使企業(yè)基業(yè)長青：小問題大管理

1、使企業(yè)基業(yè)長青：小問題，大管理小問題大管理 作者: 何躍青 內容簡介 簡介：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，每天都有新的公司企業(yè)掛牌營業(yè)，每天也有許多公司企業(yè)關門歇業(yè)。如何進行企業(yè)管理得每個管理者關注的問題。所以對管理理念的普及和推就成了出版人的責任和義務。高深的企管類圖書固然重要，但管理案例一類的普及讀本，更適合廣大企業(yè)管理者閱讀。在一天勞累之后，拿出講故事一樣的企業(yè)管理書來看，應該是一件很輕松、愜意的事！.前言前言前言1415) 為什么效率不能提高？ 為什么執(zhí)行力不夠？ 為什么目標不能按計劃達成？ 為什么錯誤的管理行為總在發(fā)生？ 為什么管理錯誤如此難以避免？ 如何及時、有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問

2、題？ 如何找到產(chǎn)生上述問題的原因？ 企業(yè)作為一個有機的整體，其生存環(huán)境、自身擁有的資源和能力在不斷變化著。就如同一個人在生長期間，可能會因環(huán)境的變化而產(chǎn)生身體上的不適或疾病，原本健康、充滿活力的企業(yè)可能會因許多的小問題，陷入困境。 在企業(yè)管理的舞臺上，許多小問題，往往觸及企業(yè)管理的核心問題。對一些小問題的處理，體現(xiàn)了企業(yè)的管理思想甚至是企業(yè)文化。千里之堤，潰于蟻穴。企業(yè)中潛伏的小問題，如果不及時有效地加以解決，任其拖延下去，后果將不堪設想。 每個人都會犯錯誤，對于從事具體管理工作的人員來說，不犯錯誤是不可能的。但讓人疑惑的是，他們總在不斷重復相同的錯誤。實際上，管理者之所以在同一個地方不斷犯錯

3、，并不是因為沒有運用成功管理者的方法、行為和習慣，而是因為他總是忽略一些不起眼的小問題。 縱觀風云萬變的商場，我們完全可以相信：成功不是偶然的，有些看起來很偶然的成功，實際上是我們看到的表象。正是對一些小問題的處理方式，己經(jīng)昭示了成功的必然。在企業(yè)管理中，既然你扮演著管理者的角色，要想提高企業(yè)的管理水準，就不能只重視“面”和“線”，而忽視了“點”，“點”真正完善了，“線”和“面”就簡單了。各事物的基本問題還是在“點”上，而你是否意識到這些潛伏著的“點”呢。 阻礙管理成功的最大障礙是對“小問題”的敷衍和疏忽。成功有時是很難效法的，但失敗是可以避免的，從“小問題”中吸取經(jīng)驗和教訓才是管理者的必修課

4、。 管理是一門科學，更是一門藝術。哲學家說“一界一世界”，從世界的細枝末節(jié)看到世界的內在，體會到哲學的藝術。它告訴我們從一個小的事物中可以發(fā)現(xiàn)真理。在企業(yè)管理中也是這樣，對小問題的處理方式，折射出了企業(yè)領導者的一種管理藝術。如何使問題得以完美解決，完全取決于管理者是否掌握好了這門藝術。 企業(yè)若想基業(yè)長青，必須將“小問題”管理到底，解決到底。蝴蝶效應（1）2365) 你意識到這些問題了嗎？ 成功不是偶然的，有些看起來很偶然的成功，實際上是我們看到的表象。正是對一些小事情的處理方式，己經(jīng)昭示了成功的必然。在企業(yè)管理中，問題無大小，工作無小事。既然你扮演著管理者的角色，要想提高管理水準，就不能只重視

5、“面”和“線”，而忽視了“點”，“點”真正完善了，“線”和“面”就簡單了。各事物的基本問題還是在“點”上，而你是否意識到這些潛伏著的“點”呢。 蝴蝶效應：1%的細節(jié)帶來100%的差異 問題事典：1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講和結淪給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走，名聲遠揚。產(chǎn)生“蝴蝶效應”的原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致

6、其他系統(tǒng)的極大變化。此效應說明，事物發(fā)展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。 “蝴蝶效應”之所以令人著迷、令人激動、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學色彩，更在于其深刻的科學內涵和內在的哲學魅力。從科學的角度來看，“蝴蝶效應”反映了混沌運動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。 在新視野刊首語有一篇“高質量才是以人為本”的文章，在談到“質量無小事，局部細微的弱點都將最終導致全局的崩潰”時，用了西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說： 丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一

7、位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。 馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”，那么對于企業(yè)的發(fā)展來說，“蝴蝶”又存在于哪里？應該說，我們每個人的每一次細微的工作，糾正一個小問題這些微小的行為都和企業(yè)這個大家庭的興盛有內在的邏輯關系。 哈姆威是西班牙的一個制作糕點的小商販。在狂熱的移民潮中哈姆威也懷著掘金的心態(tài)來到了美國。但美國并非他想象中的遍地是金，他的糕點在西班牙出售和在美國出售，根本沒有多大的區(qū)別。 1904年夏天，哈姆威知道美國即將舉行世界博覽會，他把

8、自己的糕點工具搬到了會展地點路易斯那州。值得慶幸的是，他被政府允許在會場的外面出售他的薄餅。 他的薄餅生意實在糟糕，而和他相鄰的一位賣冰淇淋的商販的生意卻很好，一會兒就售出了許多冰淇淋，很快就把帶來的用來裝冰淇淋的小碟子用完了。 心胸寬廣的哈姆威見狀，就把自己的薄餅卷成錐形，讓他盛放冰淇淋。 賣冰淇淋的商販見這個方法可行，便要了哈姆威的薄餅，大量的錐形冰淇淋便進入顧客們的手中。 但令哈姆威意料不到的是這種錐形的冰淇淋被顧客們看好，而且被評為世界博覽傳報真正明星。 從此，這種錐形冰淇淋開始大行于市，逐漸演變成了現(xiàn)在的蛋卷冰淇淋。它的發(fā)明被人們稱為“神來之筆”。有人這樣假設：如果當初沒有發(fā)現(xiàn)這個偶

