致了產(chǎn)品出現(xiàn)這種奇怪的故障；另一方面，龐帝雅克的工程師同樣因?yàn)橹鲃?dòng)積極地去尋找問題的糾結(jié)所在，注重小節(jié)，謹(jǐn)慎小心分析，最后終于找出了故障的原因。 這件事揭示了這樣一個(gè)事實(shí)：就是工作態(tài)度的問題。 工作態(tài)度是否主動(dòng)積極？這是作為一個(gè)管理者評價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)之一，在給一個(gè)員工做評語時(shí)也都常常有“工作態(tài)度端正，積極主動(dòng)”等話語，從而其重要性是不言而喻的。那么，在我們現(xiàn)實(shí)的基層管理中是不是真的體會到了“態(tài)度”的內(nèi)涵？事實(shí)上，很多單位都只停留在口頭上，字面含義上，沒有深刻地去思考它，明

21、確它，使用好它。也就是說，在很多企業(yè)，“態(tài)度”只是一句評語而已。那為什么我們還說，態(tài)度管理是管理工作的著眼點(diǎn)呢？ 細(xì)節(jié)意識（2）1649) 意識決定物質(zhì)，我們在做任何事情時(shí)，人的主觀能動(dòng)性是極其重要的，這樣我們每一個(gè)人態(tài)度問題就顯得重要起來。因?yàn)樗c主觀能動(dòng)性存在著一種深刻的聯(lián)系。員工的工作態(tài)度端正，積極主動(dòng)，主觀能動(dòng)性較易發(fā)揮出來，反之，那種工作消極，混日子的人是很難發(fā)揮主觀能動(dòng)性的。 可以說，態(tài)度有時(shí)會決定一件事的成敗，當(dāng)然一件事的成敗也不全在態(tài)度問題。其次，態(tài)度問題還對企業(yè)的工作氛圍，生活氛圍，員工的人生觀、價(jià)值觀產(chǎn)生一定的影響，積極主動(dòng)的個(gè)人態(tài)度能影響周圍的人，從而形成良好的工作生活氛

22、圍，而工作生活態(tài)度本身就是其人生觀價(jià)值觀的一個(gè)組成部分。再次態(tài)度問題影響至員工們的責(zé)任感，責(zé)任心以及自信心等。態(tài)度積極的人一般都具有很強(qiáng)的責(zé)任心和自信心。這是不爭的事實(shí)。所以說，對一個(gè)管理者來說，在組織完成一項(xiàng)項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，忽略員工們的工作態(tài)度問題是管理的大忌，因?yàn)椋且粋€(gè)管理者工作管理的著眼點(diǎn)。 在企業(yè)管理中，注重任何一個(gè)細(xì)小的問題，其實(shí)就是工作態(tài)度的問題。 汪如順不僅是萊茵技術(shù)監(jiān)督服務(wù)(廣東)有限公司的總經(jīng)理，同時(shí)也是德國TUVCERT主任審核員，參與過德國企業(yè)、日本企業(yè)、美國企業(yè)、港資企業(yè)、臺資企業(yè)、國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)等各類企業(yè)的產(chǎn)品和體系審核，當(dāng)記者請他談?wù)勚械缕髽I(yè)在企業(yè)行

23、為上的差別時(shí)，他用ISO管理過程中的一個(gè)細(xì)節(jié)說明了兩者之間的差距。 如在企業(yè)的ISO管理中，有一個(gè)要求是企業(yè)與客戶的合同必須經(jīng)過評審，審核時(shí)，審核員發(fā)現(xiàn)合同上客戶已經(jīng)簽名了，卻沒有本公司銷售經(jīng)理的簽名，按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經(jīng)理簽名，所以這是一個(gè)不合格項(xiàng)。如果這是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問題后，然后會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補(bǔ)上簽名。接下來的程序是銷售經(jīng)理補(bǔ)上簽名，再由審核員去驗(yàn)證。這件事情就算完了。但如果是德國企業(yè)就不同，發(fā)現(xiàn)沒有簽名，不是簡單地讓責(zé)任人補(bǔ)上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進(jìn)行分析。通過分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫的是要求銷售經(jīng)理簽名，而銷售經(jīng)理經(jīng)

24、常要出差，但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性。應(yīng)該修改程序文件為：當(dāng)銷售經(jīng)理不在的時(shí)候，要授權(quán)給代理人。然后填寫糾正措施：更改編號為多少的程序文件。 同樣一件事情，由于對待的態(tài)度不同，結(jié)果卻截然相反。前者的責(zé)任人是銷售經(jīng)理，后者的責(zé)任人是程序文件編寫者。前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件，如果沒有，這個(gè)事件才可以“關(guān)閉”。 事實(shí)上，德國企業(yè)就是憑著這種審慎嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍的工作態(tài)度，和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業(yè)巨頭，以及一大批對產(chǎn)品精益求精、有超強(qiáng)競爭力的中小企業(yè)，同時(shí)也打造了“德國制造”這個(gè)幾乎成

