企業(yè)長(zhǎng)壽之道學(xué)員版楊大躍

1、楊 大 躍企業(yè)長(zhǎng)壽之道:全球頂級(jí)企業(yè)長(zhǎng)壽的7大秘訣 1知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)根據(jù)本人與中華培訓(xùn)講師網(wǎng)簽定的合作協(xié)議：本培訓(xùn)教材(PPT)僅供中華培訓(xùn)講師網(wǎng)的客戶于201 年1月11日在中國江蘇揚(yáng)州的人民大學(xué)總裁班學(xué)員使用。未經(jīng)本人許可，任何人不得將此培訓(xùn)教材（PPT）以任何方式（如復(fù)印、考貝、拍照、人工抄寫等）傳遞給第三方。如果一經(jīng)被發(fā)現(xiàn)有違規(guī)行為，本人有追究違規(guī)者的責(zé)任（包括法律責(zé)任）。作者：楊大躍2014年1月10日2楊大躍先生簡(jiǎn)介楊大躍先生目前是華為公司的獨(dú)立顧問?，F(xiàn)任：中華培訓(xùn)講師網(wǎng)（51）簽約專家、高級(jí)講師！曾任美國全球電信QuEST 論壇（TL9000）亞太地區(qū)聯(lián)席主席。楊大躍先生曾擔(dān)任華為

2、公司副總裁。兼任首席質(zhì)量官（CQO）。公司客戶滿意與質(zhì)量委員會(huì)副主任。楊大躍先生曾任世導(dǎo)通訊有限公司（SRT）首席運(yùn)營官（COO）。楊大躍先生曾任中興通訊股份有限公司副總裁、中興通訊技術(shù)服務(wù)有限責(zé)任公司總經(jīng)理。公司質(zhì)量戰(zhàn)略委員會(huì)副主任。楊大躍先生曾在摩托羅拉公司工作八年多，先后擔(dān)任摩托羅拉公司全球技術(shù)培訓(xùn)委員會(huì)委員、摩托羅拉公司（大中國區(qū)）技術(shù)培訓(xùn)中心總監(jiān)。摩托羅拉（中國）公司第一任移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)工程部經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部高級(jí)經(jīng)理。摩托羅拉（中國）公司總部人力資源部高級(jí)經(jīng)理。楊大躍先生曾任以色列吉萊特（GILAT：美國Nasdaq上市公司）衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)通信（中國）公司客戶服務(wù)總經(jīng)理。比利時(shí)LUCAS工業(yè)

3、公司國際投資部經(jīng)理。楊大躍先生獲美國華盛頓州、西亞圖城市大學(xué)MBA學(xué)位。參加摩托羅拉大學(xué)CAMP高級(jí)培訓(xùn)班。北京工商大學(xué)工業(yè)自動(dòng)化碩士學(xué)位。西安交通大學(xué)信息與控制學(xué)士學(xué)位。楊大躍先生曾擔(dān)任英國曼徹斯特大學(xué)EMBA中國項(xiàng)目教授。美國西亞圖城市大學(xué)MBA中國項(xiàng)目教授?，F(xiàn)任中國對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)MBA客座教授。清華大學(xué)總裁班教授。3培訓(xùn)目的 為什么有的企業(yè)能夠長(zhǎng)壽？而有的企業(yè)卻短命呢？為什么有的企業(yè)即使活了上百年，但最終還是逃脫不了死亡的命運(yùn)呢？成功企業(yè)的長(zhǎng)壽經(jīng)驗(yàn)千差萬別。但短命企業(yè)的失敗教訓(xùn)卻有一定的規(guī)律。長(zhǎng)壽企業(yè)的一生并不都是記載著成功的烙印。既有“低潮”的悲劇，也有沉痛的教訓(xùn)。長(zhǎng)壽企業(yè)的可貴之處正是

4、在于她能艱難地活下來。有人說，成功的企業(yè)只能欣賞，不能考貝或復(fù)制。但死亡的企業(yè)共同的特點(diǎn)卻仍然被那么多的企業(yè)在“復(fù)制”著。 本次培訓(xùn)的目的是通過學(xué)習(xí)全球頂級(jí)企業(yè)持續(xù)成功與處理危機(jī)的案例，對(duì)比各類失敗企業(yè)的沉痛教訓(xùn),使學(xué)員能“身臨其境”地體驗(yàn)企業(yè)長(zhǎng)壽的七大秘訣。4培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)對(duì)象： 企業(yè)總裁、CEO、CXO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、客戶服務(wù)總監(jiān)、HRD、培訓(xùn)總監(jiān)等及企業(yè)各領(lǐng)域的中、高級(jí)管理者。5模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT

