【企業(yè)管理】診斷南都

1、.：.；診斷南都一個開展迅速的企業(yè)，猶如一輛高速行使的汽車，環(huán)節(jié)之間的不適和摩擦將會成為制約其繼續(xù)前進(jìn)的關(guān)鍵問題。 杭州南都電源是一家消費(fèi)密封蓄電池的企業(yè)，創(chuàng)建于1994年。近年來開展迅速，由一個不起眼的后起者生長為在行業(yè)內(nèi)名列前茅的領(lǐng)先者。南都電源的一個重要特點(diǎn)是不諱疾忌醫(yī)，而是不斷地將問題提出來并經(jīng)過內(nèi)外診斷的方式進(jìn)展矯正，從而到達(dá)完善管理的目的。經(jīng)過幾天的調(diào)研，筆者發(fā)如今南都電源假設(shè)干管理環(huán)節(jié)存在的一些“病癥，主要是公司生長速度過快而出現(xiàn)的不順應(yīng)病癥，特別是人力資本現(xiàn)狀與公司的開展速度有些脫節(jié)。這些問題的處理是堅(jiān)持企業(yè)繼續(xù)迅速開展的關(guān)鍵。管理環(huán)節(jié)的摩擦一、高層指點(diǎn)者與中層管理團(tuán)隊(duì)、中層有

2、關(guān)職能部門之間缺乏有效而繼續(xù)的溝通，以致有時強(qiáng)大的學(xué)習(xí)才干不能轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的執(zhí)行才干公司總裁王宇波是一個很有個人魅力的企業(yè)指點(diǎn)者，在企業(yè)威信很高，南都電源的高層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也是一個比較團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，但是由于王宇波還兼有南都集團(tuán)其他企業(yè)的職務(wù)，經(jīng)常不在公司。高層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)人員幾經(jīng)變化，指點(diǎn)層的分工變化頻繁，以致高層指點(diǎn)者與中層管理者之間缺乏足夠的溝通時間和溝通渠道。中高層見面或召開會議普通是就事論事，直接處理問題的時間多，而溝通的時間少，使得中層管理者經(jīng)常不能有效地領(lǐng)會高層管理者的意圖，即使布置下去的任務(wù)由于缺乏明確的闡明和溝通缺乏，完成的效果有時不理想。往往出現(xiàn)只需總裁督戰(zhàn)和反復(fù)闡明才干有效完成任務(wù)的執(zhí)

3、行不力景象。而且王宇波個人的學(xué)習(xí)才干和對問題的了解比較透徹，而許多中層管理者限于職責(zé)和詳細(xì)任務(wù)，往往對實(shí)際的學(xué)習(xí)有所忽視，更偏重于詳細(xì)的執(zhí)行，以致有時出現(xiàn)中層管理者對指點(diǎn)層提出的超前實(shí)際和做法不太了解而墮入茫然，雙方就此缺乏必要的溝通，使強(qiáng)大的學(xué)習(xí)才干不能有效地轉(zhuǎn)化為執(zhí)行才干。而中層職能部門之間因不能相互了解和利益問題的沖突時有發(fā)生，這一點(diǎn)突出地表達(dá)在營銷和研發(fā)兩個部門之間，營銷部門往往以為研發(fā)部門對市場需求不了解，對客戶的要求也不能迅速滿足，有時客戶提出的處理技術(shù)問題要求得不到研發(fā)部門的有效支持，而研發(fā)部門那么有時以為營銷部門銷售不力，不了解研發(fā)的規(guī)律和苦衷，以致有時不能及時處理銷售過程中出

4、現(xiàn)的問題，引起客戶的不滿；而消費(fèi)環(huán)節(jié)與研發(fā)部門也由于在實(shí)驗(yàn)安排以及任務(wù)程序方面相互間產(chǎn)生摩擦。二、高層指點(diǎn)者對中層管理者授權(quán)不明確，中層管理者有時顯得缺乏明確的任務(wù)目的，任務(wù)的效果不理想筆者在南都電源發(fā)現(xiàn)的一個有趣問題是，高層指點(diǎn)以為授權(quán)曾經(jīng)很充分，很信任其中層管理團(tuán)隊(duì)，而中層那么以為授權(quán)不夠，經(jīng)常任務(wù)覺得雜亂無章，很多詳細(xì)事情不能詳細(xì)決議。筆者以為，呵斥這個問題的主要緣由就在于授權(quán)不明確，中層不太了解高層對本人的授權(quán)邊境在什么地方，同時也是由于高層與中層的“反向互動呵斥的：從調(diào)查的情況看，高層指點(diǎn)對中層管理者的授權(quán)在制度上是明確的，但高層與中層對授權(quán)的邊境有不同的了解，這在實(shí)際中往往是由雙方

5、的詳細(xì)決策執(zhí)行過程表達(dá)并構(gòu)成“判例的，有時一件事情，本屬于中層管理者的授權(quán)范圍，由于高層比較注重而進(jìn)展過問并自然地拿出本人的意見，這種意見能夠是征求意見型的，但中層管理者能夠卻以為這是指示的意思，雖然本人有理處理方案，也不敢向高層提出，只好按高層提出的“意見辦理，結(jié)果是，以后再遇到類似事情，首先請示高層，而高層以為這應(yīng)該是中層的授權(quán)范圍，以致雙方在授權(quán)方面構(gòu)成了解上的誤區(qū)，中層管理者顯得缺乏明確的任務(wù)目的，自主決議才干薄弱，任務(wù)效果不理想。三、職能部門分工明確，但分工落實(shí)和相互間的補(bǔ)位不夠，任務(wù)的積極性和發(fā)明性遭到妨礙從規(guī)章制度方面看，南都電源的職能部門分工是比較明確的，在詳細(xì)的執(zhí)行過程中也根