25、為產(chǎn)品品質(zhì)保證代名詞的品牌。 管理啟示： 細(xì)小的問題往往決定企業(yè)的成敗，而態(tài)度是能否發(fā)現(xiàn)這些“小問題”的關(guān)鍵。在企業(yè)管理中，注重任何一個(gè)細(xì)小的問題，其實(shí)就是工作態(tài)度的問題。強(qiáng)調(diào)“態(tài)度”不應(yīng)該是一句評語和口號，而應(yīng)該當(dāng)作企業(yè)的一種文化，在每一件事情上嚴(yán)格按照企業(yè)的價(jià)值觀、并且以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度去做事情。這就是一種企業(yè)的核心價(jià)值。 安全意識2551) 安全意識強(qiáng)大的殺病毒軟件 問題事典： 2004年2月18日上午，某媒體披露了神州數(shù)碼財(cái)報(bào)中的部分?jǐn)?shù)據(jù)。但是按照證監(jiān)會規(guī)定，有關(guān)財(cái)報(bào)的所有資料都必須等到19號也就是媒體披露的第二天才能公開。未經(jīng)國家相關(guān)部門審查提前披露公司財(cái)報(bào)是違法的。這家媒體之所以獲得

26、了這些數(shù)據(jù)，是神州數(shù)碼某高層在接受記者采訪時(shí)無意說出來的。當(dāng)然，普通員工的口風(fēng)也是公司應(yīng)該注意的。他們在參加各種會議和貿(mào)易展覽時(shí)，總是很樂意吹噓自己如何克服技術(shù)困難，卻因此泄漏了機(jī)密的信息。好在神州數(shù)碼的競爭對手并不太敏感和精明，神州數(shù)碼得以避免了巨大的損失。否則僅僅是這樣的小失誤，就可能讓一個(gè)公司在商海中翻船。 保密意識的淡薄是小問題嗎？ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無意間泄漏公司機(jī)密對企業(yè)造成的傷害是不可估量的，因?yàn)楫吘顾麄兯莆盏男畔⒈绕胀ü蛦T要多許多。無意間泄漏機(jī)密，這個(gè)機(jī)密也許對公司來說，可能就是致命的一擊。 2004年5月，某大型企業(yè)研發(fā)中心發(fā)現(xiàn)某國外競爭對手領(lǐng)先一步完成了A產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，該研發(fā)中

27、心領(lǐng)導(dǎo)一下就懵了。A產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)可是該企業(yè)重大研發(fā)項(xiàng)目，該企業(yè)也想依托A產(chǎn)品完成產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)換，企業(yè)為該項(xiàng)目投入了大筆資金，眾多研發(fā)人員也付出了艱辛的勞動(dòng)。企業(yè)在項(xiàng)目立項(xiàng)及開發(fā)過程中，還從未聽說有哪家單位也在進(jìn)行A產(chǎn)品的開發(fā)，為什么競爭對手開發(fā)速度如此之快？ 情況匯報(bào)給企業(yè)老總后，老總第一反應(yīng)就是內(nèi)部人員泄密，隨即下令該項(xiàng)目所有人員停止開發(fā)，迅速離開工作崗位，并向公安部門報(bào)案。公安部門技術(shù)人員到達(dá)現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)該研發(fā)中心保密工作存在重大疏漏：設(shè)計(jì)人員電腦與普通工作人員電腦連在同一個(gè)局域網(wǎng)內(nèi)、計(jì)算機(jī)端口允許人員將資料隨意拷出、設(shè)計(jì)人員將某些機(jī)密文件設(shè)成共享、打印資料隨意帶出、所有電腦都可以上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)

28、過檢查，公安部門初步判定為內(nèi)部人員泄密，但是要查出誰將資料泄密，難度太大。最終該案不了了之，企業(yè)也只能對研發(fā)中心領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行降職處罰，該企業(yè)付出的1000余萬元研發(fā)費(fèi)用，眾多研發(fā)人員的辛勤勞動(dòng)全部付諸東流。 在蘋果計(jì)算機(jī)公司的一些會場內(nèi)總會有這樣的提示語：“請擦去黑板并將你所有的秘密文件處理掉，工業(yè)間諜在你之后預(yù)定了這一房間。”而夏普的辦公區(qū)每隔不遠(yuǎn)處放置了碎紙機(jī)，員工需要將所有用過的廢紙進(jìn)行處理。從這個(gè)現(xiàn)象，我們可以看出，作為一個(gè)管理者加強(qiáng)保密意識是多么的重要，這也是蘋果計(jì)算機(jī)公司長盛不衰的一個(gè)重要原因。 “加強(qiáng)保密意識”在企業(yè)中是非常有價(jià)值的，這應(yīng)該作為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的工作箴言。在當(dāng)今世界上，有很

29、多歷經(jīng)百年仍然生機(jī)蓬勃的公司。諸如，可口可樂、福特、沃爾瑪?shù)?，這些公司長盛不衰的一個(gè)很重要的原因在于那些領(lǐng)導(dǎo)者始終保持一顆謹(jǐn)慎防止企業(yè)機(jī)密泄露的責(zé)任心。 國外的企業(yè)在加強(qiáng)保密意識的工作上，做的相對就比較好。 美國某軟件公司80年代末期編寫的軟件程序磁帶占用了倉庫大量的空間，公司所有的年輕員工都主張賣掉這批已經(jīng)沒有什么參考價(jià)值的資料，但遭到了一位曾參加編寫的工程師的竭力反對，而他的理由很簡單卻也很重要：“這些東西對大部分人來說沒有參考價(jià)值，但是一旦被賣到國外，就非常危險(xiǎn)。”所以，從管理的角度來講，首先就是要讓員工樹立起保衛(wèi)公司安全的意識。 諾基亞早就樹立了防范意識。他們的解決方案很實(shí)用：“我們外