5、革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)6模塊一引子企業(yè)面臨的外部環(huán)境企業(yè)所處的生命周期中國企業(yè)追求大而全的風(fēng)險(xiǎn)7模塊二 打造“君士坦丁堡”:公司治理1058年歷史的城堡：長(zhǎng)壽與堅(jiān)固諾基亞CEO死亡之迷最佳公司治理模式8模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃迷霧重重：“駕駛員”如何看清方向戰(zhàn)略選擇：低成本與差異化單元化與多元化BLM模型：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行9模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病:領(lǐng)導(dǎo)力三種領(lǐng)導(dǎo)力比較企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力管理者領(lǐng)導(dǎo)力員工領(lǐng)導(dǎo)力員工承諾度與領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系“仆人”與“乘務(wù)員”領(lǐng)導(dǎo)力10模塊五永恒的主題:人力資源管理三星之父：找人的邏輯被

6、忽略的管理：HR流程三種價(jià)值：人力資源管理的精髓11模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本理念：技術(shù)創(chuàng)新與改變世界生存：技術(shù)創(chuàng)新與國家民族情節(jié)文化：全社會(huì)的技術(shù)創(chuàng)新文化12模塊七 ITC革命:信息化與知識(shí)管理ERP失敗率高的背后原因中國文化中沒有“數(shù)據(jù)”基因？積累知識(shí)與知識(shí)管理優(yōu)缺點(diǎn)比較13模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 “管家”與“打工”：兩種激勵(lì)模式比較“高速公路”與高效執(zhí)行力關(guān)系打破中國企業(yè)執(zhí)行力差的魔咒14模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理

7、模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)15模塊一引子企業(yè)面臨的外部環(huán)境企業(yè)所處的生命周期中國企業(yè)追求大而全的風(fēng)險(xiǎn)16成功公司的管理模式可以復(fù)制，但成功公司的生命力與回復(fù)力卻難以照搬。一個(gè)偉大企業(yè)的“長(zhǎng)壽基因”（DNA）的培養(yǎng)過程能給新生企業(yè)帶來千金難買的啟迪。依靠不可見人的“關(guān)系”而獲取成功的公司必然不會(huì)長(zhǎng)久。 亞洲商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)要比歐美企業(yè)復(fù)雜的多。中國正處在一個(gè)“強(qiáng)政府、弱企業(yè)”的時(shí)代。當(dāng)今企業(yè)所處環(huán)境特征1760-80年代，20年內(nèi)，只有不到4%的公司退出財(cái)富500強(qiáng)80-

8、90年代，10年內(nèi)，有多40%多的企業(yè)退出財(cái)富500強(qiáng)10年前，財(cái)富500強(qiáng)的CEO們的平均任期是6-7年近5年，財(cái)富500強(qiáng)的CEO們的平均任期只有4-5年全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈現(xiàn)象18全球部分死亡的企業(yè)寶利來（一次成像）柯達(dá)安然北方電信雷蔓兄弟19中國部分企業(yè)短命根因分析企業(yè)名稱企業(yè)創(chuàng)始人死亡原因目前狀況巨人集團(tuán)史玉柱戰(zhàn)略失誤另起爐灶：創(chuàng)辦“腦黃金”、“征途”托普軟件宋如華盲目擴(kuò)張?zhí)优艿絿?。被中?zhàn)略失誤國證監(jiān)會(huì)宣布“永久性市場(chǎng)禁入”德壟集團(tuán)唐萬新戰(zhàn)略失誤破產(chǎn)、被判刑盲目擴(kuò)張格林柯爾顧雛軍違法、作假帳入獄企業(yè)兼并戰(zhàn)略失誤歐亞農(nóng)業(yè)楊斌違法經(jīng)營入獄備注：宋如華曾是大學(xué)教授。是網(wǎng)易CEO丁磊的老師。2

