重大決策十二問(wèn)

1、重大決策十二問(wèn)作者：丹尼爾卡內(nèi)曼(DanielKahneman )丹洛瓦洛(DanLovallo )奧利維耶西博尼(OlivierSibony ) 丹尼爾卡內(nèi)曼是2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，也是著名的心理學(xué)家管理者最重要的工作之一就是做決策。做決策要靠大腦，可大腦時(shí)常會(huì)欺騙我們， 導(dǎo)致我們出現(xiàn)認(rèn)知偏差，做出錯(cuò)誤的決定。通常來(lái)說(shuō)，每個(gè)人對(duì)自己的了解最少，對(duì) 自己的大腦了解就更少。這篇文章可以幫助你認(rèn)清自己大腦的思維方式，做出更明智 的決策。借由市面上大量熱門(mén)新書(shū)的介紹，許多高管如今都已經(jīng)意識(shí)到，認(rèn)知偏見(jiàn)會(huì)扭曲人 們的工作思路。比如，證實(shí)性偏見(jiàn)Confirmationbias)會(huì)導(dǎo)致人們忽視與

2、自己觀點(diǎn)相 矛盾的證據(jù)，錨定效應(yīng)(anchoring)會(huì)使人在決策過(guò)程中過(guò)分倚重某條信息，而規(guī)避 損失(lossaversion)心理則會(huì)讓人謹(jǐn)慎過(guò)度。然而，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，單單了解認(rèn)知偏 見(jiàn)的不良影響，并不足以改善個(gè)人或組織的業(yè)務(wù)決策質(zhì)量?，F(xiàn)在，雖然經(jīng)理人之間時(shí)常會(huì)討論認(rèn)知偏見(jiàn)，但是光靠討論并不能消除偏見(jiàn)。我們 可以通過(guò)一些具體的行動(dòng)來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。麥肯錫公司近期對(duì)1,000多個(gè)重大商業(yè)投 資項(xiàng)目進(jìn)行了分析研究，結(jié)果顯示，如果組織采取了措施減少認(rèn)知偏見(jiàn)對(duì)決策過(guò)程的 影響，那么其投資回報(bào)率最多可以提高7個(gè)百分點(diǎn)。減少認(rèn)知偏見(jiàn)，的確作用非凡。 在本文中，我們將介紹一種簡(jiǎn)單的方法，幫助高管們偵測(cè)最常

3、見(jiàn)的決策中存在的認(rèn)知 偏見(jiàn)，并把他們的影響降至最低。這里所說(shuō)的最常見(jiàn)的決策，就是評(píng)估他人的建議， 決定是采納、拒絕，還是交由上級(jí)決定。為了幫助高管審查決策，我們開(kāi)發(fā)了一種工具。它是基于一份列有12個(gè)問(wèn)題的檢 查清單，旨在揭示提案中的思維缺陷，也就是找出提案團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知偏見(jiàn)。清單上的問(wèn) 題可以分為三大類(lèi)：第一類(lèi)是決策者應(yīng)當(dāng)問(wèn)自己的問(wèn)題，第二類(lèi)是用來(lái)追問(wèn)建議者的 問(wèn)題，第三類(lèi)是用來(lái)評(píng)估建議本身的問(wèn)題。需要著重指出的是，由于一個(gè)人無(wú)法認(rèn)識(shí)到自己的偏見(jiàn)，因此使用這種質(zhì)量控制工具的人，應(yīng)當(dāng)完全獨(dú)立于提案團(tuán)隊(duì)。重大決策十二問(wèn)備注1.決策者應(yīng)當(dāng)問(wèn)自己的問(wèn)題1）時(shí)候有理由懷疑該提案存在的動(dòng)機(jī)性錯(cuò)誤，或者說(shuō)，提案

4、團(tuán)隊(duì)是否會(huì)為了私利而犯錯(cuò)？2）建議者是否感情用事？3）提案團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否存在不同意見(jiàn)？決策者應(yīng)留意有樂(lè)觀偏見(jiàn)、認(rèn)知偏見(jiàn)的以及決策過(guò)程中不 隨大流的人2.追問(wèn)建議者的問(wèn)題4）提案團(tuán)隊(duì)對(duì)情況的分析是否過(guò)多的受到類(lèi)似 顯著事例的影響？5）其他可靠方案都考慮過(guò)了嗎？6）如果要求你一年之后再就此事做決定,你會(huì)需 要哪些信息?你現(xiàn)在能搜集到更多這方面的信息 嗎？7）你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來(lái)的嗎？8）你是否看到了光環(huán)效應(yīng)？9）建議者是否深受以往決定的羈絆？應(yīng)注意檢查是否具有顯著性 偏見(jiàn)、證實(shí)性偏見(jiàn)、易得性偏 見(jiàn)、錨定偏見(jiàn)、光環(huán)效應(yīng)、沉 沒(méi)成本謬誤和稟賦效應(yīng).3.用來(lái)評(píng)估建議本身的問(wèn)題10）對(duì)基本情況的估計(jì)是