9、然中的細節(jié)，那么今天我們能不能吃上蛋卷冰淇淋也很難說。 由于一個小問題而決定企業(yè)成敗的案例數(shù)不勝數(shù)。 日本SONY與JVC在進行錄相帶標準大戰(zhàn)時，雙方技術不相上下，SONY推出的錄相機還要早些；兩者的差別僅僅是JVC一盤帶是2小時，SONY一盤帶是1小時，其影響是看一部電影經(jīng)常需要換一次帶。僅此小小的不便就導致SONY的錄相帶全部被淘汰。 微軟公司投人幾十億美元來改進開發(fā)每一個新版本，就是要確保多方面的優(yōu)勢，不給競爭者以可乘之機。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競爭中能夠獲勝，那么整個市場絕對優(yōu)勢就形成了，因而在一些小問題上的改進是非常合算的。 蝴蝶效應（2）2139) 著名的瑞士Swatch手表的目

10、標就是在手表的每一個細小問題處展現(xiàn)自己的精致、時尚、藝術、人性。此外，隨著季節(jié)，Swatch不斷地變化著主題。針盤、時針、分針、表帶、扣環(huán)這些細微之處無一不是Swatch的創(chuàng)意源泉。它力圖在手表這樣一個狹小的空間里，每一個意念都得到最完美的闡釋。Swatch尤其受到年輕人的擁護，其每一款圖像、色彩，在每一個細微處，都暗含年輕與個性的密碼，或許這就是它風靡的原因。 同樣Motorola的經(jīng)典手機V70的設計也是在“小問題”上取勝的典范。用它的創(chuàng)造者意大利摩托羅拉高級手機設計師IuliusLucaci的話來說，V70就是“不斷創(chuàng)造”的成果，是“想不到的設計”。與眾不同的隨心360度旋轉的接聽開蓋方

11、式；特大液晶屏幕以深海藍的背景配合白色輸入顯示，多色可置換屏幕外環(huán)。靈感分別來自于東方的折扇和深海夜鉆。使得其在推出市場初期，取得了不菲的銷售業(yè)績。 蘋果公司是一個追求完美的典范，設計上每一個細微之處的產(chǎn)生力求都讓人感動。比如，在新一代iMac的設計中，iMac所增加的兩種新的顏色，是設計師們耗費18個月的時間精心創(chuàng)造的。iMac的底盤里每一顆螺絲都是一件精致的工藝品，而不僅僅是個機械的物件。蘋果能在別人都忽視的地方還保持著對細節(jié)的追求。在追求外觀完美的同時，它的設計還體現(xiàn)在操作系統(tǒng)等很多實用方面，因為任何設計都不應離開實用這兩個字。比如，新一代的iMac就是一個實用設計的范例：以往的電腦都是

12、人去遷就機器，而新一代iMac則是一個完全遷就個人喜好和習慣的革命性電腦。可以隨意調整屏幕的高度、距離和角度，給了用戶在電腦前任意選擇坐姿的自由。 市場的核心在于“顧客滿意度”，細致入微的服務才可能真正打動顧客的心。對于每一個顧客來說，正是那些不經(jīng)意間的細微之處遠比空洞的口號更能讓他們感受到企業(yè)的差別。產(chǎn)品是不是更舒適一些，服務是不是更周到一些，工作人員的表情是不是更柔和一些。這些細微的差別，常常影響著顧客心中評價企業(yè)的天平。 中國人特別的愛好面子，而且中國人又特別喜歡把話藏在心里。所以，顧客明明有一些額外的要求，卻不肯說，只是很誠懇地把想法和需求藏在心里，希望企業(yè)的服務人員能夠明白。對于公司

13、的經(jīng)營，這可真是一個難題。唯一的途徑，只有把一些細小的問題處理好。千萬不要以為沒有人會注意這些細小的問題，更不要以為這些細小的問題可以隨意的變化，魔鬼其實就存在于這些細小的問題當中。如果企業(yè)不注意，他就會跳出來，后果不堪設想。 現(xiàn)代的市場競爭越來越注意服務的競爭，而服務的競爭就在于一些細小問題上的競爭。作為一個企業(yè)管理者，如果能夠注意到服務上存在的小問題，那么就能在市場上更勝一籌。例如美國西南航空公司的毋需轉機的“點到點”服務以及戴爾公司的直銷服務都是極具價值和創(chuàng)造性的發(fā)展戰(zhàn)略，都能夠在穩(wěn)定的市場環(huán)境中創(chuàng)造發(fā)展機遇。在這類情況下脫穎而出的企業(yè)不必從策略上進行根本改變，只需通過產(chǎn)品或服務革新以及

14、改進運作系統(tǒng)，從細微的問題上著手處理就能夠確立企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。 在對其競爭環(huán)境十分明確的情況下，企業(yè)對戰(zhàn)略進行細化與微調，可以避免企業(yè)戰(zhàn)略的大規(guī)模調整而導致的風險，又可以便企業(yè)經(jīng)營理念避免處于粗放狀態(tài)，從而在一些細小的問題上處于競爭優(yōu)勢。 老子說：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細?！碧煜碌碾y事都是從易處做起的，天下的大事都是從小事開始的。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執(zhí)行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個中國人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不

15、了了之。有鑒于此，他表示：把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海爾能有今天的成就，其奧秘就在于注意每一個細小的問題。 管理啟示： 在現(xiàn)實企業(yè)管理中，小問題以各種方式影響我們的工作生活。對于工作和生活中出現(xiàn)的小問題，我們沒有理由忽視它。管理學中的“蝴蝶效應”尤其能說明細小的問題對全局的影響。1%的細節(jié)忽視可以帶來企業(yè)100%的災難，同樣，1%的細節(jié)執(zhí)行可以給企業(yè)帶來100%的競爭優(yōu)勢。如果說管理的一般法則是科學，那么在管理中細節(jié)就是藝術。 細節(jié)意識（1）2252) 細節(jié)意識：體現(xiàn)的是工作態(tài)度和企業(yè)文化 問題事典： 有一天，美國通用汽車公司的客戶服務部門收到一封客戶抱怨

16、信，上面是這樣寫的： “這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得我這樣做，別人肯定會認為我瘋了，但這的確是一個事實。” “我們家有一個傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當作我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買?！?“但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。” “你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來時車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很愚

