工業(yè)紙板(瓦楞紙箱企業(yè))全套管理規(guī)章制度匯編(組織架構(gòu)、崗位職責(zé)說(shuō)明、企業(yè)制度)

1、瓦楞紙板紙箱企業(yè)組織架構(gòu)與管理制度全套資料匯編 作者：玖月瓊兮PAGE PAGE VII瓦楞紙板紙箱企業(yè)組織架構(gòu)全套職責(zé)制度及崗位設(shè)計(jì)2020-2021完整版匯編編號(hào)：LZH/JYQX-ZD02b-2020作者：玖月瓊兮2020年7月X日目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc44703477 第1章 公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)管理的常用手段，組織設(shè)計(jì)指的是建立或改造一個(gè)組織的過(guò)程，即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。在平日的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中企業(yè)往往總是通過(guò)組織設(shè)計(jì)，為企業(yè)

2、的全體員工一一指派職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中獲得最佳的工作績(jī)效。組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。其內(nèi)容包括： 1、各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合。 2、建立職權(quán)指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制。 3、建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定制度等。 組織設(shè)計(jì)的基本功能就是要協(xié)調(diào)組織中全體人員與該組織的任務(wù)、目標(biāo)之間的關(guān)系，使該組織適應(yīng)企業(yè)完成目標(biāo)的需要，最大限

3、度地發(fā)揮全體人員的能量與積極性，成為一個(gè)具有凝聚力的整體。組織結(jié)構(gòu)的重要性 組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻，從表面上看，企業(yè)面臨著很多不良的組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題，如：責(zé)任不清、權(quán)限不明、越級(jí)報(bào)告、部門主義、目標(biāo)紊亂、機(jī)構(gòu)臃腫、管理僵化、運(yùn)營(yíng)失控。發(fā)展迅速的企業(yè)更是經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展的速度太快，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常跟不上其發(fā)展。而這些都需要科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)解決問(wèn)題。 從構(gòu)建企業(yè)的的內(nèi)部秩序來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以保障公平責(zé)權(quán)利的分工以降低內(nèi)耗，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的秩序構(gòu)建的目的。 從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率而言，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率=崗位效率+系統(tǒng)協(xié)同，企業(yè)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將工作進(jìn)行分解至每個(gè)崗位上，以專業(yè)化

4、的分工來(lái)加快企業(yè)運(yùn)營(yíng)的速度。同時(shí)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)進(jìn)行崗位與崗位之間的、部門與部門之間的有效協(xié)同，通過(guò)協(xié)同來(lái)整合各個(gè)部門、各個(gè)崗位的工作以達(dá)成整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。 非常明顯的是：結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運(yùn)營(yíng)效率，單個(gè)個(gè)體再大的本事，再高的素質(zhì)，在一個(gè)失效或低效的組織中工作都是痛苦的。缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)將會(huì)在部門扯皮等內(nèi)耗當(dāng)中痛苦的生存。企業(yè)病的根源當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)病癥的時(shí)候，最容易被忽視但卻可能是最根本的問(wèn)題是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的發(fā)展。之所以容易被忽視，是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的管理理論中我們通常認(rèn)為，有很多合理的組織結(jié)構(gòu)模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在

5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，企業(yè)家們會(huì)自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J(rèn)的組織結(jié)構(gòu)形式。尤其是當(dāng)看到很多成功的企業(yè)也在采用類似的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)家們會(huì)更加安心。但是完美的組織結(jié)構(gòu)理論這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現(xiàn)實(shí)時(shí)刻在提醒我們，不存在一種普適的、絕對(duì)正確的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時(shí)期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當(dāng)危險(xiǎn)來(lái)臨就縮進(jìn)硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當(dāng)危險(xiǎn)來(lái)

6、臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強(qiáng)健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實(shí)施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和能力的改變，組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)變革來(lái)適應(yīng)組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應(yīng)來(lái)保證生存，組織結(jié)構(gòu)需要簡(jiǎn)單，圍繞主要職能來(lái)設(shè)置部門，如果組織結(jié)構(gòu)過(guò)于臃腫、部門過(guò)多，就會(huì)造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，就會(huì)造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會(huì)缺乏相應(yīng)的能力，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到影響。就像人小的時(shí)候，如果穿過(guò)大的鞋，就會(huì)舉步維艱，怎么也跑不快；當(dāng)長(zhǎng)大成人，如果再穿小時(shí)候的鞋，跑的過(guò)程中一定會(huì)

7、受到束縛、疼痛難忍。不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結(jié)構(gòu)的特征。就像沙漠的干旱和風(fēng)沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲(chǔ)存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。如果把企業(yè)視作人體，組織結(jié)構(gòu)就像是骨架，當(dāng)骨架產(chǎn)生扭曲變形的時(shí)候，人體必然會(huì)產(chǎn)生病痛，甚至?xí)鼓承┎课粺o(wú)法正常運(yùn)作。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，一定不能忘記思考問(wèn)題背后的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)不適合企業(yè)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的時(shí)候，會(huì)有很多表現(xiàn)，例如：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降、資金周轉(zhuǎn)不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策遲緩、指揮不靈、職責(zé)重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的病癥有以下幾種，當(dāng)出

8、現(xiàn)這些病癥的時(shí)候，就說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行變革了：1整天忙于開會(huì)和協(xié)調(diào)，但問(wèn)題卻越來(lái)越多當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老總們會(huì)發(fā)現(xiàn)以往的管理手段似乎失靈了，原來(lái)非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊(duì)等待請(qǐng)示問(wèn)題，整天忙于開會(huì)和協(xié)調(diào)，但問(wèn)題卻越來(lái)越多，四處冒火。依靠老總豐富的經(jīng)驗(yàn)和高超的解決問(wèn)題的能力，或許企業(yè)暫時(shí)還不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題，但當(dāng)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都要依賴領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)時(shí)，企業(yè)其實(shí)是處于一種非常危險(xiǎn)的狀態(tài)。長(zhǎng)此以往，不僅老總會(huì)越來(lái)越累，也總會(huì)有未能及時(shí)解決的問(wèn)題積累下來(lái)一個(gè)個(gè)未能得到有效解決的問(wèn)題就會(huì)逐漸侵蝕企業(yè)成功的基石，逐步抵消企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)拖向失敗的深淵。為

9、什么會(huì)這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問(wèn)題嗎，還是員工的能力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)發(fā)展？其實(shí)，真正的問(wèn)題在于組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)組織的發(fā)展。1）部門職能界定不清晰部門職能界定不清晰有兩方面的原因，一方面是伴隨著企業(yè)的發(fā)展，新增的職責(zé)沒有清晰界定歸屬部門，因此會(huì)造成有些事多頭管理，有些事大家都不愿意管。多頭管理會(huì)使基層員工無(wú)所適從，遇到事情要逐個(gè)請(qǐng)示一遍，當(dāng)不同的管理者給出的要求和方法不一致的時(shí)候，下屬要么就是等待管理者統(tǒng)一意見，要么就是繼續(xù)向上反映等待更高級(jí)管理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會(huì)降低企業(yè)運(yùn)行的效率，而且往往會(huì)增加很多不必要的會(huì)議。大家都不管的職責(zé)往往是工作難度大、不容易做出成果的工作