30、出辦公的員工在登陸公司局域網(wǎng)時(shí)要通過公司為其專門設(shè)置的密碼，而且這個(gè)密碼是不斷更改的。一個(gè)員工不可能長期使用同一個(gè)密碼進(jìn)入公司的局域網(wǎng)?！敝Z基亞中國區(qū)企業(yè)解決方案部王磊說。所以對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，要減少外部攻擊對企業(yè)造成的損傷，除了要花大筆的費(fèi)用引進(jìn)技術(shù)外，還必須用嚴(yán)格的規(guī)定來保證攻擊者無懈可擊。 從管理的角度來講，要讓員工樹立起保衛(wèi)公司安全的意識，絕對比買一套強(qiáng)大的病毒軟件更加重要。如果競爭對手在小區(qū)內(nèi)對企業(yè)員工進(jìn)行監(jiān)控，他們可以輕而易舉的獲取相關(guān)資料。 事實(shí)上，美國各大公司為了在內(nèi)部強(qiáng)化保密措施，專門設(shè)有首席信息官來負(fù)責(zé)保密工作。他會提醒企業(yè)管理層面對應(yīng)予保護(hù)的商業(yè)秘密實(shí)施保密的措施，同

31、時(shí)監(jiān)督員工在各個(gè)保密環(huán)節(jié)執(zhí)行情況。例如，西門子公司從硬件設(shè)備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級別區(qū)分，公司的大部分員工電腦是不能安裝軟驅(qū)和移動(dòng)硬盤接口的。而IBM公司規(guī)定每個(gè)員工只有三次查閱同一文檔的機(jī)會，并且這三次查看的時(shí)間、地點(diǎn)、原因都會被嚴(yán)格的記錄下來。 作為一個(gè)企業(yè)的員工，一定要做到守口如瓶不擴(kuò)散，謹(jǐn)防無意泄露。正所謂“人生七尺軀，謹(jǐn)防三寸舌?！薄吧嗌仙埲?，殺人不見血?！?管理啟示： 從管理的角度來講，要讓員工樹立起保衛(wèi)公司安全的意識，絕對比買一套強(qiáng)大的病毒軟件更加重要。在信息社會，企業(yè)內(nèi)部信息就是價(jià)值，就是生產(chǎn)力，“加強(qiáng)保密意識”，在企業(yè)中是非常有價(jià)值的，這應(yīng)該作為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的工作箴言

32、，讓競爭者無懈可擊。 小問題意識（1）2431) 小問題意識：千里之堤，潰于蟻穴 問題事典：中國古代有這樣一個(gè)故事： 臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農(nóng)民們筑起了巍峨的長堤。一天，有個(gè)老農(nóng)偶爾發(fā)現(xiàn)螞蟻窩一下子猛增了許多。老農(nóng)心想：這些螞蟻窩究竟會不會影響長堤的安全呢?他要回村去報(bào)告，路上遇見了他的兒子。老農(nóng)的兒子聽后不以為然地說：那么堅(jiān)固的長堤，還害怕幾只小小螞蟻嗎?隨即拉著老農(nóng)一起下田了。當(dāng)天晚上風(fēng)雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野。 這就是“千里之堤，潰于蟻穴”這句成語的來歷。 企業(yè)中的各種“小問題”其實(shí)就是企業(yè)管理中的

33、一個(gè)個(gè)小的蟻穴。在日常生活工作當(dāng)中，人們最容易忽視的就是一些小問題。許多時(shí)候人并不是被大事打倒，而是敗在一些不起眼的小問題上。 前不久，浙江某地出產(chǎn)的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求索賠。原因是歐洲當(dāng)?shù)貦z驗(yàn)部門從部分舟山凍蝦中查到了10億分之0.2克的氯霉素。經(jīng)過自查，環(huán)節(jié)出在加工上，剝蝦仁要靠手工，一些員工因?yàn)槭职W難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結(jié)果將氯毒素帶入了凍蝦仁。 這起事件，引起不少業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。一則認(rèn)為這是質(zhì)量壁壘，10億分之0.2克的含量已經(jīng)細(xì)微到極至了，也不一定會影響人體，只是歐洲國家對農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量要求太苛刻了；二則認(rèn)為是素質(zhì)壁壘，主要是國內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)員工的素質(zhì)不高造成的；三

34、則認(rèn)為這是技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)貎鑫r仁加工企業(yè)和政府有關(guān)質(zhì)檢部門的安全檢測技術(shù)太落后了，跟不上國外，根本檢測不出這么細(xì)微的有毒物。而我認(rèn)為，這10億分之02表面上看起來是一次經(jīng)常貿(mào)易上的正常失誤，其實(shí)卻隱含著深刻的教訓(xùn)管理上疏忽小問題。 對于一些小問題的疏忽是很多大企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，往往一個(gè)小小的問題就可能給企業(yè)帶來巨大的損失。不要以為這是聳人聽聞，這種事情在美國著名的戴爾公司就曾發(fā)生過。 2001年12月份，也就是圣誕節(jié)之前，戴爾電腦公司在自己的網(wǎng)站上將產(chǎn)品的價(jià)格誤登，一款售價(jià)為229美元的音箱被標(biāo)注為24.95美元，并且該信息在網(wǎng)站上刊登了近一個(gè)星期。戴爾是以直銷起家的，直到現(xiàn)在直銷依然是公司最具特

