財務(wù)案例研究形成性考核冊標(biāo)準(zhǔn)答案

1、2009財務(wù)案例研究作業(yè)參考答案作業(yè)1 1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，愛護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部操縱。審

2、計委員會下設(shè)辦公室-審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答：權(quán)力機(jī)構(gòu)股東大會；決策機(jī)構(gòu)董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會，向股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。3、從教材案例二動身，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和要緊難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)進(jìn)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)

3、構(gòu)。要緊難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司進(jìn)展有何利弊？答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費(fèi)用較低；可不能削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費(fèi)用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會阻礙公司的再籌資能力。5、依照教材案例四的內(nèi)容，講明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的阻礙因素。答：1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。 2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。 3、發(fā)行公司的承受能力。 4、市場利率水平與走勢 5、債券籌資的其他條件。

4、作業(yè)21、依照教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？什么緣故非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均酬勞率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含酬勞率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時刻價值，容易導(dǎo)致錯誤的推斷，因此只能作參考指標(biāo)。2、依照教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？答：投資：企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素，必要投資酬勞率和資本成本。在實際經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)一般是在某一時點按其一方式籌集資金用于某項投資，而在評價那個投資項目是否可行時，一般必須講投資酬勞率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合

5、起來綜合考慮，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資酬勞大于其資本成本時，項目才可取，反之，若投資項目的預(yù)期投資酬勞小于資本成本，則該項目應(yīng)該被舍棄。3、依照教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)操縱程序。答：（相關(guān)人員）支付申請：單位有關(guān)部門或個人用款時，應(yīng)當(dāng)提早向?qū)徟颂峤回泿刨Y金支會審請（審批人）支付審批：審批人依照期職員，權(quán)限和相應(yīng)等程序?qū)χЦ渡暾堖M(jìn)行審批（復(fù)核人）支付復(fù)核：復(fù)核人應(yīng)當(dāng)時批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準(zhǔn)程序是否正確（出納員）辦理支付：出納人員應(yīng)依照復(fù)核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬冊。4、依照教材案

6、例七的內(nèi)容，講明樂華集團(tuán)全面預(yù)算治理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算治理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算操縱與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)及治理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、可能損益表、可能資產(chǎn)負(fù)債表。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況，治理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并依照企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)確實是依照目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷

7、定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費(fèi)用和治理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有打算銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)確實是有關(guān)預(yù)算的匯總，可能損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。5、在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級財務(wù)操縱的重點在哪里？答:一是通過兩層治理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中操縱。第一層，將整個集團(tuán)財務(wù)公司

8、分為7塊，即財務(wù)公司和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個分支機(jī)構(gòu)由財務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金打算調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營打算并上報總部、治理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流淌、資金流淌、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行操縱與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為公司對整個集團(tuán)財務(wù)操縱的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營打算和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對

9、各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以操縱和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，那個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機(jī)化治理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的治理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點和難點是明確分支機(jī)構(gòu)的

10、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營打算、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的治理、對分支機(jī)構(gòu)頭寸的治理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對分支機(jī)構(gòu)獎懲考核。綜合案例分析題：作業(yè)31、依照教材案例9的內(nèi)容，分析阻礙目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何阻礙目標(biāo)利潤的？答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素養(yǎng)與配套程度不夠，阻礙銷售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的阻礙：假如遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法

11、實現(xiàn)。2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和要緊難點。答：重要性：在企業(yè)財務(wù)治理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)治理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)覺和糾正實際業(yè)績與打算或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的操縱；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的中意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終操縱，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。構(gòu)成、功能

12、：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互阻礙。難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標(biāo)簡化同時又能進(jìn)行動態(tài)操縱評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種緣故？有何優(yōu)缺點？答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獵取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)不，特不是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到打算操縱的行業(yè)，不宜完全采納這一指標(biāo)。4、通過教材案例十一的

13、內(nèi)容，講明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種阻礙？答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)阻礙每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)峻下跌（由于送股，每股收益下降），直接阻礙現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司以后投資熱情下降，繼而阻礙以后的股價走勢。5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是依照會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事