9、02012-2013年全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告排名國家競(jìng)爭(zhēng)力備注與說明1瑞士2新加坡3瑞典4芬蘭5美國比上年度下降一位6德國比上年度下降一位9中國香港比上年度提升二位18法國29中國比上年度下降三位50南非53巴西56印度66俄羅斯90希臘212011-2012年全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告排名國家競(jìng)爭(zhēng)力備注與說明1瑞士2新加坡3瑞典45美國比上年度下降一位6德國比上年度下降一位18法國26中國比上年度提升一位50南非53巴西56印度66俄羅斯90希臘22企業(yè)生命周期分析創(chuàng)業(yè)期集體領(lǐng)導(dǎo)期正規(guī)化期精細(xì)化期規(guī)模大小84% 的企業(yè)在1年內(nèi)可渡過創(chuàng)業(yè)期,但從創(chuàng)業(yè)期到集體領(lǐng)導(dǎo)期的4-5年的轉(zhuǎn)變過程中“死亡”*據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的報(bào)告

10、：中國私有企業(yè)的平均壽命為5.7年生存發(fā)展增長(zhǎng)與規(guī)模品牌與創(chuàng)新23模塊一小結(jié)宗慶后（娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)）：“民營企業(yè)的的投資環(huán)境太差、民營企業(yè)的稅負(fù)太重、民營企業(yè)的社會(huì)地位不公”。解決方案：主動(dòng)打造自己的長(zhǎng)壽基因。力爭(zhēng)參與改革方案的頂層設(shè)計(jì)。24模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)25模塊二 打造“君士坦丁堡”:公司治理1058年歷史的城堡：長(zhǎng)壽

11、與堅(jiān)固諾基亞CEO死亡之迷最佳公司治理模式26公司名稱起家壽命（年）行業(yè)所屬國家諾基亞手紙/橡膠鞋147通信芬蘭西門子指針式電報(bào)機(jī) 165多元化德國通用電氣電燈泡133多元化美國IBM鎊秤100計(jì)算機(jī)/咨詢美國三星賣咸魚74電子韓國摩托羅拉汽車收音機(jī)84通信美國全球頂級(jí)企業(yè)做大做強(qiáng)的歷程27公司治理實(shí)際上是委托人與代理人之間的“智慧”較量的過程。公司治理為董事會(huì)與高層管理者提供了一套框架和指導(dǎo)方針。馬蒂?？?，走近諾基亞作者經(jīng)過幾代人之后，創(chuàng)立公司的家族勢(shì)力已經(jīng)消弱，而公司法人的興起已經(jīng)把所有權(quán)分散到成千上萬的個(gè)體股東手中，他們中的任何一個(gè)都無法在公司治理中投有決定意義的一票。這種情況導(dǎo)致的結(jié)果

12、就是一個(gè)新的階層職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人一般只擁有少量的股份而無法控制公司。什么是公司治理？28縱觀歷史的案例，大部分遇到危機(jī)或倒閉的公司都是在公司治理四層關(guān)系上出了嚴(yán)重問題。公司公司治理問題經(jīng)營結(jié)果MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)或CEO）8年內(nèi)換了4選拔上出了問題，導(dǎo)致任CEO戰(zhàn)略頻頻失誤出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)。UT-STARCOM創(chuàng)始人之間利益沖突。董事會(huì)“不死不活”沒有很好解決問題中芯國際高層權(quán)利爭(zhēng)奪戰(zhàn)（內(nèi)訌）客戶流失、業(yè)績(jī)下滑業(yè)務(wù)無法正常進(jìn)行公司治理29經(jīng)過幾代人之后，創(chuàng)立公司的家族勢(shì)力已經(jīng)消弱，而公司法人的興起已經(jīng)把所有權(quán)分散到成千上萬的個(gè)體股東手中，他們中的任何一個(gè)都無法

13、在公司治理中投有決定意義的一票。這種情況導(dǎo)致的結(jié)果就是一個(gè)新的階層職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人一般只擁有少量的股份而無法控制公司。何時(shí)出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人？美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健認(rèn)為：“美的的公司治理要學(xué)西方企業(yè)，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運(yùn)行得很好。公司的運(yùn)營不能光靠大股東。中國的企業(yè)今后一定也是這個(gè)方向”。30諾基亞CEO死亡之迷 在諾基亞公司的生存和發(fā)展的過程中，曾遇到過極為艱難的時(shí)刻。特別是在公司治理方面，有著沉痛的教訓(xùn)?？赡芎苌儆腥酥?，諾基亞公司的第三任CEO卡瑞凱拉莫的自殺，可能就與公司的公司治理有著密切的關(guān)系。20世紀(jì)中期，諾基亞經(jīng)歷了多次危機(jī)：1987年諾基亞在中歐對(duì)電視機(jī)生