17、蠢。為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就發(fā)不動，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就生龍活虎？為什么？我想知道為什么？” 面對這樣的問題，作為一個管理人士，持以何種態(tài)度呢？是該置之不理嗎？ 事實上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的是心存懷疑，但是作為服務的責任，他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師找到這位客戶的時候，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出自于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。 工程師安排與這位客戶的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上后，車子又發(fā)不動了。 這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一

18、晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子發(fā)不動。 這位思考有邏輯的工程師，到目前還是不相信這位客戶的車子對香草過敏。他把這個情況如實的匯報給公司經(jīng)理，公司總經(jīng)理也百思不得其解，想不出解決的辦法。怎么辦呢？ 這位工程師，仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。他開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間，根據(jù)資料顯示他有了一個結論，因為這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。 為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客

19、每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端，至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。 現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會發(fā)不動?原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出答案應該是“蒸汽鎖”。因為當這位客戶買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸汽瑣”有足夠的散熱時間。 購買香草冰淇淋有錯嗎？但購買香草冰淇淋確實和汽車故障存在著邏輯關系。問題的癥結點在一個小小的“蒸汽鎖”上，這是一個很小的

20、問題，而且這個細小的問題被細心的工程師所發(fā)現(xiàn)。這里有一正一反兩方面的教訓，一方面，廠家在“蒸汽鎖”這個小問題上沒有注意，導致了產(chǎn)品出現(xiàn)這種奇怪的故障；另一方面，龐帝雅克的工程師同樣因為主動積極地去尋找問題的糾結所在，注重小節(jié)，謹慎小心分析，最后終于找出了故障的原因。 這件事揭示了這樣一個事實：就是工作態(tài)度的問題。 工作態(tài)度是否主動積極？這是作為一個管理者評價員工工作的標準之一，在給一個員工做評語時也都常常有“工作態(tài)度端正，積極主動”等話語，從而其重要性是不言而喻的。那么，在我們現(xiàn)實的基層管理中是不是真的體會到了“態(tài)度”的內涵？事實上，很多單位都只停留在口頭上，字面含義上，沒有深刻地去思考它，明

21、確它，使用好它。也就是說，在很多企業(yè)，“態(tài)度”只是一句評語而已。那為什么我們還說，態(tài)度管理是管理工作的著眼點呢？ 細節(jié)意識（2）1649) 意識決定物質，我們在做任何事情時，人的主觀能動性是極其重要的，這樣我們每一個人態(tài)度問題就顯得重要起來。因為它與主觀能動性存在著一種深刻的聯(lián)系。員工的工作態(tài)度端正，積極主動，主觀能動性較易發(fā)揮出來，反之，那種工作消極，混日子的人是很難發(fā)揮主觀能動性的。 可以說，態(tài)度有時會決定一件事的成敗，當然一件事的成敗也不全在態(tài)度問題。其次，態(tài)度問題還對企業(yè)的工作氛圍，生活氛圍，員工的人生觀、價值觀產(chǎn)生一定的影響，積極主動的個人態(tài)度能影響周圍的人，從而形成良好的工作生活氛

22、圍，而工作生活態(tài)度本身就是其人生觀價值觀的一個組成部分。再次態(tài)度問題影響至員工們的責任感，責任心以及自信心等。態(tài)度積極的人一般都具有很強的責任心和自信心。這是不爭的事實。所以說，對一個管理者來說，在組織完成一項項工作任務時，忽略員工們的工作態(tài)度問題是管理的大忌，因為，它是一個管理者工作管理的著眼點。 在企業(yè)管理中，注重任何一個細小的問題，其實就是工作態(tài)度的問題。 汪如順不僅是萊茵技術監(jiān)督服務(廣東)有限公司的總經(jīng)理，同時也是德國TUVCERT主任審核員，參與過德國企業(yè)、日本企業(yè)、美國企業(yè)、港資企業(yè)、臺資企業(yè)、國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)等各類企業(yè)的產(chǎn)品和體系審核，當記者請他談談中德企業(yè)在企業(yè)行

23、為上的差別時，他用ISO管理過程中的一個細節(jié)說明了兩者之間的差距。 如在企業(yè)的ISO管理中，有一個要求是企業(yè)與客戶的合同必須經(jīng)過評審，審核時，審核員發(fā)現(xiàn)合同上客戶已經(jīng)簽名了，卻沒有本公司銷售經(jīng)理的簽名，按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經(jīng)理簽名，所以這是一個不合格項。如果這是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問題后，然后會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補上簽名。接下來的程序是銷售經(jīng)理補上簽名，再由審核員去驗證。這件事情就算完了。但如果是德國企業(yè)就不同，發(fā)現(xiàn)沒有簽名，不是簡單地讓責任人補上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進行分析。通過分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫的是要求銷售經(jīng)理簽名，而銷售經(jīng)理經(jīng)

24、常要出差，但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性。應該修改程序文件為：當銷售經(jīng)理不在的時候，要授權給代理人。然后填寫糾正措施：更改編號為多少的程序文件。 同樣一件事情，由于對待的態(tài)度不同，結果卻截然相反。前者的責任人是銷售經(jīng)理，后者的責任人是程序文件編寫者。前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件，如果沒有，這個事件才可以“關閉”。 事實上，德國企業(yè)就是憑著這種審慎嚴謹、一絲不茍的工作態(tài)度，和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業(yè)巨頭，以及一大批對產(chǎn)品精益求精、有超強競爭力的中小企業(yè)，同時也打造了“德國制造”這個幾乎成

25、為產(chǎn)品品質保證代名詞的品牌。 管理啟示： 細小的問題往往決定企業(yè)的成敗，而態(tài)度是能否發(fā)現(xiàn)這些“小問題”的關鍵。在企業(yè)管理中，注重任何一個細小的問題，其實就是工作態(tài)度的問題。強調“態(tài)度”不應該是一句評語和口號，而應該當作企業(yè)的一種文化，在每一件事情上嚴格按照企業(yè)的價值觀、并且以嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度去做事情。這就是一種企業(yè)的核心價值。 安全意識2551) 安全意識強大的殺病毒軟件 問題事典： 2004年2月18日上午，某媒體披露了神州數(shù)碼財報中的部分數(shù)據(jù)。但是按照證監(jiān)會規(guī)定，有關財報的所有資料都必須等到19號也就是媒體披露的第二天才能公開。未經(jīng)國家相關部門審查提前披露公司財報是違法的。這家媒體之所以獲得