14、會審議和通過利潤分配預(yù)算。 2是股東大會依照董事會提議，票決通過利潤分配方案。 3審議并表決公司下年度可能利潤分配議案。作業(yè)41、依照教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)母子公司操縱體制 。（1）實施集權(quán)治理要以財務(wù)為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車集團(tuán)公司的案例來看，在確立了集權(quán)治理的思想之后，集團(tuán)公司明確了進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運(yùn)作，市場營銷五大功能，這就依靠集團(tuán)治理保證公司的進(jìn)展方向。進(jìn)展基礎(chǔ)，進(jìn)展重點和程序，并利用資金和資本治理是實現(xiàn)集團(tuán)總體在整個集團(tuán)治理體系中的決定性地位（2）集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務(wù)監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團(tuán)

15、法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團(tuán)公司的總部治理引入注目的一個亮點確實是設(shè)立了7個“委員會”，而這一點也許確實是其他總部集中治理能夠成功推行的目標(biāo)保障，華北汽車企業(yè)集團(tuán)的治理委員會參照發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)治理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)托付人擔(dān)任，治理委員會設(shè)立任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。2、依照教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個大型集團(tuán)，要以集權(quán)治理的思想來設(shè)計集團(tuán)總部的功能定位，建立的集權(quán)型財務(wù)操縱是否名符事實上，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事治理權(quán)（5）

16、工資獎金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等要緊決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強(qiáng)大的操縱權(quán)，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，幸免整個公司在資金籌措，財務(wù)信息研究，資金運(yùn)營，成本費(fèi)用操縱長期財務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)，內(nèi)耗從華北集團(tuán)的案例來看，在確定了集權(quán)治理的思想之后，集團(tuán)明確了進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運(yùn)營，市場營銷五大功能。3、依照教材案例13的資料，你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇，積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路，大膽，果斷地采納獨(dú)到的并購模式是蘭島啤灑集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵（2）并購后的整

17、合應(yīng)從組建事業(yè)部入手4、依照教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。一是采納當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的愛護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥６潜徊①徠髽I(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們差不多上一級法人，擴(kuò)建時差不多上他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，假如情況不行能夠隨時關(guān)掉。5、依照教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入

18、壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳方法，能夠通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，緣故是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)進(jìn)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在進(jìn)展矛盾、房地產(chǎn)良好的進(jìn)展前景。尤其需要大筆資金，現(xiàn)在調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，關(guān)于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，因此講，時機(jī)把握得當(dāng)。作業(yè)1、綜合案例討論要求依照下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略進(jìn)展委員會

19、功能進(jìn)行分析。答:新希望董事會中的戰(zhàn)略進(jìn)展委員會功能要緊體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略進(jìn)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨(dú)立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略進(jìn)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的進(jìn)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對公司的阻礙，擬訂公司長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責(zé)權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運(yùn)作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資

20、項目、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略進(jìn)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，阻礙了職責(zé)權(quán)限的實施。作業(yè)2、綜合案例分析題要求利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點評。答:資金集中是集權(quán)體制下的必定結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)治理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中操縱資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)確信是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)治理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的操縱權(quán)，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效

21、益，幸免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營和成本費(fèi)用操縱、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制專門容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部治理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口治理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。差不多形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能進(jìn)

22、展。資金集中治理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金治理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，確實是：你的鈔票，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心確實是財權(quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算治理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本治理。作業(yè)3、綜合案例討論要求試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：南口電子股份有限公司高級治理人員薪酬方案規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級治理人員的固定津貼、差不多薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險

23、收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見：第一，體現(xiàn)高級治理人職員作業(yè)績。風(fēng)險收入是依照公司年度完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強(qiáng)，從風(fēng)險收入情況能夠確定高級治理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級治理人職員作業(yè)績的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、差不多薪酬收入、崗位收入差不多上固定不變的，沒有體現(xiàn)高級治理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是依照職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績通過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會

24、提出的年度打算，但風(fēng)險收入能夠拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)4、綜合案例討論要求請針對下面案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點評。答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史進(jìn)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔差不多上汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車進(jìn)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一

25、次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤也不斷增加2011財務(wù)案例研究形成性考核冊答案作業(yè)1、1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。 監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，愛護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。 審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)