10、，為了推動(dòng)這些職責(zé)的落實(shí)，也往往會(huì)需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。另一方面是因?yàn)椴块T職責(zé)過(guò)粗，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行細(xì)分或深化，造成部門職責(zé)與企業(yè)發(fā)展不匹配。由于職責(zé)不落實(shí)，很多日常的管理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領(lǐng)導(dǎo)需要處理的例外工作。2）授權(quán)不足授權(quán)不足是指部門和崗位的責(zé)權(quán)利不匹配，各部門擁有了職責(zé)卻沒有相應(yīng)的權(quán)力，因此需要請(qǐng)示的事情反而更多了。授權(quán)不足一種可能是因?yàn)闆]有賦予中層經(jīng)理相應(yīng)權(quán)力；另一種可能是由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作習(xí)慣、工作作風(fēng)還沒有完全轉(zhuǎn)變，所以雖然在書面上進(jìn)行了授權(quán)，但在實(shí)際運(yùn)行中仍然需要大量的請(qǐng)示和匯報(bào)。3）缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)普遍重視

11、的是垂直的職責(zé)分工設(shè)計(jì)，而往往忽略部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制會(huì)使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會(huì)產(chǎn)生大量的需要決策的事項(xiàng)上報(bào)給總經(jīng)理。因此，根據(jù)部門之間的分工適當(dāng)設(shè)立分管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)將會(huì)大幅度提高公司運(yùn)營(yíng)的效率，減少部門之間的壁壘。2企業(yè)運(yùn)行出現(xiàn)漏洞，一管就死，一放就亂很多老總在關(guān)于集權(quán)還是分權(quán)的命題上都很困擾，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：如果放權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)漏洞；如果完全集權(quán)，又會(huì)影響下屬主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，嚴(yán)重影響效率。也就是常說(shuō)的一管就死，一放就亂。1）監(jiān)督職能弱化企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會(huì)把精力集中在如何獲得市場(chǎng)和維持生存上，同時(shí)由于人數(shù)較少，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，主要依靠的是老板的目

12、視管理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的管理，因此監(jiān)督和制約的職能相對(duì)弱化。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監(jiān)督來(lái)實(shí)現(xiàn)“法治”。否則就會(huì)出現(xiàn)一管就死、一放就亂的尷尬現(xiàn)象。企業(yè)關(guān)鍵的職能需要加以制約和監(jiān)督，如果缺乏監(jiān)督，會(huì)造成企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的實(shí)質(zhì)就是控制，即監(jiān)督、檢查執(zhí)行部門的工作，使之按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)行事，及時(shí)校正偏差，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常見的錯(cuò)誤例如把質(zhì)檢部門合并到生產(chǎn)部門管理，把審計(jì)部門合并到財(cái)務(wù)部門管理等等。2）過(guò)于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設(shè)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡，甚至除了設(shè)置專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以

13、外，還將很多部門職能分離，重復(fù)設(shè)置到不同的機(jī)構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用。任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理，當(dāng)一個(gè)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時(shí)，其實(shí)往往表明它對(duì)基本管理問(wèn)題已束手無(wú)策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門越來(lái)越龐大，可是漏洞卻越來(lái)越多。監(jiān)督和制衡過(guò)多往往會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)龐雜，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。3）決策權(quán)沒有分層設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)于各項(xiàng)事務(wù)的決策權(quán)需要分層設(shè)計(jì)，即建議權(quán)、草案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)督權(quán)等權(quán)力分別賦予不同的層級(jí)。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是因?yàn)闆Q策權(quán)沒有分層設(shè)計(jì)，造成要么領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)決策，一管到底；要么權(quán)力整體下放，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法監(jiān)

14、控。3新的管理措施很難落實(shí)，變革會(huì)無(wú)聲無(wú)息的夭折令老總們經(jīng)?？鄲赖牧硗庖环N現(xiàn)象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無(wú)聲息。用某位老總的話說(shuō)，“我已經(jīng)喊的要吐血了，他們還是無(wú)動(dòng)于衷”。在這種情況下，老總是整個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，要不停的想出新的措施來(lái)推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。但新的管理措施卻往往很難落實(shí)，即使落實(shí)了也很難堅(jiān)持，變革總是在無(wú)聲無(wú)息中就自然死亡了。這主要是由于缺少相應(yīng)的企業(yè)管理部門，尤其是缺少對(duì)制度和流程進(jìn)行管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實(shí)過(guò)程中缺少監(jiān)督、檢查和反饋，就像汽車一樣，如果沒有傳動(dòng)機(jī)構(gòu)，發(fā)動(dòng)機(jī)的馬力再?gòu)?qiáng)勁也不能驅(qū)動(dòng)汽車前進(jìn)。如何設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)雖然有很多關(guān)于組

15、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的理論，但在現(xiàn)實(shí)的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是合適的？理論上完美的組織結(jié)構(gòu)，為何卻難以實(shí)施？如何設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)1.時(shí)刻牢記一條法則和八大原則一條法則就是德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中所說(shuō)的：沒有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時(shí)期、不同的使命下有不同的組織結(jié)構(gòu)模式。因此，只要能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，就是合適的組織結(jié)構(gòu)。且不可迷信所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式

16、，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。八大原則是指：服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級(jí)原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則。這八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則，已有許多相關(guān)的論述，在此不再贅述。2.注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大要素組織設(shè)計(jì)不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡(jiǎn)單，在一個(gè)個(gè)方框之中其實(shí)暗含著“職能結(jié)構(gòu)”、“職權(quán)結(jié)構(gòu)”、“層級(jí)結(jié)構(gòu)”、“部門結(jié)構(gòu)”和“管理流程”等五大要素，只有這五個(gè)方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。1）職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能

17、割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過(guò)細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。設(shè)計(jì)職能結(jié)構(gòu)包括兩個(gè)層次，一是基于公司關(guān)鍵價(jià)值鏈的主流程所需的一級(jí)職能設(shè)計(jì)，包括主流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，再增加對(duì)于關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查和控制，即構(gòu)成了一級(jí)職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設(shè)計(jì)，這往往是設(shè)計(jì)崗位職能的依據(jù)。2）層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。管理層次是從最高管理機(jī)構(gòu)到最低管理機(jī)構(gòu)的縱向劃分，其實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，主

18、要是各種決策權(quán)在組織各層級(jí)之間的劃分。右圖展示了在集權(quán)程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。一般的，管理層級(jí)的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性、公司集權(quán)程度等因素。管理層級(jí)如果過(guò)多，最直接的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致信息失真、決策緩慢、反應(yīng)遲鈍、官僚主義嚴(yán)重，附帶的還可能會(huì)使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過(guò)高。3）部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有三個(gè)方面，首先是依據(jù)一級(jí)職能設(shè)立部門，在設(shè)立部門的時(shí)候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最