35、色，也是最具競爭力的經(jīng)營模式，而網(wǎng)上交易更是戴爾直銷的重要組成部分。由于刊登的消息獲得了大量訂貨，訂單數(shù)一度超過庫存數(shù)量而被迫取消了部分訂單。戴爾公司不得不按照錯(cuò)誤的價(jià)格為部分顧客發(fā)貨，而被取消訂單者也獲得了可用于購買軟件及外圍設(shè)備的10%的折扣券。 如果說像戴爾公司這樣因?yàn)榫W(wǎng)站上某個(gè)地方文字錄入的錯(cuò)誤而引起嚴(yán)重后果只是偶然現(xiàn)象的話，那么很多“日常小事”實(shí)際上都在嚴(yán)重影響著網(wǎng)站的最終效果，正所謂“因小失大”。 英國一家研究機(jī)構(gòu)在2002年5月份發(fā)表的調(diào)查資料表明，英國很多大型公司在企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè)和維護(hù)方面盡管花費(fèi)了數(shù)以百萬英鎊計(jì)的資金，但真正有用的網(wǎng)站卻寥寥無幾，所投入的資金幾乎等于浪費(fèi)。其實(shí)

36、這種狀況在中國也很普遍，毫不夸張的說，95%以上的企業(yè)網(wǎng)站通常都沒有發(fā)揮多大作用。于是我們常常可以看到一些為企業(yè)網(wǎng)站“診斷”的文章羅列企業(yè)的“罪狀”，比如網(wǎng)頁設(shè)計(jì)簡陋、長期沒有更新、網(wǎng)站缺乏有效的推廣等等，實(shí)際情況顯然并不僅僅限于這些表面問題。 如果進(jìn)行深入分析，不難發(fā)現(xiàn)，很多網(wǎng)站在一些看似不起眼的小問題上往往暴露出其不專業(yè)的缺點(diǎn)，這些問題看起來可能并不嚴(yán)重，甚至微不足道，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，在網(wǎng)站的總體功能差不多的情況下，一些小問題往往是決定一個(gè)網(wǎng)站是否真正有效的關(guān)鍵因素。 因?yàn)樾栴}而給企業(yè)帶來損失的事情在銀行業(yè)也有所發(fā)生。 據(jù)報(bào)載，江西省某國有商業(yè)銀行一儲蓄所，值班員工在辦理定期存款業(yè)務(wù)時(shí)，

37、誤將一筆1萬元定期存單打成10萬元的定期存單。 如果說誤將數(shù)額打錯(cuò)是一個(gè)小小的疏忽的話，那么，由于銀行規(guī)定的不完善而影響的業(yè)務(wù)開展則不得不是一個(gè)大大的問題。 教育儲蓄業(yè)務(wù)推出后，為什么沒有達(dá)到預(yù)期的效果？原因在于教育儲蓄管理法中存在的一些不夠完善的地方，影響了這項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展。教育儲蓄管理辦法規(guī)定，教育儲蓄的每一賬戶本金合計(jì)最高限額為2萬元，現(xiàn)在看來，已明顯偏低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前高校學(xué)生每年的學(xué)費(fèi)就達(dá)6000元左右，再加上生活費(fèi)，每個(gè)學(xué)生每年的教育費(fèi)用高達(dá)一萬多元，4年大學(xué)學(xué)費(fèi)就至少需要5萬元，教育儲蓄最高限額2萬元顯然已不能滿足教育支出需要。為此，應(yīng)該適當(dāng)增加教育儲蓄的最高限額，以適應(yīng)教育費(fèi)用不斷

38、增加的趨勢，這樣才能使教育儲蓄充分發(fā)揮作用，也更有利于促進(jìn)教育事業(yè)的發(fā)展。要把好事辦好，業(yè)務(wù)推出后，仍需不斷細(xì)化和完善，否則就會事倍功半。 小問題意識（2）2514) 銀行業(yè)為一些小問題所害的最典型案例可能就是1997年東南亞金融風(fēng)暴發(fā)生后香港著名投資銀行百富勤的迅速垮掉事件了。正是最高決策層忽略了治理結(jié)構(gòu)的操作中的一些小問題和風(fēng)險(xiǎn)到來的蛛絲馬跡而導(dǎo)致“一失足成千古恨”的結(jié)局。 企業(yè)管理最忌諱的是大而化之。而銀行作為智力、資金密集型的產(chǎn)業(yè)，從管理層、決策層做起，不能以只負(fù)責(zé)宏觀決策為由甩掉小問題的管理。對細(xì)小問題的管理一定意義上來說，就是對質(zhì)量的重視，當(dāng)然，這也是人世后中國銀行業(yè)乃至中國所有企