26、了這些數(shù)據(jù)，是神州數(shù)碼某高層在接受記者采訪時無意說出來的。當然，普通員工的口風也是公司應該注意的。他們在參加各種會議和貿易展覽時，總是很樂意吹噓自己如何克服技術困難，卻因此泄漏了機密的信息。好在神州數(shù)碼的競爭對手并不太敏感和精明，神州數(shù)碼得以避免了巨大的損失。否則僅僅是這樣的小失誤，就可能讓一個公司在商海中翻船。 保密意識的淡薄是小問題嗎？ 企業(yè)領導者無意間泄漏公司機密對企業(yè)造成的傷害是不可估量的，因為畢竟他們所掌握的信息比普通雇員要多許多。無意間泄漏機密，這個機密也許對公司來說，可能就是致命的一擊。 2004年5月，某大型企業(yè)研發(fā)中心發(fā)現(xiàn)某國外競爭對手領先一步完成了A產(chǎn)品的設計開發(fā)，該研發(fā)中

27、心領導一下就懵了。A產(chǎn)品的設計開發(fā)可是該企業(yè)重大研發(fā)項目，該企業(yè)也想依托A產(chǎn)品完成產(chǎn)品線的轉換，企業(yè)為該項目投入了大筆資金，眾多研發(fā)人員也付出了艱辛的勞動。企業(yè)在項目立項及開發(fā)過程中，還從未聽說有哪家單位也在進行A產(chǎn)品的開發(fā)，為什么競爭對手開發(fā)速度如此之快？ 情況匯報給企業(yè)老總后，老總第一反應就是內部人員泄密，隨即下令該項目所有人員停止開發(fā)，迅速離開工作崗位，并向公安部門報案。公安部門技術人員到達現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)該研發(fā)中心保密工作存在重大疏漏：設計人員電腦與普通工作人員電腦連在同一個局域網(wǎng)內、計算機端口允許人員將資料隨意拷出、設計人員將某些機密文件設成共享、打印資料隨意帶出、所有電腦都可以上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)

28、過檢查，公安部門初步判定為內部人員泄密，但是要查出誰將資料泄密，難度太大。最終該案不了了之，企業(yè)也只能對研發(fā)中心領導進行降職處罰，該企業(yè)付出的1000余萬元研發(fā)費用，眾多研發(fā)人員的辛勤勞動全部付諸東流。 在蘋果計算機公司的一些會場內總會有這樣的提示語：“請擦去黑板并將你所有的秘密文件處理掉，工業(yè)間諜在你之后預定了這一房間?！倍钠盏霓k公區(qū)每隔不遠處放置了碎紙機，員工需要將所有用過的廢紙進行處理。從這個現(xiàn)象，我們可以看出，作為一個管理者加強保密意識是多么的重要，這也是蘋果計算機公司長盛不衰的一個重要原因。 “加強保密意識”在企業(yè)中是非常有價值的，這應該作為每一個領導的工作箴言。在當今世界上，有很

29、多歷經(jīng)百年仍然生機蓬勃的公司。諸如，可口可樂、福特、沃爾瑪?shù)龋@些公司長盛不衰的一個很重要的原因在于那些領導者始終保持一顆謹慎防止企業(yè)機密泄露的責任心。 國外的企業(yè)在加強保密意識的工作上，做的相對就比較好。 美國某軟件公司80年代末期編寫的軟件程序磁帶占用了倉庫大量的空間，公司所有的年輕員工都主張賣掉這批已經(jīng)沒有什么參考價值的資料，但遭到了一位曾參加編寫的工程師的竭力反對，而他的理由很簡單卻也很重要：“這些東西對大部分人來說沒有參考價值，但是一旦被賣到國外，就非常危險?！彼?，從管理的角度來講，首先就是要讓員工樹立起保衛(wèi)公司安全的意識。 諾基亞早就樹立了防范意識。他們的解決方案很實用：“我們外

30、出辦公的員工在登陸公司局域網(wǎng)時要通過公司為其專門設置的密碼，而且這個密碼是不斷更改的。一個員工不可能長期使用同一個密碼進入公司的局域網(wǎng)?！敝Z基亞中國區(qū)企業(yè)解決方案部王磊說。所以對于企業(yè)的領導者來說，要減少外部攻擊對企業(yè)造成的損傷，除了要花大筆的費用引進技術外，還必須用嚴格的規(guī)定來保證攻擊者無懈可擊。 從管理的角度來講，要讓員工樹立起保衛(wèi)公司安全的意識，絕對比買一套強大的病毒軟件更加重要。如果競爭對手在小區(qū)內對企業(yè)員工進行監(jiān)控，他們可以輕而易舉的獲取相關資料。 事實上，美國各大公司為了在內部強化保密措施，專門設有首席信息官來負責保密工作。他會提醒企業(yè)管理層面對應予保護的商業(yè)秘密實施保密的措施，同

31、時監(jiān)督員工在各個保密環(huán)節(jié)執(zhí)行情況。例如，西門子公司從硬件設備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級別區(qū)分，公司的大部分員工電腦是不能安裝軟驅和移動硬盤接口的。而IBM公司規(guī)定每個員工只有三次查閱同一文檔的機會，并且這三次查看的時間、地點、原因都會被嚴格的記錄下來。 作為一個企業(yè)的員工，一定要做到守口如瓶不擴散，謹防無意泄露。正所謂“人生七尺軀，謹防三寸舌。”“舌上生龍泉，殺人不見血?！?管理啟示： 從管理的角度來講，要讓員工樹立起保衛(wèi)公司安全的意識，絕對比買一套強大的病毒軟件更加重要。在信息社會，企業(yè)內部信息就是價值，就是生產(chǎn)力，“加強保密意識”，在企業(yè)中是非常有價值的，這應該作為每一個領導的工作箴言