14、產(chǎn)廠家的收購最終給它帶來了有史以來最為慘重的損失，公司為此付出了慘重的代價(jià)，這一教訓(xùn)使得諾基亞至今仍采用謹(jǐn)慎的管理風(fēng)格，并且更偏向于公司內(nèi)部自然增長(zhǎng)。1987-1992年公司治理出現(xiàn)了危機(jī)。CEO自殺。1991年芬蘭與蘇聯(lián)貿(mào)易關(guān)系崩潰。諾基亞的電信設(shè)施業(yè)務(wù)遇到危機(jī)。1995年移動(dòng)電話業(yè)務(wù)遭遇了物流危機(jī)。這一危機(jī)使諾基亞學(xué)會(huì)了手機(jī)制造的物流管理。這也是諾基亞目前的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在公司治理和組織結(jié)構(gòu)方面“善變”和求變是諾基亞公司成功的秘訣。31模塊二小結(jié)董事會(huì)主席和CEO職位由一人擔(dān)任，將會(huì)縮短決策鏈、加快決策速度。但是，權(quán)利集中在一個(gè)人身上，將可能給企業(yè)的戰(zhàn)略管理帶來災(zāi)難性后果。董事會(huì)主席和C

15、EO分別由兩個(gè)人擔(dān)任。雖然決策時(shí)間長(zhǎng)，但是權(quán)利分散后便于決策前高層充分研討和分析。能使企業(yè)較穩(wěn)健發(fā)展。雖然全球的管理專家們不斷地在尋求最佳公司治理模式。但是代理人和委托人模式在任何國家和地區(qū)基本上是一樣的。一旦一個(gè)人既擔(dān)任企業(yè)的董事長(zhǎng)兼CEO，又擔(dān)任企業(yè)中的其它某一個(gè)或幾個(gè)職位，該企業(yè)老板一定在往“死亡”之路上前行。責(zé)、權(quán)、利沒有被契約化的企業(yè)“活”不長(zhǎng)。32模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)

16、”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)33模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃迷霧重重：“駕駛員”如何看清方向戰(zhàn)略選擇：低成本與差異化單元化與多元化BLM模型：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行34危機(jī)和倒閉企業(yè)的共性問題戰(zhàn)略管理安然 Enron已經(jīng)倒閉北電Nortel已經(jīng)倒閉凱瑪特 K-Mart 已經(jīng)倒閉環(huán)球通訊 Global Crossing 已經(jīng)倒閉NTL已經(jīng)倒閉施樂 Xerox中國業(yè)務(wù)被富士收購馬可尼 Marconi被愛立信收購大宇汽車 Daewoo Motor被GM收購35五種戰(zhàn)略模式以及應(yīng)用定位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略超級(jí)戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略36競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（紅海戰(zhàn)略）低成本差異化專注某一市場(chǎng)麥克波特Mic

17、hael Porter37通用電氣GE西門子Siemens菲力普Phillips聯(lián)想Lenovo海爾Hair企業(yè)多元化戰(zhàn)略38模塊三小結(jié)改革開放30年，中國企業(yè)基本上都采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中最常用的低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。很少采用創(chuàng)新戰(zhàn)略。這就是為什么中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力差的原因之一。多元化戰(zhàn)略雖然能分散一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是對(duì)高層管理者而言，企業(yè)管理和運(yùn)營能力的水平要求更高。象GE和西門子這樣的企業(yè)，每一業(yè)務(wù)只有做到行業(yè)第一或第二才能保證能可持續(xù)發(fā)展。而不到30歲的中國企業(yè)這幾年都“一窩蜂”地搞多元化，特別是都進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)（聯(lián)想就是典型），這很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)用賺錢的業(yè)務(wù)補(bǔ)救虧損的業(yè)務(wù)（不舍得放棄）。

18、最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)都不能做到行業(yè)第一或第二。中國企業(yè)做大做強(qiáng)應(yīng)采用什么戰(zhàn)略？答案是定位戰(zhàn)略，即做到行業(yè)第一或第二。39模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)40模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病:領(lǐng)導(dǎo)力三種領(lǐng)導(dǎo)力比較企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力管理者領(lǐng)導(dǎo)力員工領(lǐng)導(dǎo)力員工承諾度與領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系“仆人”與“乘務(wù)員”領(lǐng)導(dǎo)力41企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的5大壞毛病1.總是否定一切,以各種方