39、業(yè)不可或缺的一項(xiàng)戰(zhàn)略。 我們欣喜地看到，自招商銀行引進(jìn)推廣ISO9000國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系以來，仿佛一夜之間，源于制造業(yè)的“ISO”認(rèn)證體系成了國內(nèi)金融界關(guān)注的話題，國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理認(rèn)證成了國內(nèi)眾多企業(yè)競相追逐的“香餑餑”。 企業(yè)通過加強(qiáng)對細(xì)小問題的管理，人的作用可以得到充分的發(fā)揮，而且產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量也能得到不斷地改進(jìn)。 錦江集團(tuán)、香格里拉等一些國際知名酒店集團(tuán)能夠創(chuàng)出世界知名的品牌，其管理秘訣就在于從不放棄任何一個(gè)細(xì)微之處細(xì)致到酒店的一個(gè)門把手、一副手套。只有使每一個(gè)細(xì)小的問題成為日常規(guī)范行動(dòng)的一部分，找出其中的規(guī)律，構(gòu)建一個(gè)有效的體制，將所有的小問題都置于直接或間接的控制之中。 日本的豐

40、田汽車公司為設(shè)計(jì)適應(yīng)美國人使用的汽車，派員工人住美國家庭進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查，記錄下各種出現(xiàn)的小問題，綜合分析，設(shè)計(jì)了符合美國人需求的價(jià)廉物美的旅行車，進(jìn)而占領(lǐng)了美國市場。而在我們的工作中，在進(jìn)入一個(gè)新市場前經(jīng)常只是看到了表面上的東西，即所謂的人口、經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)意識等方面，而沒有深入研究，去探求該市場消費(fèi)者的真正的旅游消費(fèi)需求，造成所推出面對消費(fèi)者的產(chǎn)品并沒有迎合他們的口味，因此往往是事倍功半，做了大量的工作卻沒有得到很好的收成。因此可見在進(jìn)入市場前做好大量細(xì)致的調(diào)查研究工作得出科學(xué)正確的結(jié)論，并非是無用功，而是能對我們的工作起到?jīng)Q定性的指導(dǎo)作用。 在進(jìn)入某一個(gè)市場之后，同樣不能放松，正如松下幸之助所

41、講述的：“不放過任何一個(gè)小問題”。就像日本的汽車制造商，上海內(nèi)環(huán)高架橋上不允許1噸以上的小貨車上橋的規(guī)定出臺后，迅速調(diào)查產(chǎn)品，將小貨車的載重量削減到了0.9噸，這一細(xì)小的改動(dòng)，立即獲得了大量的訂單。這需要每一個(gè)企業(yè)家擁有敏銳的洞察力，就能夠迅速地發(fā)現(xiàn)一些阻礙的所在，以便及時(shí)做出調(diào)整和改變，從而不受阻礙。這樣才不致于墨守成規(guī)，在不知不覺中延誤了戰(zhàn)機(jī)，落到只能吃市場殘羹剩飯的地步。 海爾的管理層常說一句話：“要讓時(shí)針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行?！边@句話說明對小問題加以管理的重要性。只注重大問題，而忽視小問題，放任的最后結(jié)果就是“千里之堤，潰于蟻穴”。只有把每一個(gè)環(huán)節(jié)連接上，每一個(gè)小問題處理上做到

42、位，“大處著眼，小處著手”，才能達(dá)到管理的最高境界。 精于細(xì)微才能真正提高管理水準(zhǔn)，所以企業(yè)管理不能只重視“面”和“線”，而忽視了“點(diǎn)”，“點(diǎn)”真正完善了，“線”和“面”就簡單了。各事物的基本問題還是在“點(diǎn)”上，而“點(diǎn)”的改善是無止境的。 無論是在美國本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它酌廣告費(fèi)只占總運(yùn)營費(fèi)的0.4%，而競爭對手凱瑪特卻占到10.6%。偶爾過節(jié)時(shí)發(fā)的彩頁廣告，細(xì)心人一看，里面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，而省下來的錢去哪里了呢?請記住這個(gè)事實(shí)：沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r(jià)比它的競爭對手凱瑪特平均低3.8%。為顧客省錢，顧客當(dāng)然買你的賬。 沒有世界級大公司的“

43、氣派” 我們都知道，許多世界知名企業(yè)員工出差都要求住四五星級賓館，打的要高級汽車，而沃爾瑪卻沒有。 山姆?沃爾頓外出，也經(jīng)常和別人住同一個(gè)房間； 2001年，沃爾瑪在中國召開年會，世界各地的經(jīng)理級人物住的都是招待所； 美國專家到中國建店，只住三星級賓館，開店第二天立刻走人。 如此節(jié)約為什么?山姆?沃爾頓說：“為顧客省錢”。 沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強(qiáng)之首，但仍然不遺余力地降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格。 沃爾瑪2002年結(jié)束了與外部采購組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國進(jìn)行采購，其中在中國的采購額達(dá)到60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球