5、否過(guò)于樂(lè)觀？11）假設(shè)的最糟情況是否足夠糟糕？12）提案團(tuán)隊(duì)是否過(guò)于謹(jǐn)慎？注意檢查是否過(guò)度自信樂(lè)觀、規(guī)劃錯(cuò)誤、忽視災(zāi)難現(xiàn)象以及 過(guò)度保守.決策者應(yīng)當(dāng)問(wèn)自己的問(wèn)題1、是否有理由懷疑該提案存在的動(dòng)機(jī)性錯(cuò)誤，或者說(shuō)提案團(tuán)隊(duì)是否會(huì)為了私利而犯錯(cuò)？決策者干萬(wàn)不可以直接問(wèn)建議者這個(gè)問(wèn)題。你如果這樣問(wèn)了，就必定會(huì)讓你覺(jué)得你是在質(zhì)疑建議者是否盡職、誠(chéng)信，這樣的談話絕不會(huì)有好結(jié)果。這里涉及的不僅是有意欺騙的問(wèn)題。當(dāng)然，人們有時(shí)候的確會(huì)故意說(shuō)謊，不過(guò)自欺 欺人和自圓其說(shuō)更為常見(jiàn)。研究表明，哪怕是真心認(rèn)定自己的決定絕無(wú)利益關(guān)系的專 業(yè)人士(比如內(nèi)科醫(yī)生，仍有可能站在有利于自己的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。當(dāng)然，每一項(xiàng)建議都會(huì)帶

6、有對(duì)特定結(jié)果的偏好。決策者需要判定的，并不是有沒(méi)有 動(dòng)機(jī)性錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，而是這種風(fēng)險(xiǎn)有多大。如果提出建議的一群人可從某個(gè)結(jié)果中獲 得超乎裙長(zhǎng)的利益(可能是財(cái)務(wù)利益，但更常見(jiàn)的時(shí)組織權(quán)力、聲望或職業(yè)選擇方面 的利益)，那么你就需要在決策質(zhì)量上格外審慎。評(píng)估者需要警惕的狀況還有，某些時(shí) 候，建議者會(huì)故意給你一堆選擇，但是其中只有一個(gè)方案是切合實(shí)際的，而這個(gè)方案 又恰恰是提案團(tuán)隊(duì)所看中的。遇到這種情況，決策者必須特別注意檢查清單上的其余 問(wèn)題，尤其是那些涉及樂(lè)觀偏見(jiàn)的問(wèn)題。議者是否感情用事？我們所有人都會(huì)受“情感直覺(jué)”(affect heuristic)的影響：在評(píng)價(jià)自己喜歡的事物時(shí)，我們會(huì)不自覺(jué)的低

7、估它的風(fēng)險(xiǎn)和成本，而夸大它的好處;對(duì)于自己所討厭的事物，則態(tài)度相反。高管們?cè)谧鲆恍в袕?qiáng)烈情感因素的決策時(shí)， 比如涉及員工、品牌或者地點(diǎn)的時(shí)候，常會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象。隊(duì)內(nèi)部是否存在不同意見(jiàn)？如果存在的話，這些意見(jiàn)是否經(jīng)過(guò)了充分探討？在很多企業(yè)文化里，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)向上級(jí)提出建議時(shí)，它總是聲稱這個(gè)建議得到了整個(gè) 團(tuán)隊(duì)的一致贊成。有時(shí)候這種一致贊成是真的，但有時(shí)候這是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或從眾思維(groupthink)的壓力給人造成的假象。所謂“從眾思維，是指群體成員在看到某項(xiàng) 決策似乎受到更多人的支持時(shí)，他們也逐漸趨向于贊成這項(xiàng)決策，從而盡量避免意見(jiàn) 沖突。如果團(tuán)隊(duì)成員的背景和觀念相似，就更容易出現(xiàn)從眾思維的現(xiàn)象