19、式表現(xiàn)自己比任何人都能干。對(duì)下 屬的工作總是持否定態(tài)度.2.喜歡表現(xiàn)自己如何辛苦:經(jīng)常自覺或不自覺地向員工”訴苦”. 好象這世界只他或她吃苦最多。3.不自覺地提拔與自己性格相同的人: 不能容忍與自己性格相 異的人或持不同意見的人。4.溝通能力極其拙劣:描繪愿景或布置任務(wù)表達(dá)方式粗獷.不會(huì) 使用”教練”領(lǐng)導(dǎo)力去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)5.以我為中心,不會(huì)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)凝聚力:總是喜歡講:”我在當(dāng)年 是如何如何創(chuàng)業(yè)的”.”我在當(dāng)年如何多謀善斷.”; “要 不是我這個(gè)公司早垮了”云云.42企業(yè)中的官僚主義什么樣？43關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力 雖然全球的企業(yè)管理者似乎已經(jīng)明白領(lǐng)導(dǎo)力是一種行為, 而非角色。領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，而非科學(xué)。管理是

20、一門學(xué)科, 而非工藝。但是，全球的管理專家和企業(yè)領(lǐng)袖們一直在為尋找最佳領(lǐng)導(dǎo)力模式和持續(xù)提升管理技巧而努力。 無論是財(cái)富全球500強(qiáng)的大型企業(yè)，還是進(jìn)入正規(guī)化期的中型企業(yè)，或是美國硅谷或印度班加拉爾或中國中關(guān)村的小型企業(yè)，提升企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技巧是永恒的主題。 44八種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)比較 “儒雅”與“匪氣”“專家”與“教練”“領(lǐng)袖魅力”與“部門皇帝”“巴頓將軍”與“哈姆雷特”45培養(yǎng)員工承諾度五步法1建立有效的內(nèi)部溝通體系2獲取員工的心靈承諾（第一手信息）3及時(shí)調(diào)整員工的工作心態(tài)，把“事業(yè)留人”與薪酬相結(jié)合。鼓勵(lì)“這是你的家”、“這是你的船”文化氛圍。讓員工永保激情。4協(xié)助員工制定和落實(shí)其職業(yè)

21、發(fā)展規(guī)劃5合理應(yīng)用職位提拔與獎(jiǎng)勵(lì)政策46溝通：內(nèi)部契約中的心靈承諾外部契約內(nèi)部契約外部契約是指企業(yè)對(duì)客戶的商業(yè)性和法律性的承諾?；蚱髽I(yè)與企業(yè)之間的商業(yè)性和法律性的承諾。內(nèi)部契約是指企業(yè)對(duì)員工、員工對(duì)企業(yè)的商業(yè)性和法律性承諾。但員工對(duì)企業(yè)還應(yīng)有非法律性承諾，即認(rèn)可企業(yè)的文化和價(jià)值觀。遵從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和按工作手冊(cè)為客戶服務(wù)。商業(yè)合同雇用合同+心靈承諾誠信47影響員工承諾度的主要因素企業(yè)的薪酬制度的競(jìng)爭(zhēng)性和公平性公司高層領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)有效的溝通體系能為員工提供有意義的工作48案例分析：職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)與小阿姨領(lǐng)導(dǎo)力精通業(yè)務(wù)大管家、家庭成員之一感覺被尊重（自我激勵(lì)）有信心能吃苦、踏實(shí)有激情刺猬精神悖論：必

22、勝信念與殘酷現(xiàn)實(shí)永保激情培養(yǎng)接班人49模塊四小結(jié)一個(gè)組織中的任何人都具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，更何況員工。調(diào)動(dòng)一線員工的領(lǐng)導(dǎo)力的前提是要找到員工的承諾度。企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)力不只是體現(xiàn)在高層管理者身上，而是體現(xiàn)在一線員工身上。你的企業(yè)有QCC或TCS小組嗎？如果沒有那就趕快建立。要想培養(yǎng)自己的“仆人”領(lǐng)導(dǎo)力和“乘務(wù)員”領(lǐng)導(dǎo)力，就必須“放下架子”，“拉開面子”，真正懂得員工滿意才會(huì)使客戶真正滿意的因果關(guān)系。企業(yè)管理者的常見“壞毛病”之一就是“罵人”（在工作場(chǎng)所當(dāng)面訓(xùn)斥員工）。這是一種無能的表現(xiàn)。要想辦法克服。溝通是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的最佳方式之一。各級(jí)管理者必須掌握現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)溝通技巧。50模塊一引子模塊二打造“君