44、工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)貨價(jià)。 沃爾瑪計(jì)劃在未來5年內(nèi)再節(jié)約20%的采購成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。這是一個(gè)多么令人驚嘆的數(shù)字。你可以自己計(jì)算一下，僅從中國購買的60億美元，再乘以9%，就是5.4億美元。 小問題意識（3）2485) 比爾?蓋茨常常說，微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。從企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)和重視管理細(xì)節(jié)的角度，我覺得企業(yè)稍大一點(diǎn)就存在此類風(fēng)險(xiǎn)。韓國的大宇700億美元不能說不大，但說倒閉也就倒閉了。因?yàn)槠髽I(yè)大，所以小事沒有人做；因?yàn)槭虑椴淮?，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破壞力巨大。中國的老鼠數(shù)量據(jù)說是人口的3倍，1990年的數(shù)據(jù)：吃掉

45、的糧食30億公斤，咬毀300萬畝森林和3億畝草原，咬傷至少10萬人；在東海讓海軍的艦載導(dǎo)彈發(fā)射失靈，在大瑤山讓列車改道顛覆，在句容縣咬死3個(gè)嬰兒，在新沂縣又咬死3個(gè)嬰兒。我們工作中一系列的麻煩頻頻出現(xiàn)，一連串的失誤勢必在某一天釀成大禍。 前一段，有一個(gè)同事買了一個(gè)多功能電飯鍋，雖說不是名牌，但從說明書上看，這家公司不僅實(shí)力雄厚，連老板也“親自”是位發(fā)明家，很令人刮目相看。直到有人發(fā)現(xiàn)說明書上的一個(gè)錯(cuò)字，才灰了心，譏笑說：“那位發(fā)明家大概是位暴發(fā)戶！”那番布局謀篇的心機(jī)和宣傳也成了枉費(fèi)。一般來說，消費(fèi)者未必都如此細(xì)心，但這類事難免要失去一些細(xì)心的消費(fèi)者。 然而，無論大公司還是小個(gè)體，都不會說細(xì)小

46、的問題是無關(guān)緊要的話。實(shí)踐中，也確實(shí)有許多因?yàn)椤靶栴}”而抓住發(fā)展機(jī)會的案例，有更多因?yàn)椤靶栴}”而導(dǎo)致事業(yè)轉(zhuǎn)向衰敗的故事，給人們的警示太多了。尤其在市場競爭日趨激烈的今天，面對挑剔的消費(fèi)者，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”的古訓(xùn)幾乎成了都在恪守的信條。如果因?yàn)楣芾硪粫r(shí)疏忽造成了一些小失誤，老虎也有打盹的時(shí)候，說實(shí)在的，也是無可厚非的事，但關(guān)鍵是并非所有的管理者都能真正地注意這些“小問題”，這取決于管理者的素質(zhì)和觀念。 中國改革開放以來，涌現(xiàn)出多少先富起來的風(fēng)云人物，多少企業(yè)輝煌一時(shí)，又在企業(yè)界演繹了多少“大敗局”的故事：秦池、愛多、飛龍、巨人、三株、太陽神、南德、亞細(xì)亞、冠生園、銀廣廈、燒

47、鵝仔、榮華雞、紅高粱 為什么有如此多的悲劇在企業(yè)界中上演呢？看看那些企業(yè)當(dāng)年的發(fā)展速度和規(guī)模，哪家不是“千里之堤”，倒下之時(shí)，不過三、五個(gè)月。三株，曾在短短的三年時(shí)間里，銷售額提高了64倍，達(dá)到80億元，打造出了無比輝煌的保健品帝國，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，而且觸角直達(dá)各地村鎮(zhèn)?？偛脜潜略院赖卣f：“中國第一大網(wǎng)絡(luò)是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡(luò)就是三株網(wǎng)。”但是一個(gè)常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的報(bào)道，便使擁有15萬員工的三株這座龐然大物轟然倒下，難得的企業(yè)管理帥才吳炳新大病了一場，且收到了醫(yī)院的病危通知書，同時(shí)也使企業(yè)界多少人為之長嗟短嘆，唏噓不已。 三株垮掉，追溯起來，是多方面的。近年來，

48、各類評論也是仁者見仁，智者見智。三株曾不止一次地發(fā)誓，要在20世紀(jì)內(nèi)將人類的壽命延長10年，可自己的壽命不過六七年，一次性的打擊使其直接經(jīng)濟(jì)損失就高達(dá)40億元。我認(rèn)為，導(dǎo)致其結(jié)果的因素在于兩個(gè)方面：一是龐大的營銷隊(duì)伍日常管理紀(jì)律執(zhí)行不嚴(yán)，財(cái)務(wù)監(jiān)控不力，以至于企業(yè)遭到危機(jī)時(shí)，各級營銷人員紛紛攜款而去；二是企業(yè)在順境時(shí)借助媒體非常順手，而在逆境時(shí)，沒有對待突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案。 1997年，吳炳新在三株年終大會上，總結(jié)了三株的“十五大失誤”： 1)市場管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒處理好； 2)經(jīng)營體制未能完全理順； 3)大企業(yè)的“恐龍癥”嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，程序復(fù)雜，官僚主義