19、少部門原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則、指標(biāo)均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。其次是部門之間的橫向關(guān)系設(shè)計(jì)，部門關(guān)系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關(guān)系的重要手段，制約機(jī)制的設(shè)計(jì)就是從反面來(lái)預(yù)防部門行為偏離航向。最后是部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，包括部門二級(jí)職能劃分和崗位設(shè)置。崗位設(shè)置需要依照以下原則進(jìn)行：因事設(shè)崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導(dǎo)向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。職權(quán)設(shè)計(jì)就是全面正確的處理上下級(jí)之間和同級(jí)之間的職權(quán)關(guān)系，把各類型的職權(quán)合理分配到各個(gè)層次和部門，建立起集

20、中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。職權(quán)設(shè)計(jì)主要包括： 按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)； 按照在各項(xiàng)工作中同級(jí)部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)； 按照有關(guān)部門之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán)。職權(quán)設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一個(gè)能夠在組織運(yùn)作過(guò)程中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)模型，能夠及時(shí)根據(jù)環(huán)境變化，作出適當(dāng)?shù)淖晕倚迯?fù)與調(diào)整。其難點(diǎn)在于參謀職權(quán)和職能部門職權(quán)的設(shè)計(jì)。5）管理流程：是指組織結(jié)構(gòu)不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門需要借助流程進(jìn)行有機(jī)鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘

21、重重是引發(fā)管理流程問(wèn)題的重要來(lái)源。3.遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，要在總體上進(jìn)行把控，進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過(guò)程分析。組織設(shè)計(jì)的總體流程框架如圖：1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前期這一階段主要是判斷和分析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題所在，并明確組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)的方向和目標(biāo)。首先通過(guò)組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標(biāo)，從而為組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)確定最基礎(chǔ)的原則；然后通過(guò)組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織結(jié)構(gòu)的外部因素；最后結(jié)合公司關(guān)鍵價(jià)值鏈和主流程的梳理，形成對(duì)組織結(jié)構(gòu)的診斷結(jié)論：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，需要從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中期這一階段主要是按照前

22、期分析的結(jié)果，遵照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“八大原則”，對(duì)職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和管理流程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)?？偟膩?lái)說(shuō)，在精簡(jiǎn)高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報(bào)關(guān)系、橫向協(xié)調(diào)關(guān)系和監(jiān)督制約關(guān)系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結(jié)構(gòu)既能夠?qū)ν庠诃h(huán)境的變化有著自動(dòng)的適應(yīng)性，又保持相對(duì)的穩(wěn)定性來(lái)保證組織業(yè)務(wù)的正常開展。3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的后期主要是對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)分析，并依據(jù)企業(yè)資源能力狀況確定實(shí)施方案。組織結(jié)構(gòu)變革的風(fēng)險(xiǎn)主要在于既得利益群體的反彈、舊習(xí)慣的慣性、業(yè)務(wù)開展受阻、人員能力與新的組織結(jié)構(gòu)不匹配等等。通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模

23、擬運(yùn)行，可以考量新的流程是否順暢、組織內(nèi)部溝通關(guān)系是否過(guò)于復(fù)雜等，能夠發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案的不足之處。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會(huì)帶來(lái)資源重新調(diào)配。因此，在對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行的時(shí)候，還要看到對(duì)相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場(chǎng)地資源：辦公場(chǎng)所，物流配送場(chǎng)地與路程；機(jī)構(gòu)拆分對(duì)設(shè)備集中使用的效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分等。最關(guān)鍵的是要考量現(xiàn)有的人員能力是否足以支撐新的組織結(jié)構(gòu)，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設(shè)計(jì)再完美的方案仍然是一紙空文，無(wú)法得到順利實(shí)施。Copyright description: Der Autor dieses Artikels ist September Qion

24、gxi (Baidu ID: September Qiongxi).Dieses Dokument ist nur fr Online-Brger zu lernen und nach dem Herunterladen zu arbeiten.Niemand sonst darf dieses Dokument wieder ins Internet hochladen.Verste mssen untersucht werden! Die letzten acht Nummern meines Diploms: null sechs null null null drei zwei neu

25、n;Zhen huan.設(shè)計(jì)說(shuō)明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則及內(nèi)容 1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)的組織是承接戰(zhàn)略的主要任務(wù)進(jìn)而幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略的，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前企業(yè)需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的思考。企業(yè)需要在對(duì)局勢(shì)有所判斷的前提下制定自己企業(yè)結(jié)構(gòu)化、體系化、邏輯貫通、行動(dòng)協(xié)同的企業(yè)戰(zhàn)略：選定競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域、設(shè)計(jì)盈利模式、強(qiáng)行分配資源以實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超越及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 2、確立組織設(shè)計(jì)的基本原則 在進(jìn)行正式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，確立設(shè)計(jì)的基本原則也是必不可少的。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則主要分為兩大類： 一類是戰(zhàn)略對(duì)組織提出的基本原則：不同的戰(zhàn)略對(duì)組織提出來(lái)要求是不一樣的，因此戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)提出的原則也不盡相同。

26、如構(gòu)筑以創(chuàng)新性為核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則應(yīng)該有：組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時(shí)重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)。 試圖以低成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在組織設(shè)計(jì)時(shí)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化。 第二類是組織設(shè)計(jì)當(dāng)中應(yīng)該注意的一般原則：企業(yè)任務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向原則、有利于分工協(xié)作的原則、集分權(quán)適度的原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合的原則、有效幅度的原則和精干高效的原則等。 3、組織的主要工作分析 組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的工作分解到各個(gè)機(jī)構(gòu)、各個(gè)員工身上的結(jié)果。企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候理應(yīng)進(jìn)行整個(gè)企業(yè)的工作分析，在此階段要明確基于我們的戰(zhàn)略，我們的主要工作是什么？ 4、工作的合理劃分 分工產(chǎn)生效率，在明確了組織的工作是什么之后如何較為完善

27、地將企業(yè)的工作分解到每個(gè)部門和每個(gè)崗位中去是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中的另外一個(gè)問(wèn)題。 進(jìn)行崗位劃分的時(shí)候崗位設(shè)立的依據(jù)是對(duì)管理職能、業(yè)務(wù)流程和工藝設(shè)備要求的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。此外崗位設(shè)立還應(yīng)依據(jù)員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)以及工作量的多少。崗位的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立崗位的權(quán)限要集中，對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格作出明確規(guī)定。 部門劃分的主要方法有：按職能部門化；按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化：以利潤(rùn)為中心劃分部門；區(qū)域部門化；客戶部門化；設(shè)備部門化等。 在部門劃分的過(guò)程中，要明確各部門的責(zé)