23、士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)51模塊五永恒的主題:人力資源管理三星之父：找人的邏輯被忽略的管理：HR流程三種價(jià)值：人力資源管理的精髓52人力資源的九大功能1。建立、更新和維護(hù)企業(yè)文化與價(jià)值觀2。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃3。組織發(fā)展 4。招聘、選人和留人5。培訓(xùn)和教育6。薪酬與福利、獎(jiǎng)金與獎(jiǎng)勵(lì)7?？?jī)效評(píng)估8。員工關(guān)系9.員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃53再定位企業(yè)“愿景、使命和核心價(jià)

24、值觀”不變的：企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)使命變化的：企業(yè)經(jīng)營方法、商業(yè)策略、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等54GE的核心價(jià)值觀痛恨官僚主義開明講究速度自信高瞻遠(yuǎn)矚精力充沛果敢地設(shè)定目標(biāo)視變化為機(jī)遇適應(yīng)全球化55企業(yè)核心理念公司核心理念3M創(chuàng)新、絕對(duì)正直、尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神及個(gè)人成長(zhǎng)、寬容誠實(shí)的錯(cuò)誤、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性、解決問題；波音領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全和質(zhì)量；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)。IBM給每個(gè)員工充分的考慮；花很多時(shí)間使客戶滿意；堅(jiān)持到底把事情做好、追求卓越。索尼體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂。提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)；不追隨別人；要做不可能的事；尊重、鼓

25、勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。寶潔產(chǎn)品完善；不斷自我提高；誠實(shí)與公平；尊重與關(guān)心個(gè)人。56將企業(yè)核心價(jià)值觀與員工日常工作相結(jié)合愿景使命57公司文化與部門文化有著很大的沖突一線經(jīng)理無形中或不知不覺地在培養(yǎng)部門自己的文化公司允許部門有自己的文化，但部門文化必須適用公司的大文化和價(jià)值觀任何員工（含管理者）的價(jià)值觀或多或少與公司的整體價(jià)值觀有沖圖，但員工必須適應(yīng)公司的價(jià)值觀。不適應(yīng)者應(yīng)被“淘汰”公司文化與部門文化的沖突58洗腦和同化：改變個(gè)人做事的習(xí)慣洗腦同化培訓(xùn)教育考試認(rèn)證選拔上崗追蹤評(píng)測(cè)提升淘汰離職59案例分析：華為公司60模塊五小結(jié)管人是企業(yè)管理中永恒的主題。在管理者的職業(yè)“跑道”上，人力資源管理的九

26、大職能是衡量管理者技能的基礎(chǔ)指標(biāo)。靈活和因地制宜地使用組織授予自己的權(quán)利（特別是對(duì)下屬的任免權(quán)利、漲薪或降薪權(quán)利、提升權(quán)利和裁員權(quán)利）并不是企業(yè)管理者的真本事，而高效地激發(fā)各級(jí)員工的主動(dòng)性，并營造一種能讓員工自我激勵(lì)的工作環(huán)境，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織下達(dá)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這才是企業(yè)管理者應(yīng)用人力資源管理的真正目標(biāo)?！叭松钤谖幕校拖耵~兒生活在水中一樣”。企業(yè)文化和核心價(jià)值觀是指導(dǎo)員工日常工作的指南。如果不完善，趕快去完善吧！61模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本

27、模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)62模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本理念：技術(shù)創(chuàng)新與改變世界生存：技術(shù)創(chuàng)新與國家民族情節(jié)文化：全社會(huì)的技術(shù)創(chuàng)新文化63Rick Tate 瑞克德特 美國創(chuàng)新思維公司創(chuàng)始人“美國公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是創(chuàng)新能力、創(chuàng)業(yè)精神、永遠(yuǎn)開拓第一的傳統(tǒng)、鼓勵(lì)第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)企業(yè)文化和價(jià)值觀?！?4國家與民族生存要素國家歷史主要技術(shù)美國殖民地/稱霸世界高科技/軍事技術(shù)日本被戰(zhàn)敗軟件/高科技印度殖民地軟件外包以色列被屠殺/被占領(lǐng)軟件/高科技瑞典小國高科技韓國小國高科技愛爾蘭小國軟件人才/外包芬蘭小國高科技65