49、嚴(yán)重，信息流通不暢，反應(yīng)遲鈍； 4)市場管理的宏觀分析、計(jì)劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計(jì)過分樂觀； 5)市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)與市場消費(fèi)需求出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)； 6)分配制度不合理，激勵(lì)制度不健全； 7)決策的民主化、科學(xué)化沒有得到進(jìn)一步加強(qiáng)； 8)部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落，導(dǎo)致了我們許多工作沒有做到位； 9)浪費(fèi)問題嚴(yán)重，有的子公司70的廣告費(fèi)被浪費(fèi)，有的子公司一年電話費(fèi)39萬元，招待費(fèi)50萬元； 10)山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重； 11)紀(jì)律不嚴(yán)明，對干部違紀(jì)的處罰較少； 12)后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時(shí)上市； 13)財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控； 14)組織人事工作與公

50、司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)； 15)法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠。 小問題意識（4）2014) 以上就是三株總裁吳炳新的一個(gè)總結(jié)。如此看來，三株大堤之毀，并非哪篇新聞報(bào)道之所為，而是三株大堤之下的蟻穴成堆了。如果從事后諸葛亮的角度來看，三株被擊倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事論事，如果僅僅是因“常德事件”的新聞曝光而中招，三株集團(tuán)完全可以事后補(bǔ)救，找出解毒良藥。當(dāng)年，美國強(qiáng)生公司也遇到過同樣的麻煩，但幾招過后就化解了危機(jī)。 強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)?杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死

51、亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強(qiáng)生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)： 第一步，調(diào)查并澄清事實(shí) 1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報(bào)告。 2)求助媒體，希望它們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻人氰化物又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電

52、報(bào)費(fèi)就花了50萬美元。 第二步，評估并遏制事件的影響“泰樂諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴褂眠@種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。 第三步，使泰樂諾重振雄風(fēng) 強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？停瑵B透新顧客群”的策略，具體步驟如下： 1)請開發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯?蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝； 2)鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片； 3)公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2.5美元的贈(zèng)券； 4)公司設(shè)計(jì)了一種新型防破壞的包裝，增強(qiáng)人

53、們的信任感。 強(qiáng)生公司通過一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35%的市場份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤。 同樣是一次中毒死亡事件，三株公司得到的是一個(gè)大敗局，而強(qiáng)生公司則轉(zhuǎn)危為安，得到大勝局。其實(shí)，只要我們的企業(yè)家們善于學(xué)習(xí)，案例多得很。歐美日等強(qiáng)國搞了那么多年的市場經(jīng)濟(jì)，教訓(xùn)一大堆。美國汽車企業(yè)在20世紀(jì)30年代也像我國現(xiàn)在一樣，有一百多個(gè)汽車廠，而以后只剩下三巨頭，那么其它的公司是怎么死的？我們的一百多汽車廠老板有多少人去認(rèn)真研究過？那么多要進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的公司老板有誰去細(xì)細(xì)考察過？ 管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要細(xì)致人微地注意一些細(xì)小的問題，

54、統(tǒng)籌兼顧安排大局。企業(yè)管理中存在著的每個(gè)小問題都要注意到。如果不夠細(xì)心，疏忽大意的話，很可能造成企業(yè)的“塌方”。 管理啟示： 敗有敗的理由，成有成的道理。千里之堤，潰于蟻穴”，企業(yè)中的各種“小問題”其實(shí)就是企業(yè)管理中的一個(gè)個(gè)小的蟻穴。商場中的許多悲劇，往往是因?yàn)槭韬龃笠庠斐傻摹Ｒ粋€(gè)管理者，在方法上細(xì)致、在態(tài)度上嚴(yán)格，注意那些潛在的“小問題”，才能夠取得優(yōu)秀業(yè)績，否則的話，企業(yè)垮掉了，個(gè)人的前途也從此陷入泥潭，古今中外數(shù)不清的失敗者的案例，無不證明了這一點(diǎn)?！?細(xì)小問題的解決（1）2504) 細(xì)小問題的解決完美的執(zhí)行 問題事典： 日本一家機(jī)器制造廠的老板發(fā)現(xiàn)裝配工人在生產(chǎn)過程中，對一些剩余的小零

55、件總是不太珍惜，常常是隨手丟棄，他多次提醒也不見效。 一天，老板突然走到工廠裝配區(qū)的廠房中間，將一筒硬幣拋向空中，任其灑落在各個(gè)角落，然后一言不發(fā)地踱回了自己的辦公室。工人們見狀，莫名其妙，一邊紛紛撿拾散落在地上的硬幣，一邊對老板的古怪行為議論紛紛。 第二天，老板把裝配工人召集起來開會，發(fā)表了他的觀點(diǎn)：“當(dāng)你們看到有人把錢撒得滿地都是時(shí)，表示疑惑，雖然都是硬幣，卻認(rèn)為太浪費(fèi)了，所以一一撿起。但平時(shí)你們卻習(xí)慣把螺帽、螺絲栓以及其他一些零件丟在地上，從不撿起來。你們是否想過，在通貨膨脹越來越嚴(yán)重的今天，這些硬幣其實(shí)是越來越不值錢了，而你們所忽視的零件卻一天比一天有價(jià)值?！?一番人情入理的論說，加上