28、任、權(quán)力、工作范圍的過(guò)程，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍，以避免成績(jī)爭(zhēng)著搶，問(wèn)題沒人管。在流程過(guò)程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性、操作性，即某一個(gè)活動(dòng)能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。 工作的合理劃分得出的成果一般是組織結(jié)構(gòu)圖、部門權(quán)限和員工的崗位說(shuō)明書。 5、合理的協(xié)同機(jī)制 企業(yè)是基于目標(biāo)的一個(gè)組織，企業(yè)在進(jìn)行分工過(guò)后，還需要進(jìn)行協(xié)同以整體運(yùn)作獲得競(jìng)爭(zhēng)力。德魯克在管理實(shí)踐中說(shuō)，“任何企業(yè)必須成為一個(gè)真正的整體，并且將個(gè)人的努力融會(huì)成一種共同的努力。每個(gè)成員的貢獻(xiàn)是不同的，但每個(gè)成員的貢獻(xiàn)必須融成一個(gè)整體，產(chǎn)生出一種整體

29、的業(yè)績(jī)”。 那么如何建立合理的協(xié)同機(jī)制？對(duì)于企業(yè)，合理的協(xié)同機(jī)制的建立都需要什么呢？ 建立協(xié)同機(jī)制主要通過(guò)以下幾種方式來(lái)進(jìn)行： （1）明確“各部門之間的價(jià)值排序”，明確各部門在價(jià)值創(chuàng)造的流程中的“決定與被決定”關(guān)系，確定組織的權(quán)威。如以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)，應(yīng)該以業(yè)務(wù)推廣部門為核心，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，約束和激勵(lì)各個(gè)部門的行為；使之直面市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，使企業(yè)成為一個(gè)以市場(chǎng)為龍頭的組織。力圖以推出具有高技術(shù)含量的企業(yè)應(yīng)該將研發(fā)部當(dāng)成龍頭，所有的部門包括銷售部門基于研發(fā)進(jìn)行工作如產(chǎn)品推廣。 （2）建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃和預(yù)算”體系。通過(guò)科學(xué)地制定計(jì)劃預(yù)算來(lái)提高之間的協(xié)同發(fā)展。讓各部門

30、將精力集中到自己應(yīng)該做的工作上面來(lái)，鐵路警察各管一段，在我職責(zé)內(nèi)的事情我做好，確保流轉(zhuǎn)往下一個(gè)流程的成果的完備性，最終快速地通過(guò)計(jì)劃與預(yù)算實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)。 （3）協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、例會(huì)等制度來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)也是一種可行的辦法?？梢酝ㄟ^(guò)工作小組的設(shè)立和一些例會(huì)制度的建立使各個(gè)部門有一個(gè)相互協(xié)調(diào)的舞臺(tái)。需要注意的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)必隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和環(huán)境的不斷變化而不斷進(jìn)行調(diào)整。真正理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)精華的企業(yè)勢(shì)必是不斷根據(jù)需要調(diào)適自己的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐漸下滑、產(chǎn)品質(zhì)量遲遲不能提高、浪費(fèi)和消耗嚴(yán)重、新的管理措施總是難以實(shí)施、管理效率下降、員工不滿情緒增加等等諸多問(wèn)題的時(shí)候，企業(yè)家

31、們首先想到的是什么？常見的思考方式會(huì)認(rèn)為，這些可能是人員素質(zhì)問(wèn)題、激勵(lì)措施問(wèn)題、績(jī)效考核問(wèn)題或者是制度不完善，更進(jìn)一步的，或許還會(huì)認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、是企業(yè)執(zhí)行力不夠或者是企業(yè)文化需要重塑？于是，企業(yè)往往會(huì)采取執(zhí)行力培訓(xùn)、文化重塑、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績(jī)效管理改革、薪資改革等等手段，甚至?xí)馄负透鼡Q員工。這些措施本身毫無(wú)問(wèn)題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和更換員工都無(wú)法徹底解決問(wèn)題。那么，究竟是什么困擾著企業(yè)的發(fā)展？我們需要找到問(wèn)題背后的問(wèn)題。企業(yè)的組織框架工業(yè)紙板企業(yè)選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，或具體按哪一種方式來(lái)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，例如企業(yè)規(guī)模大小、人員素質(zhì)高低、生產(chǎn)工

32、藝復(fù)雜程度、所處環(huán)境等。總之，要以最有效的完成企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)來(lái)選擇具體的生產(chǎn)組織形式，并設(shè)置相應(yīng)的生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)投標(biāo)部招標(biāo)部信息部企業(yè)管理部銷售管理部企劃部財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部行政辦公室銷售分公司一銷售分公司三銷售分公司二銷售分公司四采購(gòu)部技術(shù)總監(jiān)技術(shù)質(zhì)量部客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)科一財(cái)務(wù)科二財(cái)務(wù)科三財(cái)務(wù)科四XX工業(yè)紙板公司職能部門職責(zé)設(shè)計(jì) 辦公室辦公室崗位圖 辦公室職責(zé)范圍 一、 服務(wù)工作1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)外部事務(wù)的上傳下達(dá)。2、協(xié)調(diào)各部門收集、整理公司內(nèi)部的各種信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。3、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照、各種資質(zhì)證書的保管。4、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司

33、會(huì)議的準(zhǔn)備、組織、記錄。5、負(fù)責(zé)通訊、交通、招待、辦公費(fèi)用的審核。6、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各部門之間的協(xié)調(diào)工作二、 對(duì)外工作1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司來(lái)訪人員的接待，包括外事活動(dòng)的組織、接待、翻譯等工作。2、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司相關(guān)公共關(guān)系的建立、維護(hù)和保持。三、 印章、文書和檔案的管理1、負(fù)責(zé)印章的使用和保管。2、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)、外部文書的處理及檔案和資料的收集、管理、查閱或借閱。3、建立健全檔案管理規(guī)章制度，做好檔案、文件的管理工作。四、 后勤工作1、負(fù)責(zé)辦公車輛的調(diào)度、維修保養(yǎng)、年檢和駕駛員的年審、培訓(xùn)。2、負(fù)責(zé)傳達(dá)室的管理工作，負(fù)責(zé)辦公樓的環(huán)境衛(wèi)生以及水、電、暖、管道的管理與維修。3、負(fù)責(zé)醫(yī)療、保健、計(jì)劃生育、

34、結(jié)婚登記等工作。4、負(fù)責(zé)辦公用品和辦公用具的購(gòu)買、發(fā)放和管理。5、做好公司房產(chǎn)和地產(chǎn)等不動(dòng)產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)、評(píng)估和合理規(guī)劃使用，辦理土地使用合法手續(xù)。6、負(fù)責(zé)員工宿舍區(qū)的各項(xiàng)管理工作。五、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)黨和國(guó)家的路線、方針、政策，貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)規(guī)章制度。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它各項(xiàng)工作。 企業(yè)管理部 企業(yè)管理部崗位圖 企業(yè)管理部職責(zé)范圍 一、 總體規(guī)范管理1、參與集團(tuán)公司中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的制定、修改。2、學(xué)習(xí)、收集先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，不定期提出內(nèi)部管理改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)操作實(shí)施。3、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司視覺識(shí)別系統(tǒng)（VI）和行為識(shí)別系統(tǒng)(BI)的設(shè)計(jì)和建設(shè)，提高集團(tuán)公司的企業(yè)形象和知名度。4、負(fù)責(zé)制定和

