項目管理看法

1、對目前項目管理的一點看法老大你好！自去年十月份到你項目至今已有六個月，六個月來發(fā)現(xiàn)項目存在一些問題，也曾經(jīng)努 力想要改好過，不過我也有心無力。目前項目最大的困難就是執(zhí)行不力的問題，好多問題往往都是執(zhí)行一半，后繼無力， 作為項目的高層管理政策不能執(zhí)行是很郁悶的事情。我總結(jié)一下自己認(rèn)為存在的幾點狀況：1、關(guān)于做專項方案策劃問題，我覺得工長也很賣力想做好一件事情，做出成績，對你 的要求也很在乎，想證明自己。不過他們做完以后要經(jīng)過楊興、鄒永貴再到你的三級審核， 對某些事情的看法或是兩個或是三個人都有不同的見解，這也造成了他們的茫然，到底該聽 那個的意見，三個的都聽固然可以，但是方案的執(zhí)行又必須只選一個

2、。我比較贊同你過年來 開會學(xué)習(xí)磚墻規(guī)范的方法，我建議方案做好后定時開會討論，（會議最好全部管理人員參加， 考慮的主要是所有人都能夠通過討論會學(xué)到知識，增加項目整體的技術(shù)素養(yǎng)，而方案講解人 也會增加成就感，且要創(chuàng)造成就感增加其積極性）先由方案策劃人進(jìn)行方案講解，自己對方 案如何執(zhí)行，如何控制進(jìn)行演講式陳述，特殊及重要部位的控制要在黑板上現(xiàn)場畫圖解說， 等策劃人解說完畢后項目在進(jìn)行方案的討論，策劃好的執(zhí)行，不足的現(xiàn)場指正，現(xiàn)場確定以 后的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，把對一些施工方法的優(yōu)劣看法講解出來，使方案策劃人明白自己的得失原因， 加深印象，同時也讓另外的人員感覺到自己的差距。另外策劃方案執(zhí)行時候，一定要多方監(jiān)

3、督檢查，然后召開執(zhí)行控制討論會，將執(zhí)行情況與策劃方案進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)差距， 找出解決辦法，這個仍然以策劃人為主，讓策劃者自己先進(jìn)行分析，然后補(bǔ)充，定案，觀察 執(zhí)行，反復(fù)直至達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這樣的方案策劃舉行的次數(shù)多了，慢慢也就變成項目的學(xué)習(xí) 文化了。2、關(guān)于圖紙等技術(shù)交流問題，這次的圖紙設(shè)計弊病很多，并且設(shè)計圖紙的施工難度很 大，線條多，外立面突出物多，所以如果不能有效的進(jìn)行技術(shù)交流，圖紙分析，我想對以后 施工每月5層的進(jìn)度也是個不小的考驗。目前的分析和交流只局限于小范圍內(nèi)，發(fā)現(xiàn)問題的 工長找楊興、鄒永貴交流解決，沒有發(fā)現(xiàn)問題的就靠傳達(dá)了，這樣容易出現(xiàn)理解錯誤，造成 不必要的返工情況。比

4、較典型的是1#樓二層的圓弧梁位置的鋼筋綁扎，梁高由600改成750, 后來又改成600高。所以我建議采用3-5層進(jìn)行一次圖紙和技術(shù)討論會，項目高層、中層、 主管工長、棟號長、班組長，甚至包括甲方、監(jiān)理，大家一起進(jìn)行圖紙分析討論，把三到五 層的問題集中起來解決，這樣的好處是所有發(fā)現(xiàn)的問題部位大家都能夠明了，并且知道如何 處理，施工隊組不會因為某個工長的離崗而茫然，如何施工、甲方和監(jiān)理如何驗收心中有底， 主管工長也對完成施工工藝的材料組織心中明了，可以在圖紙技術(shù)上解放工長，讓他們有更 多處理其他事情的時間。同時等于向甲方闡明了以后的工作計劃安排，對甲方以后的驗收和 項目材料組織等于達(dá)成默契，在尊重

5、甲方，告知甲方后，他們想必也不會好意思對自己認(rèn)可的事情突然翻牌。3、最后關(guān)于執(zhí)行不力的情況，我的建議是堅持考核，堅持獎罰。具體的執(zhí)行為中層， 監(jiān)督留在最高層?？己藞猿植幌氯サ脑蚴强己隧椖炕\統(tǒng)，沒有量化，考核項目繁多，沒有 重點，等于用一個完美的框架去套管理人員，人無完人，最終考核變成了不可能完成的形式， 大家對考核徹底失望。所以我覺得考核一定要突出重點，把有限的時間精力用到最需要的地 方，把考核細(xì)分量化，使管理人員看得到，把握得到。而考核的標(biāo)準(zhǔn)要逐步提高，漸漸引領(lǐng) 管理人員走向更高，不能吊一個永遠(yuǎn)都拿不到的蘋果。考核的目的是提高，所以考核必須是 能力分?jǐn)?shù)考核，前期可以設(shè)定名額進(jìn)行過渡，最終必