56、讓人印象深刻的“表演”，使大家幡然醒悟。從此以后，再也沒有人亂丟零件了。 從這個(gè)事例，我們可以看出這位老板是一個(gè)注重小節(jié)的管理者，并體現(xiàn)出了企業(yè)管理的執(zhí)行性。 在企業(yè)管理中，如果不通過細(xì)致的工作，決策的正確性和執(zhí)行性是值得懷疑的；一個(gè)好的戰(zhàn)略決策如果沒有在細(xì)小問題上的貫徹是沒有執(zhí)行性的。沒有細(xì)節(jié)的戰(zhàn)略是一紙空文，所謂“規(guī)劃規(guī)劃，墻上掛掛”。 企業(yè)的每一項(xiàng)工作、每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有規(guī)范，每個(gè)崗位的員工都有工作的標(biāo)準(zhǔn)，這本是理所當(dāng)然的。但有些企業(yè)對于“細(xì)小問題”的關(guān)注程度超過了問題操作本身，并且有些走火人魔。 某些企業(yè)在禁止吸煙之外，還要求男性員工每天灑香水，認(rèn)為這樣可以給客戶留下良好印象，卻不太考

57、慮客戶是否被“熏得難受”這樣的細(xì)節(jié)；有的企業(yè)連打卡機(jī)也沒購置，卻趕時(shí)髦非讓每個(gè)人脖子上掛個(gè)大大的員工卡；“只要思想不滑坡，方法總比困難多”、“把客人當(dāng)成自己的家人”，公司的墻上貼著各種激勵(lì)人心和警示的標(biāo)語，細(xì)心看看都落滿灰塵。 為此，每一個(gè)管理者，必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，注重管理上的小節(jié)，把小事做細(xì)、做好。 企業(yè)很難靠戰(zhàn)略取勝，因?yàn)閼?zhàn)略是同質(zhì)而且是易于復(fù)制的。而其差別恰恰就在于執(zhí)行是否能否到位。 貝聿銘是一位我們熟知的華裔建筑師，他認(rèn)為自己設(shè)計(jì)最失敗的一件作品是北京香山賓館。他在這座賓館建成后一直沒有去看過，認(rèn)為這是他一生中最大的敗筆。 實(shí)際上，在香山賓館的建筑設(shè)計(jì)中，貝聿銘對賓館里

58、里外外每條水流的流向、水流大小、彎曲程度都有精確的規(guī)劃，對每塊石頭的重量、體積的選擇以及什么樣的石頭疊放在何處最合適等等都有周詳?shù)陌才牛瑢e館中不同類型鮮花的數(shù)量、擺放位置，隨季節(jié)、天氣變化需要調(diào)整不同顏色的鮮花等等都有明確的說呀，可謂匠心獨(dú)具。 但是工人們在建筑施工的時(shí)候?qū)@些“小問題”毫不在乎，根本沒有意識到正是這些“小問題”方能體現(xiàn)出建筑大師的獨(dú)到之處，隨意“創(chuàng)新”，改變水流的線路和大小，搬運(yùn)石頭時(shí)不分輕重，在不經(jīng)意中“調(diào)整”了石頭的重量甚至形狀，石頭的擺放位置也是隨隨便便。看到自己的精心設(shè)計(jì)被無端演化成這個(gè)樣子，難怪貝聿銘要痛心疾首了。 因此，香山賓館建筑的失敗不能歸咎于貝聿銘，而在于

59、執(zhí)行中對小問題的忽視。 可見，一個(gè)計(jì)劃的成敗不僅僅取決于設(shè)計(jì)，更在于執(zhí)行。如果執(zhí)行得不好，那么再好的設(shè)計(jì)，也只能是紙上藍(lán)圖。唯有執(zhí)行得好，才能完美地體現(xiàn)設(shè)計(jì)的精妙，而執(zhí)行過程中最重要的在于注意細(xì)小的問題。 同樣，對于營銷來說，一個(gè)營銷方案是否能取得預(yù)期效果，就還原創(chuàng)意和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的過程而言，執(zhí)行過程中注意小問題絕對是重中之重。 豐田汽車公司的社長豐田英二曾說：豐田汽車最為艱巨的工作，不是汽車的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中技術(shù)工人對一根繩索不高不矮、不偏不倚、沒有任何偏差的擺放和操作。 某乳品企業(yè)營銷副總談起他們在某市的推廣活動(dòng)時(shí)說：“我們的推廣非常注重實(shí)效，不說別的，每天在全市穿行的100輛嶄

60、新的送奶車，醒目的品牌標(biāo)志和統(tǒng)一的車型顏色，本身就是流動(dòng)的廣告，而且我要求，即使沒有送奶任務(wù)也要在街上開著轉(zhuǎn)。多好的宣傳方式，別的廠家根本沒重視這一點(diǎn)。” 然而，這個(gè)城市里原來很多喝這個(gè)牌子牛奶的人，后來卻堅(jiān)決不喝了，原因正是送奶車惹的禍。原來，這些送奶車用了一段時(shí)間后，由于忽略了維護(hù)清洗，車身粘滿了污泥，甚至有些車廂已經(jīng)明顯破損，但照樣每天在大街上招搖過市。人們每天受到這種不良的視覺刺激，喝這種奶還能有味美的感覺嗎？ 細(xì)小問題的解決（2）2564) 創(chuàng)造這種推廣方式的廠家沒想到：“成也送奶車，敗也送奶車?！睂λ湍誊囆l(wèi)生這一個(gè)小問題的忽視，導(dǎo)致了創(chuàng)意極佳的推廣方式的失敗。 同樣的問題越來越多地