35、完善集團(tuán)公司各項(xiàng)工作流程和管理制度，并負(fù)責(zé)企業(yè)管理制度的培訓(xùn)和運(yùn)行指導(dǎo)。5、協(xié)助做好企業(yè)管理體系的內(nèi)部審核，督促管理制度的有效執(zhí)行，負(fù)責(zé)評(píng)估和監(jiān)督公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范性和有效性。6、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司施工資質(zhì)、項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)及營(yíng)業(yè)執(zhí)照的報(bào)批檢審和升級(jí)申報(bào)工作。7、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司相關(guān)法律事務(wù)的處理，規(guī)范企業(yè)行為。二、 對(duì)下屬單位的管理1、對(duì)事業(yè)部和子公司的經(jīng)營(yíng)、管理狀況及時(shí)跟蹤，并進(jìn)行評(píng)估診斷，提出改進(jìn)方案，保證公司資產(chǎn)的保值增值；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的危機(jī)，提出消除和預(yù)防的意見。2、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各種內(nèi)部合同及協(xié)議的審查管理工作。三、 負(fù)責(zé)組織ISO系列國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的宣傳與貫徹。1、貫徹集團(tuán)公司質(zhì)

36、量方針和目標(biāo)，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督各職能部門行使質(zhì)量管理職能。2、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司質(zhì)量體系的貫徹、執(zhí)行、修訂、換版等工作。3、組織并參與質(zhì)量體系的審核工作，編制年度質(zhì)量審核計(jì)劃，確保文件控制系統(tǒng)有效運(yùn)行。4、負(fù)責(zé)組織環(huán)境和安全國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實(shí)施。四、 對(duì)機(jī)械設(shè)備、物資的管理：1、對(duì)集團(tuán)公司各種生產(chǎn)機(jī)械、設(shè)備、工具和材料進(jìn)行定期或不定期的盤點(diǎn)、抽查，并建立健全資產(chǎn)臺(tái)賬，做到賬實(shí)相符。2、根據(jù)集團(tuán)公司總的發(fā)展規(guī)劃和各事業(yè)部的年度施工計(jì)劃，協(xié)助設(shè)備租賃事業(yè)部制定機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的配置計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施。3、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)事業(yè)部之間設(shè)備的調(diào)配。4、負(fù)責(zé)辦理所有生產(chǎn)車輛的年檢、保險(xiǎn)等手續(xù)。5、負(fù)責(zé)審核設(shè)備租賃事業(yè)部機(jī)

37、械設(shè)備的購(gòu)置、大修計(jì)劃，并協(xié)助其做好平衡調(diào)度和積壓報(bào)廢處理等工作。6、負(fù)責(zé)審核設(shè)備租賃事業(yè)部周轉(zhuǎn)材料的購(gòu)置計(jì)劃，并協(xié)助其做好平衡調(diào)度和積壓報(bào)廢處理等工作。7、及時(shí)跟蹤、了解設(shè)備租賃事業(yè)部的機(jī)械設(shè)備檢查結(jié)果，掌握機(jī)械設(shè)備動(dòng)態(tài)、技術(shù)狀態(tài)。8、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司機(jī)械設(shè)備和大宗物資采購(gòu)的考查與招標(biāo)。五、 負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)的管理，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值。六、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)黨和國(guó)家的路線、方針、政策及相關(guān)的法律、法規(guī)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念和管理方法，不斷學(xué)習(xí)、積累關(guān)于公司上市的相關(guān)知識(shí)和法律規(guī)定。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他各項(xiàng)工作。戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部崗位圖 戰(zhàn)略發(fā)展部職責(zé)范圍 一、 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施1、在

38、對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，配合領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)公司的中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)的投資、發(fā)展方向。2、牽頭規(guī)劃、建立、維護(hù)集團(tuán)決策信息支持體系與市場(chǎng)研究體系，收集、分析各種與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，為制定集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持。3、為子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定者提供戰(zhàn)略制定的方法和程序。4、根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃。5、負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略決策會(huì)議及會(huì)議文件的起草。6、編制分階段的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。7、負(fù)責(zé)督促戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施并向總經(jīng)理匯報(bào)。二、 負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的操作1、結(jié)合公司的財(cái)務(wù)狀況、融資能力以及自身所處的市場(chǎng)環(huán)境，尋找潛在的投資機(jī)會(huì)，組織分析論證并編寫項(xiàng)目可行性分析報(bào)告。2、項(xiàng)目

39、可行性分析報(bào)告經(jīng)批準(zhǔn)后提出項(xiàng)目具體投資方案和評(píng)估論證意見，經(jīng)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后負(fù)責(zé)實(shí)施。3、負(fù)責(zé)對(duì)新投資項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和管理整合等工作。三、 負(fù)責(zé)重大決策的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行等事項(xiàng)1、負(fù)責(zé)子公司、孫公司合并、分立、重組的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行。2、負(fù)責(zé)重大資產(chǎn)處置的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行。3、負(fù)責(zé)其他重大決策工作的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行。四、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的路線、方針、政策及各項(xiàng)法律、法規(guī)，掌握國(guó)家及行業(yè)的基本建設(shè)動(dòng)態(tài)。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它各項(xiàng)工作。 人力資源部人力資源部崗位圖 人力資源部職責(zé)范圍 一、完善人力資源管理的各項(xiàng)職能1、不斷改善集團(tuán)公司的人力資源管理體系，完善人力資源

40、管理的各項(xiàng)職能。2、做好工作分析，完善各崗位的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)，并不定期對(duì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及人員 安排提出改進(jìn)建議。3、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部日常的考勤、紀(jì)律檢查監(jiān)督工作。4、負(fù)責(zé)制定和完善集團(tuán)公司員工手冊(cè)。5、負(fù)責(zé)指導(dǎo)各事業(yè)部的人力資源工作。6、負(fù)責(zé)人力資源中心各項(xiàng)事宜的管理。二、規(guī)劃與招聘1、參與集團(tuán)公司中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的制定、修改，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，并組織實(shí)施。2、完善集團(tuán)公司的對(duì)外招聘制度和內(nèi)部任用制度，做好人力資源信息的收集、整理及儲(chǔ)備工作，及時(shí)辦理新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正定級(jí)。三、培訓(xùn)與開發(fā)1、完善集團(tuán)公司的培訓(xùn)制度，制定長(zhǎng)期和短期培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施，大力開發(fā)、培養(yǎng)公

41、司內(nèi)部的人才。2、負(fù)責(zé)公司員工教育的管理，做好員工教育經(jīng)費(fèi)的預(yù)決算和使用管理，負(fù)責(zé)員工外出學(xué)習(xí)的審批；辦理出國(guó)人員的政審工作。四、 薪酬管理1、不斷完善集團(tuán)公司的薪酬福利體系，并嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。2、根據(jù)集團(tuán)公司整體收入情況，控制好工資總額。3、做好勞動(dòng)工資核算和統(tǒng)計(jì)工作，做到臺(tái)賬健全、數(shù)字準(zhǔn)確、記賬及時(shí)、按期上報(bào)。五、 考核與激勵(lì)1、負(fù)責(zé)制定、調(diào)整各事業(yè)部經(jīng)理及集團(tuán)公司機(jī)關(guān)人員的考核制度和考核指標(biāo)，并組織實(shí)施各項(xiàng)考核。2、豐富公司的激勵(lì)措施，嚴(yán)格按照考核結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)。3、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司員工滿意度檢測(cè)，建立和完善公司的溝通機(jī)制，受理員工投訴，定期與員工進(jìn)行交流，掌握員工需求和動(dòng)態(tài)。4、負(fù)責(zé)組織實(shí)