26、有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部操縱。審計委員會下設(shè)辦公室-審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答：權(quán)力機(jī)構(gòu)股東大會；決策機(jī)構(gòu)董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會，向股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。3、從教材案例二動身，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和要緊難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)進(jìn)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展需要，參與國際競爭，建立

27、健全完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。要緊難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司進(jìn)展有何利弊？答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費(fèi)用較低；可不能削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費(fèi)用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會阻礙公司的再籌資能力。5、依照教材案例四的內(nèi)容，講明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的阻礙因素。答：1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)

28、定。3、發(fā)行公司的承受能力。4、市場利率水平與走勢5、債券籌資的其他條件。作業(yè)21、依照教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？什么緣故非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均酬勞率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含酬勞率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時刻價值，容易導(dǎo)致錯誤的推斷，因此只能作參考指標(biāo)。2、依照教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有方法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資酬勞率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。3、依照教材六的資料，用流程圖

29、法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)操縱程序。答：（相關(guān)人員）支付申請（審批人）支付審批（復(fù)核人）支付復(fù)核（出納員）辦理支付。4、依照教材案例七的內(nèi)容，講明樂華集團(tuán)全面預(yù)算治理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算治理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算操縱與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)及治理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、可能損益表、可能資產(chǎn)負(fù)債表。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況，治理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細(xì)編

30、制企業(yè)銷售預(yù)算，并依照企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)確實是依照目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費(fèi)用和治理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有打算銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)確實是有關(guān)預(yù)算的匯總，可能損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。5、在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如

31、何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級財務(wù)操縱的重點在哪里？答:一是通過兩層治理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中操縱。第一層，將整個集團(tuán)財務(wù)公司分為7塊，即財務(wù)公司和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個分支機(jī)構(gòu)由財務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金打算調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營打算并上報總部、治理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流淌、資金流淌、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行操縱與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為公司對整個集團(tuán)

32、財務(wù)操縱的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營打算和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以操縱和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，那個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機(jī)化治理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入

33、、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的治理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點和難點是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營打算、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的治理、對分支機(jī)構(gòu)頭寸的治理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對分支機(jī)構(gòu)獎懲考核。作業(yè)31、依照教材案例9的內(nèi)容，分析阻礙目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何阻礙目標(biāo)利潤的？答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素養(yǎng)與配套程度不夠，阻礙銷售收入目標(biāo)。4納稅約束

34、：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的阻礙：假如遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和要緊難點。答：重要性：在企業(yè)財務(wù)治理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)治理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)覺和糾正實際業(yè)績與打算或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的操縱；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧

35、客的中意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終操縱，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互阻礙。難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標(biāo)簡化同時又能進(jìn)行動態(tài)操縱評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。3、分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種緣故？有何優(yōu)缺點？答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獵取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)不，

36、特不是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到打算操縱的行業(yè)，不宜完全采納這一指標(biāo)。4、講明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種阻礙？答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)阻礙每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)峻下跌（由于送股，每股收益下降），直接阻礙現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司以后投資熱情下降，繼而阻礙以后的股價走勢。5、教材11案例內(nèi)

37、容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是依照會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。2是股東大會依照董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè)41、依照教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)母子公司操縱體制？答：從財務(wù)角度看，這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部治理的“諸侯現(xiàn)象”。2、在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔(dān)責(zé)任。3、你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后

38、的整合應(yīng)從何處入手？答：關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的推斷。并購后的整合應(yīng)從治理入手。在企業(yè)文化、治理理念和市場理念進(jìn)行重塑。4、在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。一是采納當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的愛護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們差不多上一級法人，擴(kuò)建時差不多上他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，假如情況不行能夠隨時關(guān)掉。5、經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略

39、取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳方法，能夠通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，緣故是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)進(jìn)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在進(jìn)展矛盾、房地產(chǎn)良好的進(jìn)展前景。尤其需要大筆資金，現(xiàn)在調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，關(guān)于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，因此講，時機(jī)把握得當(dāng)。綜合案例討論作業(yè)1、綜

40、合案例討論 答:新希望董事會中的戰(zhàn)略進(jìn)展委員會功能要緊體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略進(jìn)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨(dú)立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略進(jìn)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的進(jìn)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對公司的阻礙，擬訂公司長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責(zé)權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運(yùn)作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略進(jìn)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性