6、須是能力分?jǐn)?shù)的考核，哪怕沒有達(dá)標(biāo)， 哪怕全部達(dá)標(biāo)，都必須進(jìn)行考核獎勵?？己说莫剟钊绻麤]有吸引力，就無法拉動積極性，所 以我建議考核分月度、季度、年度和項目終結(jié)考核，獎勵也對應(yīng)分為月度、季度、年度和項 目終結(jié)獎勵，并且隨著時間跨度的增大，獎勵的力度同時增大，把項目需求的能力素質(zhì)放大、 延長，把表現(xiàn)好的管理人員聚攏在項目身邊。當(dāng)然只有獎勵沒有懲罰就不能把不良的積習(xí)去 除掉，所以懲罰措施是和獎勵措施相輔相成的。目前項目目標(biāo)不能有效執(zhí)行，我覺得是懲罰 力度不夠，不嚴(yán)所致，管理人員不執(zhí)行項目決策不能得到有效的懲罰鞭策，講幾句話不能起 到震懾效果，說過就算等于項目的監(jiān)督執(zhí)行不力，所以我覺得項目執(zhí)行的監(jiān)督最

7、高執(zhí)行者必 須是老大你自己，你的監(jiān)督不能草草了事，不然下一級的監(jiān)督管理更加困難。針對監(jiān)督我的 構(gòu)想是把資料錄入、任務(wù)單、用工管理等需要控制的條目按天量化，任務(wù)單、派工單每天完 結(jié)，錄入按照每月完成量量化到天，明確管理人員執(zhí)行，明確執(zhí)行不力的懲罰就是請客吃飯， 受懲罰者不只是執(zhí)行者，還有他的監(jiān)督者，按照所完成量占應(yīng)完成量的比率大小，劃分不及 格人員的請客出資比率，不吃大鍋飯。檢查監(jiān)督應(yīng)由老大親自突擊檢查，并且檢查要一查到 底，所有人員集中檢查，沒有完成堅決執(zhí)行請吃飯的懲罰活動，使檢查落實它應(yīng)付的目的。 懲罰的目的在于形成威懾，所以每月一兩次就夠，這樣既進(jìn)行了懲罰又解決了項目吃飯也算 是個雙贏吧。

8、突擊隨意的檢查我覺得比較好的地方就是能夠時刻保持壓力，不使被檢查人精 神放松，再由制度監(jiān)督者去督促完成應(yīng)該完成的任務(wù)使命，成效會好些。獎罰的關(guān)系我覺得應(yīng)該是獎勵嚴(yán)格時時執(zhí)行，不松懈，不落空，就好像鄭總監(jiān)答應(yīng)給 黃國園2500的工資結(jié)果卻沒有實現(xiàn)一樣，黃國園從積極變成惰性，并形成了惡性循環(huán)，所 以吸引力要保持信譽。懲罰是高高揚起的教鞭，時時在你身后并不輕易落下，但落下就要打 到痛處。4、關(guān)于制度化管理我的理解是統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一技術(shù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo) 準(zhǔn)，統(tǒng)一監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然前期的突擊式檢查是過渡時期的法外開恩式的制度外懲罰， 當(dāng)管理制度成型后，它會逐漸弱化。制度化的前期是很辛苦、繁瑣的，尤其是

9、標(biāo)準(zhǔn)的 收集、整理、學(xué)習(xí)培訓(xùn)，最為花費時間精力，最容易半途而廢，但是制度化后的優(yōu)勢 也是顯著的，他可以把管理提高到一個更高的水平，使管理者抽出更多的時間精力去 從事其他更為重要的工作?？v觀中字頭的建筑企業(yè)，其強(qiáng)大的地方正是在于制度化管 理水平比其它地方企業(yè)高出一個層次，形成了比較強(qiáng)悍的核心競爭力。制度化管理后對項目的影響我覺得是管理人員各司其職，發(fā)揮崗位積極性，項 目的簽證、資料、安全、結(jié)算等等形成合力，對內(nèi)對外表現(xiàn)出強(qiáng)勁的競爭力，提升項 目整體形象、信譽，那么對項目班子的后續(xù)發(fā)展，后續(xù)工程的銜接都將是個有力保障。 對老大個人的身心健康也是個有力保障。關(guān)于鄒工的事情我是這樣考慮的，他從施工員開始跟你做，做到現(xiàn)在的項目副 經(jīng)理，到將來的項目經(jīng)理，他是很有想法目標(biāo)的，從夏日海灣勞務(wù)公司開出過萬月薪 都不為所動，可以看出他的志向非小。我的到來對他來說，作為一名施工員他是不會介意的，最多有點不舒服，作為 一位管理者，并且是不能被他所左右的有不同于他想法的管理者，他是緊張不樂意的， 他近十年的努力換來的對項目的掌控，被一個外來人突然打破，所取得的成績一旦不 能加在自己頭上，他會覺得自己重要且不可替代的地位受到威脅挑戰(zhàn)，向上發(fā)展的基 石不穩(wěn)，沒有反應(yīng)怕是說不過去。我不能夠和他去爭，爭