42、施員工任職資格評(píng)定。5、檢查、監(jiān)督各事業(yè)部在分配上的執(zhí)行情況，提出獎(jiǎng)懲意見。6、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司派駐子公司管理人員的考評(píng)、獎(jiǎng)懲、任免、職位升降等計(jì)劃的制定和實(shí)施。六、 合同與檔案的管理1、負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同的簽定、變更、終止、延續(xù)，解決員工與公司勞動(dòng)爭(zhēng)議事宜。2、負(fù)責(zé)管理員工的人事檔案，及時(shí)準(zhǔn)確地做好員工的季、年報(bào)統(tǒng)計(jì)工作。3、辦理員工的調(diào)配、任免和職稱評(píng)定工作。4、負(fù)責(zé)工人技能鑒定、特種作業(yè)人員操作證辦理。七、 保險(xiǎn)與離退休人員的管理1、辦理職工養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育五大保險(xiǎn)，準(zhǔn)確及時(shí)上報(bào)社會(huì)保險(xiǎn)的各種報(bào)表；辦理職工調(diào)入和調(diào)出時(shí)各種保險(xiǎn)的清交和轉(zhuǎn)移手續(xù)。2、審核職工醫(yī)療費(fèi)用的報(bào)銷、社會(huì)撥付及登記

43、。3、辦理職工正常退休、病退及工傷評(píng)殘等工作。4、按標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定及時(shí)購(gòu)買、發(fā)放勞保用品。5、負(fù)責(zé)離退休人員的各項(xiàng)管理工作，保證離退休人員工資發(fā)放的及時(shí)、準(zhǔn)確。八、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家關(guān)于國(guó)有企業(yè)職工管理、勞動(dòng)工資和社會(huì)保障方面的政策法規(guī)。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部崗位圖財(cái)務(wù)部職責(zé)范圍 一、 完善財(cái)務(wù)管理制度1、參與集團(tuán)公司中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的制定、修改，制定公司財(cái)務(wù)工作規(guī)劃和年度計(jì)劃，定期檢查各級(jí)財(cái)務(wù)計(jì)劃和各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行情況。2、建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，不斷提高管理水平；指導(dǎo)各事業(yè)部和子公司的財(cái)務(wù)工作。3、負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)監(jiān)督，做好集

44、團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)審計(jì)工作。4、協(xié)助市場(chǎng)部制定公司內(nèi)部工程定額。5、配合市場(chǎng)部和各事業(yè)部擬定對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同和協(xié)議，協(xié)助審查有關(guān)經(jīng)濟(jì)文件和對(duì)外提供的財(cái)務(wù)資料。二、 做好財(cái)務(wù)分析與預(yù)算1、建立科學(xué)的財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和投入產(chǎn)出分析模型，優(yōu)化和控制財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。2、進(jìn)行月、季、年度的財(cái)務(wù)分析，及時(shí)提供財(cái)務(wù)信息，預(yù)測(cè)集團(tuán)公司整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供參考意見。3、根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擬定年度財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)實(shí)施，并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行實(shí)施監(jiān)控。三、 資金與成本的管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目融資方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施，通過(guò)諸多渠道積極籌措資金，合理地組織資金供應(yīng)。2、按時(shí)編制財(cái)務(wù)月度、年度計(jì)劃，做

45、好集團(tuán)公司的資金規(guī)劃。3、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金調(diào)度管理和費(fèi)用報(bào)銷，辦理公司銀行結(jié)算和現(xiàn)金收付、保管。四、 收益分配與工資的管理1、參與制定集團(tuán)公司利潤(rùn)的分配方案，并提出合理化建議。2、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的工資發(fā)放。五、 賬務(wù)處理與稅務(wù)管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的賬務(wù)處理，組織年度財(cái)務(wù)決算，編制會(huì)計(jì)報(bào)表和集團(tuán)所需的內(nèi)部管理報(bào)表。2、匯總和審核各事業(yè)部及子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。3、負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)檔案、文件的管理。4、制定并實(shí)施集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃, 負(fù)責(zé)稅收解繳、稅收政策分析與貫徹。六、 審計(jì)管理1、做好審計(jì)工作的發(fā)展規(guī)劃和具體執(zhí)行計(jì)劃工作。2、負(fù)責(zé)本單位及所屬單位的內(nèi)部審計(jì)。3、編寫審計(jì)報(bào)告

46、，報(bào)送審計(jì)報(bào)表和各種審計(jì)資料。4、對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行審計(jì)。七、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策和國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)制度及法律、法規(guī)。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他各項(xiàng)工作。 生產(chǎn)技術(shù)部 生產(chǎn)技術(shù)部崗位圖 生產(chǎn)技術(shù)部職責(zé)范圍 一、 技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用1、負(fù)責(zé)新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用。2、收集、整理及傳遞外部有關(guān)工程技術(shù)資料，負(fù)責(zé)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)的推廣。3、做好集團(tuán)公司內(nèi)部技術(shù)資料的收集、管理工作。4、負(fù)責(zé)科技項(xiàng)目的立項(xiàng)、報(bào)批、實(shí)施和科技成果的內(nèi)部推廣及申報(bào)。5、負(fù)責(zé)與各個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)保持良好的合作關(guān)系。二、 對(duì)下屬公司的技術(shù)支持與管理1、負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部工程項(xiàng)目的技術(shù)指導(dǎo)，協(xié)助處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的技術(shù)難題。2、為事業(yè)

47、部制定生產(chǎn)計(jì)劃提供技術(shù)支持，及時(shí)了解各事業(yè)部的生產(chǎn)進(jìn)度。3、參與圖紙會(huì)審、技術(shù)交底工作，協(xié)助事業(yè)部制定重大的施工方案。4、協(xié)助事業(yè)部建設(shè)好工地試驗(yàn)室，對(duì)質(zhì)檢、試驗(yàn)人員的工作給予一定的指導(dǎo)。5、負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)督、檢查，參與全部工程的竣工驗(yàn)收。6、做好已完工項(xiàng)目的信息反饋工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，組織項(xiàng)目評(píng)優(yōu)活動(dòng)。三、 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作，及時(shí)準(zhǔn)確地提供月、季、年度報(bào)表。2、及時(shí)對(duì)生產(chǎn)情況做出分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策提供可靠的依據(jù)。3、負(fù)責(zé)與工程有關(guān)的評(píng)估的實(shí)施。四、 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它各項(xiàng)工作。 生產(chǎn)部崗位描述生產(chǎn)部職責(zé)1、根據(jù)市場(chǎng)部下達(dá)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織、

