業(yè)務流程同步化

1、.：.；對競爭優(yōu)勢的追求首先始于單個企業(yè)，它們主要經(jīng)過發(fā)明和最大限制地發(fā)揚內部供應鏈的潛能來獲取競爭優(yōu)勢。提高不同企業(yè)間的運作效率，以及實現(xiàn)業(yè)務流程的規(guī)范化將是未來的開展趨勢，然而直到今天，提高效率、實現(xiàn)規(guī)范化也只是停留在企業(yè)內部。企業(yè)間相互依賴程度日益添加，假設不能實現(xiàn)供應鏈的同步化，僅靠單個企業(yè)的努力依然很難滿足客戶 的需求。 導言 假設由假設干個有業(yè)務來往的公司組成一個虛擬的組織，他們?yōu)榱丝s減本錢和分享收益而共同協(xié)作。這些公司經(jīng)過優(yōu)化內部流程、擴展相互間的互動，以分享一體化供應鏈的收益。這種思想為供應鏈軟件的研發(fā)變革奠定了根底。 業(yè)務流程的同步化要求買賣同伴運用規(guī)范化的信息格式和通訊網(wǎng)點

2、，從而把供應鏈一體化提高到更具效率的程度。業(yè)務流程的同步化消除貨物的無效轉移、多余的作業(yè)流程和超額的庫存等相關的本錢；它同時還促進貿易同伴間的積極協(xié)作，包括供應商、制造商、配送商、零售商、第三方物流供應商、運輸公司和零售商。 公司間的業(yè)務流程同步化促使虛擬組織的構成。在虛擬組織中，一切的買賣同伴猶如一個極具競爭力的供應鏈實體，他們相互協(xié)作、共享信息和資源，從而使產品流變得更加協(xié)調、效率更高。 如今的焦點：公司 雖然供應鏈的信息共享和業(yè)務流程同步化的概念才剛剛產生，但是很多具有競爭力的公司曾經(jīng)實現(xiàn)或正試圖獲得公司內部的優(yōu)化。 公司經(jīng)過內部的優(yōu)化，對運營運作進展重新規(guī)劃，從而提高公司的總體績效。經(jīng)

3、過實施內部系統(tǒng)方案，如ERP系統(tǒng)、供應鏈規(guī)劃與實施系統(tǒng)，公司的運營管理就能做出可靠的運營決策。公司內部的優(yōu)化擴展了實時信息在公司內部的傳播，確保了運作、財務、銷售、采購和客戶效力等職能的協(xié)調進展。這使一切部門凝聚成一個整體、相互協(xié)作，從而到達縮減運作本錢、提高客戶稱心度的目的。然而，公司內部的優(yōu)化往往意味著把本錢負擔轉嫁給本人的買賣同伴，而供應鏈的總本錢并沒有本質的減少。 今后的焦點：顧客 傳統(tǒng)營銷4P實際(Product、Price、Place、Promotion)的作用曾經(jīng)大不如以前，而Lauterborn的4C實際(Consumer、Cost、Convenience、Communicat

4、ions)那么獲得了勝利。4C實際指出：公司需求關注的是客戶，而不是產品；公司需求了解滿足客戶需求所要承當?shù)谋惧X，而不是產品的標價；公司需求明白顧客是怎樣購買便利的效力，而不僅僅只是知道顧客的購買地點；公司需求把精神集中在客戶溝通上，而不是一味地組織促銷活動。 自從非官方行業(yè)規(guī)范協(xié)會(Voluntary Interindustry Commerce Standards Association)在十幾年以前提出供應鏈快速呼應(Quick Response)概念和相關規(guī)范以來，消費品行業(yè)的供應鏈一體化至今曾經(jīng)有了很大的開展。最初的技術突破在單個產品銷售中實施標簽和通訊信息的規(guī)范化，這為買賣同伴的順

5、暢溝通鋪平了道路。 為了滿足客戶導向型市場的需求，公司必需擺脫公司內部優(yōu)化的思想局限，并專注于如何運用公司間的業(yè)務流程同步化來滿足客戶需求，從而提高客戶的稱心度。 和單個公司一樣，虛擬組織的每個成員的中心才干就必需得到客觀地評價，這樣才干消除那些無效率的業(yè)務流程。虛擬組織的管理人員除了不斷地改善業(yè)務流程外，同時還要： 建立顧客拉動式補貨系統(tǒng)。 采用那些具有全程透視功能的全新預測方法。 在技術和設備方面進展投資，以把握市場機遇。 虛擬組織的成員不情愿放棄原有的控制權益，這是公司對買賣同伴缺乏信任的表現(xiàn)，它將給虛擬組織的建立帶來很大挑戰(zhàn)。隨著公司間依賴程度的不斷加強，對誤差的允許度也在降低。例如，