32、，讓競爭者無懈可擊。 小問題意識（1）2431) 小問題意識：千里之堤，潰于蟻穴 問題事典：中國古代有這樣一個故事： 臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農(nóng)民們筑起了巍峨的長堤。一天，有個老農(nóng)偶爾發(fā)現(xiàn)螞蟻窩一下子猛增了許多。老農(nóng)心想：這些螞蟻窩究竟會不會影響長堤的安全呢?他要回村去報告，路上遇見了他的兒子。老農(nóng)的兒子聽后不以為然地說：那么堅固的長堤，還害怕幾只小小螞蟻嗎?隨即拉著老農(nóng)一起下田了。當天晚上風雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野。 這就是“千里之堤，潰于蟻穴”這句成語的來歷。 企業(yè)中的各種“小問題”其實就是企業(yè)管理中的

33、一個個小的蟻穴。在日常生活工作當中，人們最容易忽視的就是一些小問題。許多時候人并不是被大事打倒，而是敗在一些不起眼的小問題上。 前不久，浙江某地出產(chǎn)的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求索賠。原因是歐洲當?shù)貦z驗部門從部分舟山凍蝦中查到了10億分之0.2克的氯霉素。經(jīng)過自查，環(huán)節(jié)出在加工上，剝蝦仁要靠手工，一些員工因為手癢難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結果將氯毒素帶入了凍蝦仁。 這起事件，引起不少業(yè)內人士的關注。一則認為這是質量壁壘，10億分之0.2克的含量已經(jīng)細微到極至了，也不一定會影響人體，只是歐洲國家對農(nóng)產(chǎn)品的質量要求太苛刻了；二則認為是素質壁壘，主要是國內農(nóng)業(yè)企業(yè)員工的素質不高造成的；三

34、則認為這是技術壁壘，當?shù)貎鑫r仁加工企業(yè)和政府有關質檢部門的安全檢測技術太落后了，跟不上國外，根本檢測不出這么細微的有毒物。而我認為，這10億分之02表面上看起來是一次經(jīng)常貿易上的正常失誤，其實卻隱含著深刻的教訓管理上疏忽小問題。 對于一些小問題的疏忽是很多大企業(yè)常犯的錯誤，往往一個小小的問題就可能給企業(yè)帶來巨大的損失。不要以為這是聳人聽聞，這種事情在美國著名的戴爾公司就曾發(fā)生過。 2001年12月份，也就是圣誕節(jié)之前，戴爾電腦公司在自己的網(wǎng)站上將產(chǎn)品的價格誤登，一款售價為229美元的音箱被標注為24.95美元，并且該信息在網(wǎng)站上刊登了近一個星期。戴爾是以直銷起家的，直到現(xiàn)在直銷依然是公司最具特

35、色，也是最具競爭力的經(jīng)營模式，而網(wǎng)上交易更是戴爾直銷的重要組成部分。由于刊登的消息獲得了大量訂貨，訂單數(shù)一度超過庫存數(shù)量而被迫取消了部分訂單。戴爾公司不得不按照錯誤的價格為部分顧客發(fā)貨，而被取消訂單者也獲得了可用于購買軟件及外圍設備的10%的折扣券。 如果說像戴爾公司這樣因為網(wǎng)站上某個地方文字錄入的錯誤而引起嚴重后果只是偶然現(xiàn)象的話，那么很多“日常小事”實際上都在嚴重影響著網(wǎng)站的最終效果，正所謂“因小失大”。 英國一家研究機構在2002年5月份發(fā)表的調查資料表明，英國很多大型公司在企業(yè)網(wǎng)站的建設和維護方面盡管花費了數(shù)以百萬英鎊計的資金，但真正有用的網(wǎng)站卻寥寥無幾，所投入的資金幾乎等于浪費。其實

36、這種狀況在中國也很普遍，毫不夸張的說，95%以上的企業(yè)網(wǎng)站通常都沒有發(fā)揮多大作用。于是我們常?？梢钥吹揭恍槠髽I(yè)網(wǎng)站“診斷”的文章羅列企業(yè)的“罪狀”，比如網(wǎng)頁設計簡陋、長期沒有更新、網(wǎng)站缺乏有效的推廣等等，實際情況顯然并不僅僅限于這些表面問題。 如果進行深入分析，不難發(fā)現(xiàn)，很多網(wǎng)站在一些看似不起眼的小問題上往往暴露出其不專業(yè)的缺點，這些問題看起來可能并不嚴重，甚至微不足道，但實踐經(jīng)驗表明，在網(wǎng)站的總體功能差不多的情況下，一些小問題往往是決定一個網(wǎng)站是否真正有效的關鍵因素。 因為小問題而給企業(yè)帶來損失的事情在銀行業(yè)也有所發(fā)生。 據(jù)報載，江西省某國有商業(yè)銀行一儲蓄所，值班員工在辦理定期存款業(yè)務時，

37、誤將一筆1萬元定期存單打成10萬元的定期存單。 如果說誤將數(shù)額打錯是一個小小的疏忽的話，那么，由于銀行規(guī)定的不完善而影響的業(yè)務開展則不得不是一個大大的問題。 教育儲蓄業(yè)務推出后，為什么沒有達到預期的效果？原因在于教育儲蓄管理法中存在的一些不夠完善的地方，影響了這項業(yè)務的開展。教育儲蓄管理辦法規(guī)定，教育儲蓄的每一賬戶本金合計最高限額為2萬元，現(xiàn)在看來，已明顯偏低。據(jù)統(tǒng)計，目前高校學生每年的學費就達6000元左右，再加上生活費，每個學生每年的教育費用高達一萬多元，4年大學學費就至少需要5萬元，教育儲蓄最高限額2萬元顯然已不能滿足教育支出需要。為此，應該適當增加教育儲蓄的最高限額，以適應教育費用不斷

38、增加的趨勢，這樣才能使教育儲蓄充分發(fā)揮作用，也更有利于促進教育事業(yè)的發(fā)展。要把好事辦好，業(yè)務推出后，仍需不斷細化和完善，否則就會事倍功半。 小問題意識（2）2514) 銀行業(yè)為一些小問題所害的最典型案例可能就是1997年東南亞金融風暴發(fā)生后香港著名投資銀行百富勤的迅速垮掉事件了。正是最高決策層忽略了治理結構的操作中的一些小問題和風險到來的蛛絲馬跡而導致“一失足成千古恨”的結局。 企業(yè)管理最忌諱的是大而化之。而銀行作為智力、資金密集型的產(chǎn)業(yè)，從管理層、決策層做起，不能以只負責宏觀決策為由甩掉小問題的管理。對細小問題的管理一定意義上來說，就是對質量的重視，當然，這也是人世后中國銀行業(yè)乃至中國所有企