28、聯(lián)想集成能力、銷售神州數(shù)碼渠道銷售？長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)OEMDell計(jì)算機(jī)低庫存IBM品牌、質(zhì)量、服務(wù)HP品牌、服務(wù)Apple個(gè)性化、質(zhì)量東芝質(zhì)量、性價(jià)比臺(tái)灣Quanta Computer低制造成本、質(zhì)量臺(tái)灣Compal Electronics規(guī)模經(jīng)營個(gè)人電腦制造商/銷售商核心競(jìng)爭(zhēng)力66技術(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一聯(lián)想IBM 個(gè)人電腦個(gè)人電腦技術(shù)含量低利潤(rùn)薄三星（韓國）蘋果（美國）專利專利之爭(zhēng)三星愛立信（瑞典）專利之爭(zhēng)HTC（中國臺(tái)灣）蘋果（美國）專利之爭(zhēng)后敗訴高通（美國）摩托羅拉（美國） 購買高通的專利愛立信（瑞典）。諾基亞（芬蘭）。華為、中興（中國）購買高通的專利，但有自己的技術(shù)和專利波導(dǎo)/夏新/海爾

29、手機(jī)核心技術(shù)與器件廠商沒有核心技術(shù)和產(chǎn)品購買專利一核心器件不可持續(xù)發(fā)展67全球智能手機(jī)操作系統(tǒng)之爭(zhēng)三星谷歌安卓微軟WP自己研發(fā)Bada蘋果（美國）自己iOS諾基亞（芬蘭）自己（失?。┤辔④沇P摩托羅拉（美國）谷歌安卓中興谷歌安卓RIM自己BB10HTC（中國臺(tái)灣） 谷歌安卓與蘋果相比，三星的最大優(yōu)勢(shì)是擁有處理器芯片、存儲(chǔ)芯片、液晶屏等移動(dòng)終端核心元器件的設(shè)計(jì)、制造能力。68建立業(yè)務(wù)目標(biāo)/流程/員工手冊(cè)測(cè)量偏差問題根因分析找出解決問題方案行動(dòng)計(jì)劃解決問題CQI:連續(xù)質(zhì)量管理改進(jìn)法修改流程和員工手冊(cè)Pareto目標(biāo)偏差CQI: Continuous Quality Improvement69流程

30、遵循與標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程(SOP) SOPSOP: Standards Operational Procedures70模塊六小結(jié)創(chuàng)新“基因”來自何方？來自民族的文化中、來自這個(gè)國家歷史上是否承受過恥辱或壓迫、來自企業(yè)或家族是否受到過生存的威脅。個(gè)人的創(chuàng)新“基因”是可以后天培養(yǎng)的。但是如果沒有外部創(chuàng)新的環(huán)境，企業(yè)的創(chuàng)新“基因”是很難自發(fā)建立的。這個(gè)外部環(huán)境包括國家政策（融資和稅負(fù)等）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才市場(chǎng)和技術(shù)流動(dòng)性等。在中國談技術(shù)創(chuàng)新很難，因?yàn)槿藗兺矚g以市場(chǎng)換技術(shù)。但又換不來頂尖或最先進(jìn)的技術(shù)。所以企業(yè)只能模仿或侵犯別人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)?！拔鲗W(xué)為用、中學(xué)為體”將繼續(xù)“毒害”國人的理念。政府和企業(yè)愿

31、意花大把“銀子”購買西方所謂的先進(jìn)技術(shù)，但卻從來沒有買到西方的先進(jìn)管理技術(shù)（方法論、工具和質(zhì)量管理體系）。無論從2011年開始的溫州動(dòng)車相撞，還是煤礦爆炸、橋梁倒塌，惡性交通事故頻繁發(fā)生等，都不得不讓人們捫心自問：技術(shù)能解決什么問題？71模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”：公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病: 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)72模塊七 ITC革命:信息化與知識(shí)管理ERP失敗率高的背后原因中國文化

32、中沒有“數(shù)據(jù)”基因？積累知識(shí)與知識(shí)管理優(yōu)缺點(diǎn)比較73 “信息通信技術(shù)將人類帶入了一個(gè)知識(shí)社會(huì)。在這里，財(cái)富的創(chuàng)造將更多地取決于知識(shí)創(chuàng)造、獲取和使用的效率?！眳蔷存溨?jīng)濟(jì)學(xué)家74ICT:信息通信技術(shù)1947年美國貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明半導(dǎo)體ICT: Information Communications Technology信息通信技術(shù)60年代80年代微電子技術(shù)在生產(chǎn)制造中廣泛應(yīng)用個(gè)人計(jì)算機(jī)普及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用90年代21世紀(jì)(今天)信息技術(shù)在政府、企業(yè)和個(gè)人的生活中得到了廣泛應(yīng)用2001年成立信息化領(lǐng)導(dǎo)小組。總理任組長(zhǎng)。并成立了國家信息化專家咨詢委員會(huì)。2006年中國政府制定2006-2020年國家信息化發(fā)