6、假設由于天氣緣由導致物料沒法準時到達，那么實施JIT消費制的制造基地就可以根據(jù)實踐情況停頓組裝線的運作。另一個方面，通常，JIT消費制能確保制造商以更低的本錢繼續(xù)地向客戶提供所需的產品。因此，虛擬組織所帶來的收益遠遠超越建立虛擬組織所要面臨的挑戰(zhàn)。隨著虛擬組織的建立，制造商便可以降低庫存資本本錢、減少原料貯藏、具備更加的市場呼應。 今后，一家公司的勝利將取決于虛擬組織的競爭優(yōu)勢。協(xié)同運營理念能確保每個買賣同伴都能獲得勝利。 客戶導向型公司所面臨的挑戰(zhàn) 假設公司間缺乏信任，虛擬組織就很難得到認可。此外，缺乏規(guī)范化的溝通和業(yè)務流程也將妨礙虛擬組織的建立。當公司發(fā)現(xiàn)需求經(jīng)過更改它的一切關鍵作業(yè)和系統(tǒng)

7、，才干獲得公司間業(yè)務流程同步化時，公司自然就會放棄實施業(yè)務流程同步化的想法。因此在供應鏈上構成一個一致的虛擬組織是很難的。 要實現(xiàn)業(yè)務流程同步化，公司面臨著眾多挑戰(zhàn)： 技術挑戰(zhàn) 顯然，實現(xiàn)公司間的業(yè)務流程同步化需求高端技術軟件的支撐。然而，確定軟件系統(tǒng)能否真正地支持業(yè)務流程同步化又是非常困難的事情。 技術運用的不斷加快，業(yè)務流程同步化也變得更加復雜。例如，Internet為顧客確定了便利、速度和效力等方面的新規(guī)范。人們可以輕松的找到本人想要的效力和產品，以及做購買決策所需求的參考信息，這種便利性是從來沒有的。 每天，新技術都在改動公司的業(yè)務方式，同時也不斷地推進公司間的業(yè)務流程同步化。技術不只

8、是推進業(yè)務流程同步化，同時也不斷地改動它。這使得公司越來越難以跟上技術變革的步伐。 數(shù)據(jù)共享的挑戰(zhàn) 供應鏈系統(tǒng)不僅需求公司間相互溝通，還需求將主要買賣同伴的運營管理知識進展整合，并交融到一切供應鏈成員的運營理念中。 今天，供應鏈上的買賣同伴依然不能經(jīng)過簡單的方式來實現(xiàn)運營管理知識的共享。這種妨礙不僅由于缺乏規(guī)范化的技術，其實數(shù)據(jù)本身就是一種妨礙。假設數(shù)據(jù)都是嚴密的，那么數(shù)據(jù)傳送只需經(jīng)過一個非常平安的數(shù)據(jù)傳輸線路就能實現(xiàn)。然而，當數(shù)據(jù)很不穩(wěn)定或者數(shù)據(jù)庫過于龐大以致不能傳送時，繼續(xù)的、實時的數(shù)據(jù)獲取功能能夠就無法實現(xiàn)了。 怎樣才干更快、更輕松地把買賣同伴的運營管理知識融入到本人的商業(yè)運用中？這一直

9、是公司需求關注的問題。 順應性方面的挑戰(zhàn) 假設公司不能根據(jù)客戶的需求變化靈敏地改動本人的業(yè)務流程，即使獲取世界上一切的數(shù)據(jù)信息也是無濟于事的。 從這個角度看，一切公司都面臨著同樣的問題。比如說，當UPS采用一項新的收費規(guī)范時，成千上萬的客戶也必需在指定的時間執(zhí)行這種新的收費規(guī)范。因此，公司應中選擇一些能根據(jù)市場開展需求、輕松完成晉級的業(yè)務系統(tǒng)。 關注顧客 當今的變化節(jié)拍如此之快，要想經(jīng)過改換供應鏈中一切系統(tǒng)來實現(xiàn)公司間業(yè)務流程的同步化是不可行的。由于任何系統(tǒng)的部署需求一定的時間，當一切的系統(tǒng)都部署終了時，或許它們又曾經(jīng)不再順應市場的要求了。 關注技術處理方案 首先，找出供應鏈中無效率的作業(yè)是一