39、業(yè)不可或缺的一項戰(zhàn)略。 我們欣喜地看到，自招商銀行引進推廣ISO9000國際標準質量管理體系以來，仿佛一夜之間，源于制造業(yè)的“ISO”認證體系成了國內金融界關注的話題，國際標準質量管理認證成了國內眾多企業(yè)競相追逐的“香餑餑”。 企業(yè)通過加強對細小問題的管理，人的作用可以得到充分的發(fā)揮，而且產(chǎn)品和服務質量也能得到不斷地改進。 錦江集團、香格里拉等一些國際知名酒店集團能夠創(chuàng)出世界知名的品牌，其管理秘訣就在于從不放棄任何一個細微之處細致到酒店的一個門把手、一副手套。只有使每一個細小的問題成為日常規(guī)范行動的一部分，找出其中的規(guī)律，構建一個有效的體制，將所有的小問題都置于直接或間接的控制之中。 日本的豐

40、田汽車公司為設計適應美國人使用的汽車，派員工人住美國家庭進行仔細的調查，記錄下各種出現(xiàn)的小問題，綜合分析，設計了符合美國人需求的價廉物美的旅行車，進而占領了美國市場。而在我們的工作中，在進入一個新市場前經(jīng)常只是看到了表面上的東西，即所謂的人口、經(jīng)濟、消費意識等方面，而沒有深入研究，去探求該市場消費者的真正的旅游消費需求，造成所推出面對消費者的產(chǎn)品并沒有迎合他們的口味，因此往往是事倍功半，做了大量的工作卻沒有得到很好的收成。因此可見在進入市場前做好大量細致的調查研究工作得出科學正確的結論，并非是無用功，而是能對我們的工作起到?jīng)Q定性的指導作用。 在進入某一個市場之后，同樣不能放松，正如松下幸之助所

41、講述的：“不放過任何一個小問題”。就像日本的汽車制造商，上海內環(huán)高架橋上不允許1噸以上的小貨車上橋的規(guī)定出臺后，迅速調查產(chǎn)品，將小貨車的載重量削減到了0.9噸，這一細小的改動，立即獲得了大量的訂單。這需要每一個企業(yè)家擁有敏銳的洞察力，就能夠迅速地發(fā)現(xiàn)一些阻礙的所在，以便及時做出調整和改變，從而不受阻礙。這樣才不致于墨守成規(guī)，在不知不覺中延誤了戰(zhàn)機，落到只能吃市場殘羹剩飯的地步。 海爾的管理層常說一句話：“要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行。”這句話說明對小問題加以管理的重要性。只注重大問題，而忽視小問題，放任的最后結果就是“千里之堤，潰于蟻穴”。只有把每一個環(huán)節(jié)連接上，每一個小問題處理上做到

42、位，“大處著眼，小處著手”，才能達到管理的最高境界。 精于細微才能真正提高管理水準，所以企業(yè)管理不能只重視“面”和“線”，而忽視了“點”，“點”真正完善了，“線”和“面”就簡單了。各事物的基本問題還是在“點”上，而“點”的改善是無止境的。 無論是在美國本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它酌廣告費只占總運營費的0.4%，而競爭對手凱瑪特卻占到10.6%。偶爾過節(jié)時發(fā)的彩頁廣告，細心人一看，里面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，而省下來的錢去哪里了呢?請記住這個事實：沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r比它的競爭對手凱瑪特平均低3.8%。為顧客省錢，顧客當然買你的賬。 沒有世界級大公司的“

43、氣派” 我們都知道，許多世界知名企業(yè)員工出差都要求住四五星級賓館，打的要高級汽車，而沃爾瑪卻沒有。 山姆?沃爾頓外出，也經(jīng)常和別人住同一個房間； 2001年，沃爾瑪在中國召開年會，世界各地的經(jīng)理級人物住的都是招待所； 美國專家到中國建店，只住三星級賓館，開店第二天立刻走人。 如此節(jié)約為什么?山姆?沃爾頓說：“為顧客省錢”。 沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強之首，但仍然不遺余力地降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質量和價格。 沃爾瑪2002年結束了與外部采購組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國進行采購，其中在中國的采購額達到60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球

44、工廠的每一款產(chǎn)品的質量和進貨價。 沃爾瑪計劃在未來5年內再節(jié)約20%的采購成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。這是一個多么令人驚嘆的數(shù)字。你可以自己計算一下，僅從中國購買的60億美元，再乘以9%，就是5.4億美元。 小問題意識（3）2485) 比爾?蓋茨常常說，微軟距離破產(chǎn)永遠只有18個月。從企業(yè)需要強調和重視管理細節(jié)的角度，我覺得企業(yè)稍大一點就存在此類風險。韓國的大宇700億美元不能說不大，但說倒閉也就倒閉了。因為企業(yè)大，所以小事沒有人做；因為事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破壞力巨大。中國的老鼠數(shù)量據(jù)說是人口的3倍，1990年的數(shù)據(jù)：吃掉

45、的糧食30億公斤，咬毀300萬畝森林和3億畝草原，咬傷至少10萬人；在東海讓海軍的艦載導彈發(fā)射失靈，在大瑤山讓列車改道顛覆，在句容縣咬死3個嬰兒，在新沂縣又咬死3個嬰兒。我們工作中一系列的麻煩頻頻出現(xiàn)，一連串的失誤勢必在某一天釀成大禍。 前一段，有一個同事買了一個多功能電飯鍋，雖說不是名牌，但從說明書上看，這家公司不僅實力雄厚，連老板也“親自”是位發(fā)明家，很令人刮目相看。直到有人發(fā)現(xiàn)說明書上的一個錯字，才灰了心，譏笑說：“那位發(fā)明家大概是位暴發(fā)戶！”那番布局謀篇的心機和宣傳也成了枉費。一般來說，消費者未必都如此細心，但這類事難免要失去一些細心的消費者。 然而，無論大公司還是小個體，都不會說細小