8、。無(wú)論是出于何種原因，當(dāng)面對(duì)一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如果全然沒(méi)有不同的聲 音，那就需要引起警惕。長(zhǎng)期而言，高層主管應(yīng)當(dāng)努力在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種寬松的氛圍， 要把意見(jiàn)分歧看成是決策流程中富有建設(shè)性的一部分，以客觀的方式來(lái)解決，而不要 將其看成個(gè)人之間的沖突，一味壓制。短期而言，如果團(tuán)隊(duì)成員的不同意見(jiàn)明顯受到 壓制，那么決策者就沒(méi)有多少可供選擇的應(yīng)對(duì)辦法了。這時(shí)候再責(zé)成別的團(tuán)隊(duì)提出其 他建議，往往并不現(xiàn)實(shí)，最好的選擇恐怕就是審慎的聽(tīng)取提案團(tuán)隊(duì)成員的不同見(jiàn)解，這時(shí)可能通過(guò)私下會(huì)晤的方式更為妥當(dāng)。那么敢于在決策過(guò)程中不隨大流的人，他們 的意見(jiàn)尤其值得關(guān)注。決策者應(yīng)當(dāng)問(wèn)提案團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題4.提案團(tuán)隊(duì)對(duì)情況的分析

9、，是否過(guò)多的受到類(lèi)似顯著事例的影響？許多建議當(dāng)中都會(huì)提到過(guò)去的成功先例以鼓勵(lì)決策者批準(zhǔn)提案復(fù)制過(guò)去的成功。德韋什手下那個(gè)主張并購(gòu)的業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，采取的就是這個(gè)辦法：他們?cè)痪们暗?一宗成功并購(gòu)案來(lái)佐證自己的提案。當(dāng)然，其中的危險(xiǎn)在于，兩者之間的可比性不如 表面看上去那么強(qiáng)。此外，僅僅利用一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)事例來(lái)做類(lèi)比，幾乎總會(huì)得出錯(cuò) 誤的推斷。當(dāng)決策者懷疑提案團(tuán)隊(duì)受某個(gè)特別難忘的時(shí)間影響過(guò)深以致干擾了他們的判斷時(shí) （這是一種典型的認(rèn)知謬誤，稱為“顯著性偏見(jiàn)”），他會(huì)要求該團(tuán)隊(duì)采取其他一些方 式來(lái)做分析判斷。至于具體方法，可以是要求他們提出更多類(lèi)似案例，并嚴(yán)密分析這 些例子與目前情況之間究竟有多大

10、的可比性。決策者也可以采取非正式的方式，敦促 團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大參照范圍。5.其他可靠方案都考慮過(guò)了嗎？一個(gè)好的決策流程應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實(shí)對(duì)其他可選方案作出 客觀、充分的評(píng)估。然而，無(wú)論是個(gè)人還是群體，為了盡快解決問(wèn)題，都總會(huì)在提出 貌似合理的假設(shè)之后，就一味的尋求支持這個(gè)假設(shè)的證據(jù)。避免這種情況的一個(gè)好方法是，讓下屬在提出建議的同時(shí)，務(wù)必附上至少一到兩個(gè) 備選方案，并闡明他們各自的優(yōu)缺點(diǎn)。決策者應(yīng)當(dāng)向建議者提出這樣幾個(gè)問(wèn)題：你考 慮過(guò)其他方案嗎？到哪一步放棄了它們呢？你是積極搜尋那些可能推翻你的主要假設(shè) 的信息，還是只去找那些能夠支持你最終建議的論據(jù)？有些提案也敷衍了事的列出了 “風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)控措施”，或者給出

11、一堆明顯沒(méi)有可行性 的備選方案，好讓自己的提案顯得更有吸引力。作為決策者，你面對(duì)的挑戰(zhàn)，是如何 鼓勵(lì)人們真心承認(rèn)提案的不確定性，并認(rèn)識(shí)到可以有多種選擇。6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會(huì)需要哪些信息？你現(xiàn)在能搜集到更多這方面的信息嗎？在評(píng)估建議的過(guò)程中，高管們還要面對(duì)一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是所見(jiàn)即 全部的假定。因?yàn)槲覀兊闹庇X(jué)型頭腦會(huì)根據(jù)我們掌握的證據(jù)來(lái)構(gòu)建意義連貫的說(shuō)法， 同時(shí)自動(dòng)彌補(bǔ)其中的漏洞，這樣一來(lái)，我們往往感覺(jué)不到哪里有漏洞存在。哈佛商學(xué) 院教授馬克斯巴澤曼建議，你應(yīng)當(dāng)詢問(wèn)上述問(wèn)題，來(lái)強(qiáng)迫自己檢查資料是否充足。在 很多情況下，你無(wú)法獲得所需資料；但在有些情況下，還是可以發(fā)現(xiàn)一些有用信息