10、種更為可行的方法。只需改良供應鏈中的無效率作業(yè)，才干更好地滿足顧客需求。接下來，確定業(yè)務流程重組將給公司內部的作業(yè)帶來什么影響，最后才根據(jù)實踐情況來選擇必需的系統(tǒng)。多數(shù)情況下，這些支持系統(tǒng)都是集中在供應鏈規(guī)劃、預測和產品的實體物流領域。 通常，單純地引入一項技術是不夠的。相反，必需同時引入多項技術才干改善供應鏈。為了實現(xiàn)公司間業(yè)務流程的同步化，任何一家企業(yè)都不能夠經(jīng)過一種系統(tǒng)來到達控制整個供應鏈的目的。要想實現(xiàn)公司間業(yè)務流程的同步化，供應鏈的控制權就需求由一切供應鏈成員來共同承當。 另外，只需一家公司采用最新的技術也不是一個正確的選擇。一切的貿易同伴共同引入最新技術才是理想的做法，這樣才干讓一

11、切的貿易同伴真正地獲益。然而，為了使整個供應鏈得到改善，要想在一夜之間就完成全部最新技術的部署是不能夠的事情。因此，關注貿易同伴之間的系統(tǒng)接口問題才是重中之重。 關注系統(tǒng)的接口問題 公司必需將業(yè)務流程的同步化集中在規(guī)范接口問題上，并根據(jù)市場變化不斷改善這些接口。當供應鏈中某個主要成員決議運用某種新技術或者引入一項新功能時，供應鏈的其他成員就面臨同步化變革的挑戰(zhàn)。面對成千上萬種接口規(guī)范和同步化業(yè)務準那么，每個供應鏈成員能夠都有不同的解釋，此時的問題就變得相當復雜了。雖然如此，業(yè)務流程的同步化還是要實施的。電子數(shù)據(jù)交換(EDI)就是這方面的好例子。EDI行業(yè)規(guī)范使買賣公司實現(xiàn)有效的溝通和業(yè)務流程的

12、同步化。 關注一體化的業(yè)務知識 由于傳送商業(yè)數(shù)據(jù)面臨著眾多挑戰(zhàn)，公司需求借助運用系統(tǒng)來完成這項任務。這不僅是計算機技術方面問題，還涉及到技術的處理方案。這些處理方案結合了貿易同伴的不同要求，并經(jīng)過統(tǒng)計審核和資歷鑒定來監(jiān)控數(shù)據(jù)的準確度，同時共享實時信息。 例如，假設某家日用品制造商可以隨便地獲得最新的零售任務指南表、商標格式、運輸費率、以及制造零部件的供貨才干和產品定價等商業(yè)實際信息，那么他們就能大幅度地提高運作效率。 關注系統(tǒng)的可繼續(xù)晉級性 商業(yè)運用系統(tǒng)的設計應該注重系統(tǒng)的可繼續(xù)晉級性。當貿易同伴為實現(xiàn)同步化而采用新系統(tǒng)時，原有的系統(tǒng)無需高額的晉級費用、以及過多的更改便可以滿足新系統(tǒng)的要求。如

13、今，公司間業(yè)務流程的同步化要求系統(tǒng)必需快捷方便地順應每個貿易同伴的、不斷變化的要求(如發(fā)貨和標簽更改)。當然，企業(yè)的系統(tǒng)改造也要充分結合供應鏈或企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而不是盲目地跟隨。 結語 公司間業(yè)務流程的同步化消除了供應鏈成員之間的多余業(yè)務流程，信息共享也得到改善這有助于節(jié)省勞力資源、庫存、以及庫存持有本錢。實際上講，要實現(xiàn)產品在供應鏈中的快速轉移，零售商就得依托制造商不延續(xù)地發(fā)貨，同時經(jīng)過運用系統(tǒng)向零售商傳送相應的預先發(fā)貨通知(ASN)，以明確收貨人和付款人，從而防止書面發(fā)貨單的發(fā)送手續(xù)。當一切的供應鏈成員，包括原料供應商，他們一同制定新產品方案，并完成需求預測時，庫存決策就會帶來很好的效果。隨后，經(jīng)過制造準確數(shù)量的產品，以及縮減那些由于錯誤預測所引起的超額消費本錢，