46、的問題是無關緊要的話。實踐中，也確實有許多因為“小問題”而抓住發(fā)展機會的案例，有更多因為“小問題”而導致事業(yè)轉向衰敗的故事，給人們的警示太多了。尤其在市場競爭日趨激烈的今天，面對挑剔的消費者，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”的古訓幾乎成了都在恪守的信條。如果因為管理一時疏忽造成了一些小失誤，老虎也有打盹的時候，說實在的，也是無可厚非的事，但關鍵是并非所有的管理者都能真正地注意這些“小問題”，這取決于管理者的素質和觀念。 中國改革開放以來，涌現(xiàn)出多少先富起來的風云人物，多少企業(yè)輝煌一時，又在企業(yè)界演繹了多少“大敗局”的故事：秦池、愛多、飛龍、巨人、三株、太陽神、南德、亞細亞、冠生園、銀廣廈、燒

47、鵝仔、榮華雞、紅高粱 為什么有如此多的悲劇在企業(yè)界中上演呢？看看那些企業(yè)當年的發(fā)展速度和規(guī)模，哪家不是“千里之堤”，倒下之時，不過三、五個月。三株，曾在短短的三年時間里，銷售額提高了64倍，達到80億元，打造出了無比輝煌的保健品帝國，銷售網(wǎng)絡遍布全國，而且觸角直達各地村鎮(zhèn)?？偛脜潜略院赖卣f：“中國第一大網(wǎng)絡是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡就是三株網(wǎng)?！钡且粋€常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道，便使擁有15萬員工的三株這座龐然大物轟然倒下，難得的企業(yè)管理帥才吳炳新大病了一場，且收到了醫(yī)院的病危通知書，同時也使企業(yè)界多少人為之長嗟短嘆，唏噓不已。 三株垮掉，追溯起來，是多方面的。近年來，

48、各類評論也是仁者見仁，智者見智。三株曾不止一次地發(fā)誓，要在20世紀內將人類的壽命延長10年，可自己的壽命不過六七年，一次性的打擊使其直接經(jīng)濟損失就高達40億元。我認為，導致其結果的因素在于兩個方面：一是龐大的營銷隊伍日常管理紀律執(zhí)行不嚴，財務監(jiān)控不力，以至于企業(yè)遭到危機時，各級營銷人員紛紛攜款而去；二是企業(yè)在順境時借助媒體非常順手，而在逆境時，沒有對待突發(fā)事件的應急預案。 1997年，吳炳新在三株年終大會上，總結了三株的“十五大失誤”： 1)市場管理體制出現(xiàn)了嚴重的不適應，集權與分權的關系沒處理好； 2)經(jīng)營體制未能完全理順； 3)大企業(yè)的“恐龍癥”嚴重，機構臃腫，部門林立，程序復雜，官僚主義

49、嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍； 4)市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計過分樂觀； 5)市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術與市場消費需求出現(xiàn)了嚴重的不適應； 6)分配制度不合理，激勵制度不健全； 7)決策的民主化、科學化沒有得到進一步加強； 8)部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落，導致了我們許多工作沒有做到位； 9)浪費問題嚴重，有的子公司70的廣告費被浪費，有的子公司一年電話費39萬元，招待費50萬元； 10)山頭主義盛行，自由主義嚴重； 11)紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少； 12)后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市； 13)財務管理出現(xiàn)嚴重失控； 14)組織人事工作與公

50、司的發(fā)展嚴重不適應； 15)法紀制約的監(jiān)督力度不夠。 小問題意識（4）2014) 以上就是三株總裁吳炳新的一個總結。如此看來，三株大堤之毀，并非哪篇新聞報道之所為，而是三株大堤之下的蟻穴成堆了。如果從事后諸葛亮的角度來看，三株被擊倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事論事，如果僅僅是因“常德事件”的新聞曝光而中招，三株集團完全可以事后補救，找出解毒良藥。當年，美國強生公司也遇到過同樣的麻煩，但幾招過后就化解了危機。 強生公司生產(chǎn)的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當?杰努斯的患者服了一粒藥后當天死

51、亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應： 第一步，調查并澄清事實 1)公司迅速收集了有關受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請了100名聯(lián)邦調查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報告。 2)求助媒體，希望它們提供準確及時的消息，以避免恐慌。通過調查，得出報告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻人氰化物又退回商店所致，并不是強生公司生產(chǎn)中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體，僅電

52、報費就花了50萬美元。 第二步，評估并遏制事件的影響“泰樂諾中毒事件”使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事后進行民意調查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們仍會使用這種藥，于是，強生公司又把藥擺到了貨架上。 第三步，使泰樂諾重振雄風 強生公司為實現(xiàn)這一目標，采取了“穩(wěn)住常客，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下： 1)請開發(fā)此藥的麥克奈爾實驗室的藥學博士托馬斯?蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝； 2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片； 3)公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費電話，就可得到2.5美元的贈券； 4)公司設計了一種新型防破壞的包裝，增強人

53、們的信任感。 強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，并一直維持到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。 同樣是一次中毒死亡事件，三株公司得到的是一個大敗局，而強生公司則轉危為安，得到大勝局。其實，只要我們的企業(yè)家們善于學習，案例多得很。歐美日等強國搞了那么多年的市場經(jīng)濟，教訓一大堆。美國汽車企業(yè)在20世紀30年代也像我國現(xiàn)在一樣，有一百多個汽車廠，而以后只剩下三巨頭，那么其它的公司是怎么死的？我們的一百多汽車廠老板有多少人去認真研究過？那么多要進軍汽車產(chǎn)業(yè)的公司老板有誰去細細考察過？ 管理是一門科學，也是一門藝術，需要細致人微地注意一些細小的問題，

54、統(tǒng)籌兼顧安排大局。企業(yè)管理中存在著的每個小問題都要注意到。如果不夠細心，疏忽大意的話，很可能造成企業(yè)的“塌方”。 管理啟示： 敗有敗的理由，成有成的道理。千里之堤，潰于蟻穴”，企業(yè)中的各種“小問題”其實就是企業(yè)管理中的一個個小的蟻穴。商場中的許多悲劇，往往是因為疏忽大意造成的。一個管理者，在方法上細致、在態(tài)度上嚴格，注意那些潛在的“小問題”，才能夠取得優(yōu)秀業(yè)績，否則的話，企業(yè)垮掉了，個人的前途也從此陷入泥潭，古今中外數(shù)不清的失敗者的案例，無不證明了這一點。“ 細小問題的解決（1）2504) 細小問題的解決完美的執(zhí)行 問題事典： 日本一家機器制造廠的老板發(fā)現(xiàn)裝配工人在生產(chǎn)過程中，對一些剩余的小零