12、的。另一個(gè)有用的辦法是用清單方式列明某一類(lèi)決策需要哪些信息。就德韋什來(lái)說(shuō)，他 可以利用自己在評(píng)估并購(gòu)提案方面的經(jīng)驗(yàn)，為每一類(lèi)并購(gòu)各自需要手機(jī)哪些資料開(kāi)出 一份清單。比如，旨在獲取新技術(shù)的收購(gòu)，需要的資料就不同于為了獲得新客戶群的 收購(gòu)。7.你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來(lái)的嗎？重點(diǎn)核查提案中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，有助于決策者看清是否存在錨定偏見(jiàn)。需要提出的問(wèn)題包括：在提案中，哪些數(shù)據(jù)是事實(shí)，哪些是估 測(cè)？估測(cè)數(shù)據(jù)是不是由別的數(shù)字調(diào)整而來(lái)的？第一個(gè)數(shù)字是誰(shuí)提出的？商業(yè)決策中有三種常見(jiàn)的錨定偏見(jiàn)。第一種錨定偏見(jiàn)是采用初始估計(jì)值作為最佳猜 測(cè)值，而不質(zhì)疑這個(gè)數(shù)字的準(zhǔn)確性。第二種錨定偏見(jiàn)：你不能假定原來(lái)的趨勢(shì)還會(huì)繼

13、續(xù)保持下去。最后一種情況是，有些錨點(diǎn)的設(shè)定顯然是有意而為，比如，買(mǎi)主在和商 家討價(jià)還價(jià)時(shí)，總是要先還一個(gè)“地板價(jià)。挪釘效應(yīng)的詭譎之處在于，人們總認(rèn)為自 己能夠無(wú)視“錨點(diǎn)”的存在，可是事實(shí)上他們做不到。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，法官們?cè)谧鞒?判決之前需要先擲一輪骰子（好在這些案子都是模擬的）盡管他們否認(rèn)自己的決定會(huì) 受骰子的影響，但是事后分析表明，他們還是受到了影響。如果一項(xiàng)提案是基于一個(gè)初始參考數(shù)據(jù)，而這個(gè)存疑的數(shù)據(jù)又意義重大，那么決策 者就應(yīng)當(dāng)要求提案團(tuán)隊(duì)重新設(shè)定基準(zhǔn)，調(diào)整估值。8.你是否看到了光環(huán)效成？這種心理效應(yīng)會(huì)讓我們把事情看得更簡(jiǎn)單，情感上也更加 一致。羅森維在光環(huán)效應(yīng)一書(shū)中告訴我們，這種效應(yīng)往

14、往使我們把企業(yè)的成敗單純歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征。德韋什的團(tuán)隊(duì)就可能認(rèn)為，他們準(zhǔn)備收購(gòu)的公司以前之 所以成功，是由于該公司的高層領(lǐng)導(dǎo)有方；只要這些高管不離開(kāi)，公司最近的出色業(yè) 績(jī)就能繼續(xù)保持下去。大凡聲名卓著的公司通常都頂著一輪光環(huán)。一旦有專家給它們打上這種榮譽(yù)印記， 人們便傾向于認(rèn)定它們所做的一切都堪稱表率。決策者用來(lái)評(píng)估建議本身的問(wèn)題9.對(duì)基本情況的估計(jì)是否過(guò)于樂(lè)觀？大多數(shù)建議中都包括預(yù)測(cè)部分，而眾所周知，這部分內(nèi)容往往過(guò)于樂(lè)觀。造成這種現(xiàn)象的因素是過(guò)分自信。另一個(gè)常見(jiàn)因素是“規(guī)劃謬誤”。規(guī)劃謬誤源于一種叫做“內(nèi)視法”的思維方式， 也就是只關(guān)注手頭項(xiàng)目，而忽略了既往類(lèi)似項(xiàng)目的情況。這就如同在