33、展戰(zhàn)略75人制行政指令、領(lǐng)導(dǎo)講話法制數(shù)據(jù)、流程、SOP信息化模塊信息化技術(shù)應(yīng)用發(fā)展現(xiàn)狀OA辦公自動(dòng)化大量普及ERP企業(yè)資源計(jì)劃失敗率高達(dá)70%以上CRM客戶關(guān)系管理很少有PE績(jī)效卓越剛開始學(xué)習(xí)OE卓越運(yùn)營沒有聽說過信息化在中國企業(yè)的發(fā)展與未來76卓越運(yùn)營模式的定義卓越運(yùn)營模式是在ISO9000體系的基礎(chǔ)上放大了N倍的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)平臺(tái)。并結(jié)合績(jī)效卓越管理、項(xiàng)目管理、知識(shí)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展管理等方法而形成的綜合管理體系。77知識(shí)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力知識(shí)增加企業(yè)資本知識(shí)提升人才素質(zhì)KMS：顯性知識(shí)與隱性知識(shí)隱性知識(shí)顯性知識(shí)員工組織78技術(shù)創(chuàng)新文化知識(shí)產(chǎn)生與轉(zhuǎn)移環(huán)境政策與資金支持專利轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力

34、的主要障礙世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織發(fā)布報(bào)告顯示，2011年全球?qū)＠暾?qǐng)量（本國專利部門受理的專利申請(qǐng)數(shù)），中國已成為全球第一大專利申請(qǐng)國。中國：52萬件第一中興：2826項(xiàng)美國：50萬件第二松下：NA日本：34萬件 第三華為：1831項(xiàng)但是，中國申請(qǐng)的專利真正能轉(zhuǎn)換成實(shí)用的技術(shù)和生產(chǎn)力的比率很低。79模塊七小結(jié)知識(shí)就是力量。知識(shí)就是資本。知識(shí)能改變一個(gè)國家、企業(yè)和個(gè)人的命運(yùn)。但是，知識(shí)就是沒有人去管理它。東西方文化和理念最大的差別可能就在于：誰喜歡感性地或行政性地發(fā)號(hào)施令？誰喜歡拿數(shù)據(jù)和分析報(bào)告說話。這兩種截然不同的管理風(fēng)格就導(dǎo)致了知識(shí)積累和知識(shí)管理這兩種模式有著本質(zhì)的不同。再豐富的工作經(jīng)驗(yàn)如果沒有被

35、整理、傳遞和分享，那只能裝在個(gè)人的腦子里“腐爛”或“遺忘”。知識(shí)管理的本質(zhì)就是讓企業(yè)的全體員工都能高效地找到提升自己工作能力和解決客戶問題的方法和工具。并能把自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞和與其他人分享。如果企業(yè)要實(shí)施全球化戰(zhàn)略，那企業(yè)的知識(shí)管理平臺(tái)就應(yīng)是全球性的。這個(gè)平臺(tái)在哪里？怎么建？有樣板。80模塊一引子模塊二打造“君士坦丁堡”:公司治理模塊三“惡夢(mèng)驚醒”:戰(zhàn)略規(guī)劃模塊四企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的五大壞毛病:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大綱模塊五永恒的主題:人力資源管理模塊六創(chuàng)新”基因”:以技術(shù)為本模塊七ICT革命:信息化與知識(shí)管理模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 總結(jié)81模塊八現(xiàn)代企業(yè)”管家”:高級(jí)”打工仔”董事長(zhǎng)/CEO與一線員工執(zhí)行力的比較 “管家”與“打工”：兩種激勵(lì)模式比較“高速公路”與高效執(zhí)行力關(guān)系打破中國企業(yè)執(zhí)行力差的魔咒82GE的前CEO杰克韋爾奇和Honeywell公司前董事長(zhǎng)Larry Bossidy經(jīng)常說：“最佳的戰(zhàn)略如果沒有適當(dāng)?shù)娜巳?zhí)行，對(duì)公司也毫無用處?！盋EO論執(zhí)行力83“一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行力，其余的20%包含了機(jī)遇、環(huán)境等客觀因素。而執(zhí)行力就將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到實(shí)處，是一種有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并最先掌握，繼而帶動(dòng)整個(gè)組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行能力。我要強(qiáng)調(diào)的