55、件總是不太珍惜，常常是隨手丟棄，他多次提醒也不見效。 一天，老板突然走到工廠裝配區(qū)的廠房中間，將一筒硬幣拋向空中，任其灑落在各個角落，然后一言不發(fā)地踱回了自己的辦公室。工人們見狀，莫名其妙，一邊紛紛撿拾散落在地上的硬幣，一邊對老板的古怪行為議論紛紛。 第二天，老板把裝配工人召集起來開會，發(fā)表了他的觀點：“當你們看到有人把錢撒得滿地都是時，表示疑惑，雖然都是硬幣，卻認為太浪費了，所以一一撿起。但平時你們卻習慣把螺帽、螺絲栓以及其他一些零件丟在地上，從不撿起來。你們是否想過，在通貨膨脹越來越嚴重的今天，這些硬幣其實是越來越不值錢了，而你們所忽視的零件卻一天比一天有價值。” 一番人情入理的論說，加上

56、讓人印象深刻的“表演”，使大家幡然醒悟。從此以后，再也沒有人亂丟零件了。 從這個事例，我們可以看出這位老板是一個注重小節(jié)的管理者，并體現(xiàn)出了企業(yè)管理的執(zhí)行性。 在企業(yè)管理中，如果不通過細致的工作，決策的正確性和執(zhí)行性是值得懷疑的；一個好的戰(zhàn)略決策如果沒有在細小問題上的貫徹是沒有執(zhí)行性的。沒有細節(jié)的戰(zhàn)略是一紙空文，所謂“規(guī)劃規(guī)劃，墻上掛掛”。 企業(yè)的每一項工作、每一個業(yè)務流程都有規(guī)范，每個崗位的員工都有工作的標準，這本是理所當然的。但有些企業(yè)對于“細小問題”的關注程度超過了問題操作本身，并且有些走火人魔。 某些企業(yè)在禁止吸煙之外，還要求男性員工每天灑香水，認為這樣可以給客戶留下良好印象，卻不太考

57、慮客戶是否被“熏得難受”這樣的細節(jié)；有的企業(yè)連打卡機也沒購置，卻趕時髦非讓每個人脖子上掛個大大的員工卡；“只要思想不滑坡，方法總比困難多”、“把客人當成自己的家人”，公司的墻上貼著各種激勵人心和警示的標語，細心看看都落滿灰塵。 為此，每一個管理者，必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，注重管理上的小節(jié)，把小事做細、做好。 企業(yè)很難靠戰(zhàn)略取勝，因為戰(zhàn)略是同質而且是易于復制的。而其差別恰恰就在于執(zhí)行是否能否到位。 貝聿銘是一位我們熟知的華裔建筑師，他認為自己設計最失敗的一件作品是北京香山賓館。他在這座賓館建成后一直沒有去看過，認為這是他一生中最大的敗筆。 實際上，在香山賓館的建筑設計中，貝聿銘對賓館里

58、里外外每條水流的流向、水流大小、彎曲程度都有精確的規(guī)劃，對每塊石頭的重量、體積的選擇以及什么樣的石頭疊放在何處最合適等等都有周詳?shù)陌才?，對賓館中不同類型鮮花的數(shù)量、擺放位置，隨季節(jié)、天氣變化需要調整不同顏色的鮮花等等都有明確的說呀，可謂匠心獨具。 但是工人們在建筑施工的時候對這些“小問題”毫不在乎，根本沒有意識到正是這些“小問題”方能體現(xiàn)出建筑大師的獨到之處，隨意“創(chuàng)新”，改變水流的線路和大小，搬運石頭時不分輕重，在不經(jīng)意中“調整”了石頭的重量甚至形狀，石頭的擺放位置也是隨隨便便。看到自己的精心設計被無端演化成這個樣子，難怪貝聿銘要痛心疾首了。 因此，香山賓館建筑的失敗不能歸咎于貝聿銘，而在于

59、執(zhí)行中對小問題的忽視。 可見，一個計劃的成敗不僅僅取決于設計，更在于執(zhí)行。如果執(zhí)行得不好，那么再好的設計，也只能是紙上藍圖。唯有執(zhí)行得好，才能完美地體現(xiàn)設計的精妙，而執(zhí)行過程中最重要的在于注意細小的問題。 同樣，對于營銷來說，一個營銷方案是否能取得預期效果，就還原創(chuàng)意和實現(xiàn)創(chuàng)意的過程而言，執(zhí)行過程中注意小問題絕對是重中之重。 豐田汽車公司的社長豐田英二曾說：豐田汽車最為艱巨的工作，不是汽車的研發(fā)與技術創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中技術工人對一根繩索不高不矮、不偏不倚、沒有任何偏差的擺放和操作。 某乳品企業(yè)營銷副總談起他們在某市的推廣活動時說：“我們的推廣非常注重實效，不說別的，每天在全市穿行的100輛嶄

60、新的送奶車，醒目的品牌標志和統(tǒng)一的車型顏色，本身就是流動的廣告，而且我要求，即使沒有送奶任務也要在街上開著轉。多好的宣傳方式，別的廠家根本沒重視這一點?！?然而，這個城市里原來很多喝這個牌子牛奶的人，后來卻堅決不喝了，原因正是送奶車惹的禍。原來，這些送奶車用了一段時間后，由于忽略了維護清洗，車身粘滿了污泥，甚至有些車廂已經(jīng)明顯破損，但照樣每天在大街上招搖過市。人們每天受到這種不良的視覺刺激，喝這種奶還能有味美的感覺嗎？ 細小問題的解決（2）2564) 創(chuàng)造這種推廣方式的廠家沒想到：“成也送奶車，敗也送奶車?！睂λ湍誊囆l(wèi)生這一個小問題的忽視，導致了創(chuàng)意極佳的推廣方式的失敗。 同樣的問題越來越多地