15、預(yù)言公司未來(lái)時(shí)， 只考慮到公司自身的規(guī)劃和預(yù)期障礙。反之，外視法”則具有統(tǒng)計(jì)學(xué)的性質(zhì)，主要是 靠觀察許多問(wèn)題的共性來(lái)做預(yù)測(cè)。第三個(gè)因素是無(wú)法預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于我方的這一決定將做何反應(yīng)。在大多數(shù)組織 內(nèi)，所有這一切偏見(jiàn)都會(huì)因?yàn)轭A(yù)測(cè)和目標(biāo)之間的相互影響（常常是相互混淆）而變得 愈發(fā)嚴(yán)重。預(yù)測(cè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確，而目標(biāo)則應(yīng)遠(yuǎn)大。高層領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該把這兩套數(shù)字混為一 談。糾正樂(lè)觀偏見(jiàn)很困難，僅僅要求團(tuán)隊(duì)修改他們的估測(cè)還不夠，決策者必須帶頭采用 外觀法，而不是像建議者那樣采用內(nèi)視法。10.假設(shè)的最糟情況是否足夠糟糕？很多公司在做重大決策時(shí)，都會(huì)要求戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)預(yù)設(shè)可能出現(xiàn)的多種情況，至少也要給出最好和最壞這兩種可能性。可

16、惜，他們預(yù)想的 最糟情況往往還不夠糟。決策者應(yīng)當(dāng)問(wèn)一問(wèn)：最糟情況是怎么會(huì)產(chǎn)生的？它是否隨競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)而變化？除此之外，還有可能發(fā)生什么我們始料未及的狀況？11.提案團(tuán)隊(duì)是否過(guò)于謹(jǐn)慎？過(guò)度保守也會(huì)帶來(lái)問(wèn)題，它會(huì)給組織績(jī)效帶來(lái)長(zhǎng)期影響，這種影響雖不顯眼，卻可能造成嚴(yán)重后果。很多高管都抱怨說(shuō)，手下團(tuán)隊(duì)提出的計(jì)劃 缺乏創(chuàng)意或雄心。這是個(gè)很難解決的問(wèn)題，原因有兩點(diǎn)。首先，也是最重要的一點(diǎn)，建議者陷入了 規(guī) 避損失”的認(rèn)知偏見(jiàn)：在思考高風(fēng)險(xiǎn)決定時(shí)，他們規(guī)避損失的意愿壓過(guò)了獲利的意愿。 沒(méi)有哪個(gè)人或哪個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意對(duì)失敗的項(xiàng)目負(fù)責(zé)。其次，極少有公司會(huì)明確自己愿意承 擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，這就更加重了經(jīng)理人回避損失的

17、傾向。實(shí)行決策質(zhì)量控制以上列出的12個(gè)問(wèn)題，對(duì)于主要靠別人的評(píng)估意見(jiàn)來(lái)做最終決定的高管會(huì)有所幫 助。不過(guò)，選擇提問(wèn)的時(shí)間、場(chǎng)合也是一門(mén)技巧；同時(shí)，還要想方設(shè)法把這些問(wèn)題融 入你們組織的決策流程。由誰(shuí)來(lái)做評(píng)估如前所述，質(zhì)量控制的前提是決策者和建議者兩方要真正分開(kāi)。很多時(shí) 候，高管會(huì)公開(kāi)或暗中對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)的提案施加影響，比如，挑選一些立場(chǎng)已經(jīng)明確的 團(tuán)隊(duì)成員，提前表明自己的好惡，或者在提議階段暗示自己的意見(jiàn)。如果是這種情況 的話，決策者實(shí)際上已經(jīng)成了提案團(tuán)隊(duì)的意愿，那么他就不能再對(duì)提案質(zhì)量做出評(píng)判， 因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提案已經(jīng)受到他本人偏見(jiàn)的影響。嚴(yán)格執(zhí)行檢查清單最后，高管們還必須做好準(zhǔn)備，按部就班的執(zhí)行這份問(wèn)題清單 這種一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到歡迎。正如阿圖爾加萬(wàn)德在 清單宣言一書(shū)中指出的，由于清單上的每個(gè)條目都看起來(lái)理所當(dāng)然，平常無(wú)奇， 因此很容易讓人只想部分地、有選擇地來(lái)使用它。凡是使用過(guò)世界衛(wèi)生組織手術(shù)安 全核對(duì)表的醫(yī)生都知道，即使像核對(duì)患者的藥物過(guò)敏史這樣簡(jiǎn)單的步驟，也都有重 要意義。但唯有照單核對(duì)，全面、系統(tǒng)、按部就班的加以落實(shí)，才能收到顯著降低手 術(shù)并發(fā)