48、協(xié)調(diào)、指揮，確保生產(chǎn)有序均衡進(jìn)行，以便生產(chǎn)目標(biāo)的完成。2、依據(jù)公司制訂的成本費(fèi)用目標(biāo)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)部有關(guān)節(jié)能降耗措施的制定及實(shí)施，確保完成公司成本費(fèi)用目標(biāo)。3、建立健全生產(chǎn)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，建立和完善質(zhì)量保證體系，嚴(yán)肅生產(chǎn)和工藝紀(jì)律，確保產(chǎn)品品質(zhì)符合客戶需求。4、負(fù)責(zé)有關(guān)安全生產(chǎn)措施的落實(shí)，確保生產(chǎn)部不發(fā)生重大工傷事故及火災(zāi)事故。5、負(fù)責(zé)設(shè)備改造計(jì)劃的評(píng)審及組織實(shí)施，負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)部生產(chǎn)設(shè)備、檢驗(yàn)及測(cè)量設(shè)備和試驗(yàn)設(shè)備的購(gòu)置計(jì)劃的申報(bào)。同時(shí)實(shí)施設(shè)備的保全保養(yǎng)工作，確保設(shè)備完好6、依據(jù)公司制定的員工培訓(xùn)計(jì)劃，負(fù)責(zé)組織和落實(shí)一線員工的崗位知識(shí)、技能培訓(xùn)教育工作，不斷提高員工素質(zhì)。7、確保公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理方

49、針及各項(xiàng)管理制度在本部門的順利實(shí)施和完全執(zhí)行。8、定期不定期召開會(huì)議，對(duì)前階段的生產(chǎn)及各方面的情況進(jìn)行總結(jié)。9、及時(shí)與市場(chǎng)部溝通，更好地為客戶服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)部前 處 理染 色 工 區(qū)后整理工區(qū)設(shè) 備 科生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)部崗位職責(zé)1、生產(chǎn)部部長(zhǎng)部門生產(chǎn)部職位生產(chǎn)副總上級(jí)主管總經(jīng)理下屬部門主管（一）崗位職責(zé)與績(jī)效（權(quán)重70%）在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)部日常管理工作（10%）制訂的生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本控制以及員工管理五項(xiàng)計(jì)劃情況，每月定期進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果確定（1）完全按照要求來(lái)制訂計(jì)劃且具體細(xì)致5分；（2）只有4項(xiàng)制訂的計(jì)劃，且比較細(xì)致4分；（3）只有3項(xiàng)制訂的計(jì)劃，

50、且比較細(xì)致3分；（4）只有2項(xiàng)制訂的計(jì)劃，但不具體2分（5）僅制訂少量計(jì)劃，而且不具體1分（10%）根據(jù)每月產(chǎn)量完成情況（1）完成計(jì)劃產(chǎn)量的100%5分；（2）完成計(jì)劃產(chǎn)量的98%以上4分；（3）完成計(jì)劃產(chǎn)量的95%-98%3分；（4）完成計(jì)劃產(chǎn)量的93%-95%2分；（5）完成計(jì)劃產(chǎn)量的93%以下1分2、加強(qiáng)對(duì)下屬員工進(jìn)行績(jī)效管理和監(jiān)督管理（10%）以直接下屬的考評(píng)結(jié)果平均值來(lái)考評(píng)3分以下1分 3-3.5分2分3.5-4分3分4分-4.5分4分4.5分以上5分3、作好生產(chǎn)部人員的培訓(xùn)、任用工作（5%）每月員工的人均培訓(xùn)時(shí)間：24小時(shí)以上5分；20小時(shí)以上4分；16小時(shí)以上3分；12小時(shí)以上2

51、分；8小時(shí)以下1分；4、盡量滿足貿(mào)易部的品質(zhì)及交期需求（10%）每月根據(jù)交期情況（1）全部按時(shí)交貨5分（2）90%以上按時(shí)交貨4分（3）80%以上按時(shí)交貨3分（4）70%以上按時(shí)交貨2分（5）70%以下按時(shí)交貨1分制生產(chǎn)質(zhì)量，追查部門責(zé)任人，查明質(zhì)量原因，建全質(zhì)量管理措施，補(bǔ)救質(zhì)量損失（15%）根據(jù)每月質(zhì)量抽查的均合格率：（1）98.5%以上5分；（2）98-98.5%之間4分；（3）97.5-98%之間3分；（4）97-97.5%之間2分；（5）96.5-97%之間1分控制好生產(chǎn)成本，防止浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，建全成本考核制度（20%）每月產(chǎn)品的平均成本與年初約定相比（剔除原材料的上漲率）（1）成

52、本節(jié)約5%5分；（2）成本節(jié)約3%4分；（3）與上月相等3分；（4）成本超出1%2分；（5）成本超出2%1分建全安全培訓(xùn)、防范措施、防止工傷和火災(zāi)事故的產(chǎn)生（10%）由于安全事故每年發(fā)生費(fèi)用：1萬(wàn)元5分；3萬(wàn)元以下4分；5萬(wàn)元以下3分；7萬(wàn)元以下2分；9萬(wàn)元以上1分積極關(guān)心員工，加強(qiáng)對(duì)新來(lái)員工的培養(yǎng)，盡量降低員工的流失率（10%）以每月員工的流失率為考核標(biāo)準(zhǔn)3%以內(nèi)5分3-5%之間4分5-7%之間3分7-9%之間2分9以上%1分（二）工作態(tài)度與過(guò)程考核：（權(quán)重30%）1、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)：（15%）(1)能主動(dòng)地積極協(xié)助同事的工作，主動(dòng)關(guān)心并幫助同事實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)5分；(2)能配合同事的工作，并在同

53、事要求時(shí)給予幫助4分；(3)能夠認(rèn)真聽取同事們的意見，修正個(gè)人的工作設(shè)想3分；(4)告知同事們自己的設(shè)想，但并不響應(yīng)同事們提出的建議或要求，固執(zhí)己見2分(5)不與同事溝通，完全按照個(gè)人設(shè)想工作1分2、嚴(yán)格認(rèn)真程度:（15%）(1)嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問(wèn)題發(fā)生5分；(2)發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救4分；(3)按本崗位要求做，未發(fā)現(xiàn)工作疏漏3分；(4)工作出現(xiàn)問(wèn)題，但能積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任2分；(5)由于不嚴(yán)格、認(rèn)真，導(dǎo)致工作出現(xiàn)疏漏，并沒有及時(shí)補(bǔ)救1分任職資格要求：懂工藝會(huì)管理有組織協(xié)調(diào)能力有全局觀念有質(zhì)量意識(shí)等2、生產(chǎn)調(diào)度部門生產(chǎn)部上級(jí)生產(chǎn)部長(zhǎng)崗位

54、調(diào)度下級(jí)領(lǐng)料員、調(diào)度助理、入庫(kù)員崗位職責(zé):（崗位內(nèi)容、工作權(quán)重、績(jī)效考核評(píng)分） 1、對(duì)所有生產(chǎn)訂單進(jìn)行排布，形成合理的翻布計(jì)劃。（10%）（1）未形成計(jì)劃書使生產(chǎn)無(wú)法展開（1分） （2）計(jì)劃有大的錯(cuò)誤使生產(chǎn)難以展開（2分）（3）計(jì)劃基本正確能確保生產(chǎn)正常進(jìn)行（3分）（4）計(jì)劃詳盡并能考慮到不確定因素的處理方法（4分）（5）對(duì)規(guī)格、品種的搭配合理，降低生產(chǎn)成本（5分）2、編制生產(chǎn)調(diào)度單。（20%）（1）有漏排、錯(cuò)排現(xiàn)象出現(xiàn)（1分） （2）確保交期，但各機(jī)臺(tái)工作安排不均衡（2分）（3）確保交期，同時(shí)考慮各機(jī)臺(tái)的均衡性（3分）（4）確保交期，同時(shí)使各機(jī)臺(tái)的效益最大化（4分）（5）確保交期，強(qiáng)化了單的

55、速度。（5分）3、監(jiān)督確保生產(chǎn)按調(diào)度單的計(jì)劃進(jìn)行。（25%）（1）調(diào)度原因造成空運(yùn)1-2次延誤（1分） （2）交期延誤但不造成空運(yùn)延誤（2分）（3）交期延誤訂單數(shù)的10%以上（3分） （4）交期延誤訂單數(shù)10%以下（4分）（5）所有訂單交期準(zhǔn)時(shí)，對(duì)內(nèi)部問(wèn)題反饋及時(shí)（5分）4、按一單一結(jié)制度要求確保訂單完成。以未按要求完成的訂單個(gè)數(shù)比例來(lái)考核，時(shí)間以成品完單后3天為限。（15%）（1）20%以上（1分） （2）16%-20%（2分） （3）11%-15%（3分）（4）5%-10%（4分） （5）5%以內(nèi)（5分）（二）工作態(tài)度與過(guò)程考核：（權(quán)重30%）1、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)：（15%）(1)能主動(dòng)地積極

56、協(xié)助同事的工作，主動(dòng)關(guān)心并幫助同事實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)5分；(2)能配合同事的工作，并在同事要求時(shí)給予幫助4分；(3)能夠認(rèn)真聽取同事們的意見，修正個(gè)人的工作設(shè)想3分；(4)告知同事們自己的設(shè)想，但并不響應(yīng)同事們提出的建議或要求，固執(zhí)己見2分(5)不與同事溝通，完全按照個(gè)人設(shè)想工作1分2、嚴(yán)格認(rèn)真程度:（15%）嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問(wèn)題發(fā)生5分；發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救4分；按本崗位要求做，未發(fā)現(xiàn)工作疏漏3分；工作出現(xiàn)問(wèn)題，但能積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任2分；（5）由于不嚴(yán)格、認(rèn)真，導(dǎo)致工作出現(xiàn)疏漏，并沒有及時(shí)補(bǔ)救1分任職資格要求：熟悉印染工藝流程。高中以上文

57、化，助理工程師以上職稱。組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。有3年以上前處理或染色領(lǐng)班以上崗位工作經(jīng)驗(yàn)。3、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)部門生產(chǎn)部崗位統(tǒng)計(jì)員上級(jí)生產(chǎn)副總下級(jí)（一）崗位職責(zé)與業(yè)績(jī)考核：（權(quán)重70%）1、到各工區(qū)拿機(jī)臺(tái)產(chǎn)量每日?qǐng)?bào)表，對(duì)月內(nèi)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤次數(shù)考核。（10%）（1）10-8次（1分）（2）7-5次（2分）（3）4-2次（3分）（4）1次（4分）（5）無(wú)（5分）2、各機(jī)臺(tái)產(chǎn)量每日折算表（關(guān)系到工資），考核按月不能完成的次數(shù)。（5%） （1）4次（1分） （2）3次（2分） （3）2次（3分） （4）1次（4分） （5）按時(shí)完成（5分）3、把每天稱料記錄表輸入K3系統(tǒng)，按正確率考核。（15%）（1）84%-80%（

58、1分） （2）89%-85%（2分）（3）94%-90%（3分）（4）99%-95%（4分）（5）100%（5分）4、染化料及五金倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用單的審核，準(zhǔn)確率考核。（10%）（1）84%-80%（1分） （2）89%-85%（2分）（3）94%-90%（3分） （4）99%-95%（4分） （5）100%（5分）5、準(zhǔn)確、及時(shí)提供生產(chǎn)部月工資數(shù)額，按延誤次數(shù)及出錯(cuò)金額考核。 （15%）（1）5天、數(shù)額800元-1000元（1分） （2）4天、數(shù)額600元800元（2分）（3）3天、數(shù)額400元600元（3分） （4）1天、數(shù)額200元400元（4分）（5）發(fā)放工資準(zhǔn)時(shí)且無(wú)出錯(cuò)數(shù)額（5分）6、月初染

59、化料、場(chǎng)地布盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)，按數(shù)據(jù)出錯(cuò)次數(shù)考核。（5%）（1）6-8個(gè)（1分） （2）4-5個(gè)（2分） （3）1-3個(gè)（3分）（4）數(shù)據(jù)無(wú)誤帳目清晰（4分） （5）來(lái)源合理清晰（5分）7、生產(chǎn)部綜合消耗日?qǐng)?bào)（生產(chǎn)成本報(bào)表），按錯(cuò)誤數(shù)考核。（5%）（1）6-8個(gè)（1分） （2）4-5個(gè)（2分） （3）1-3個(gè)（3分）（4）數(shù)據(jù)無(wú)誤帳目清晰（4分） （5）來(lái)源合理清晰（5分）8、每月進(jìn)行工藝員工資考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)，按統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤考核。（5%）（1）6-8個(gè)（1分） （2）4-5個(gè)（2分） （3）1-3個(gè)（3分） （4）數(shù)據(jù)無(wú)誤帳目清晰（4分） （5）來(lái)源合理清晰（5分）（二）工作態(tài)度與過(guò)程考核：（權(quán)重30%

60、）1、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)：（15%）(1)能主動(dòng)地積極協(xié)助同事的工作，主動(dòng)關(guān)心并幫助同事實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)5分；(2)能配合同事的工作，并在同事要求時(shí)給予幫助4分；(3)能夠認(rèn)真聽取同事們的意見，修正個(gè)人的工作設(shè)想3分；(4)告知同事們自己的設(shè)想，但并不響應(yīng)同事們提出的建議或要求，固執(zhí)己見2分(5)不與同事溝通，完全按照個(gè)人設(shè)想工作1分2、嚴(yán)格認(rèn)真程度:（15%）（1）嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問(wèn)題發(fā)生5分；（2）發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救4分；（3）按本崗位要求做，未發(fā)現(xiàn)工作疏漏3分；（4）工作出現(xiàn)問(wèn)題，但能積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任2分；（5）由于不嚴(yán)格、認(rèn)真，導(dǎo)致工