6、本上是可以明確的，問題出如今部門之間的協(xié)作往往不夠，有時出現(xiàn)了一些事情不是很明確屬于哪個部門而無部門詳細(xì)擔(dān)任的情況，一些部門不愿承當(dāng)職責(zé)，只好因人而做，結(jié)果，與部門分工產(chǎn)生了一些詳細(xì)的矛盾。四、有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)較長且復(fù)雜，企業(yè)的決策時間和反響時間加長，導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈和需求鏈的滯緩南都電源是比較注重程序的，有時顯得決策程序或決策鏈條過長，不利于構(gòu)成對市場的快速反響才干，比如新產(chǎn)品開發(fā)鏈長，普通情況下，由銷售部門提出市場調(diào)研報(bào)告提交研發(fā)部門，研發(fā)部門與消費(fèi)部門協(xié)調(diào)，提出可行性分析報(bào)告，報(bào)告提交技術(shù)委員會進(jìn)展評審，評審經(jīng)過后，由研發(fā)工程小組提出費(fèi)用方案，將費(fèi)用方案交財(cái)務(wù)部審核同意，然后進(jìn)入研發(fā)程序，之后

7、是中試、批試、內(nèi)審，最后進(jìn)入消費(fèi)階段，大約是10個環(huán)節(jié)，時間要6個月以上。雖然這不是一切產(chǎn)品都要經(jīng)過的鏈條，但經(jīng)常添加了供應(yīng)鏈的時間和運(yùn)營本錢，特別是在終端的銷售效力環(huán)節(jié)，反響速度緩慢，關(guān)鍵是用戶反映的產(chǎn)品技術(shù)問題往往得不到及時處理，直接導(dǎo)致了需求鏈的時間加長，有時那么延誤了時機(jī)。處理之道：讓管理環(huán)節(jié)光滑起來一是確立系統(tǒng)的溝通機(jī)制，構(gòu)成有效的協(xié)調(diào)功能既然溝通問題是目前抑制人力資本增值的一個主要環(huán)節(jié)，就應(yīng)該直接從這個環(huán)節(jié)入手處理問題，建立一套系統(tǒng)的溝通機(jī)制，而不是依賴于個人的自動性，以免溝通再次遭到人為要素影響而被忽視。只需系統(tǒng)的溝通機(jī)制，才干保證高層與中層、中層之間、中層與基層的溝通可以繼續(xù)進(jìn)

8、展，相互間的意見可以順暢轉(zhuǎn)達(dá)，而不因某個人的緣由而停滯，也不因某個團(tuán)隊(duì)的問題而阻塞。這種機(jī)制的根本內(nèi)容是：首先，確立一位具有權(quán)威性的高層指點(diǎn)者直接擔(dān)任協(xié)調(diào)利益親密相關(guān)的兩個部門，如可由一位副總裁直接主管消費(fèi)與研發(fā)，而不是目前的兩者由各自獨(dú)立的高層主管指點(diǎn)；其次，內(nèi)部運(yùn)營方案消費(fèi)方案與研發(fā)方案、營銷方案與消費(fèi)方案進(jìn)展調(diào)整，以便構(gòu)成一個整體，在必要的情況下，設(shè)立由有關(guān)人員參與的協(xié)調(diào)會議和聯(lián)席組織，如研發(fā)方案的調(diào)整、方案協(xié)調(diào)會、研發(fā)人員參與營銷部門的客戶效力中心任務(wù)、消費(fèi)人員參與研發(fā)過程等等；第三，建立“溝通橋機(jī)制，即遇到以上制度不能處理的問題時，由利益直接相關(guān)的兩個部門擔(dān)任人直接協(xié)調(diào)。這一溝通協(xié)調(diào)

9、機(jī)制的關(guān)系是：在方案調(diào)整和固定的情況下，利益相關(guān)部門雙方的常規(guī)問題首先按照協(xié)調(diào)制度進(jìn)展；制度以外的暫時問題經(jīng)過“溝通橋進(jìn)展處理規(guī)定什么問題運(yùn)用“溝通橋；在上述機(jī)制不能發(fā)揚(yáng)作用的情況下由主管高層指點(diǎn)協(xié)調(diào)，假設(shè)應(yīng)該屬于上述制度和機(jī)制處理問題依然上交主管指點(diǎn)，有關(guān)責(zé)任方在業(yè)績考核時將被扣分，假設(shè)扣分到一定程度，該責(zé)任者將被交換。二是完善授權(quán)體系，確立明確的目的管理制度，突出績效考核，強(qiáng)化管理層的競爭認(rèn)識，注重模糊區(qū)域的管理技術(shù)從實(shí)踐調(diào)查來看，高層運(yùn)營者對中層管理者有授權(quán)不明確的景象，為此，應(yīng)進(jìn)一步完善授權(quán)體系，對授權(quán)范圍內(nèi)明確的崗位職責(zé)經(jīng)過目的管理機(jī)制進(jìn)展監(jiān)視考核，對于不能積極自動完成授權(quán)職責(zé)的管理

10、人員進(jìn)展年度淘汰。為了加強(qiáng)目的管理體制的效能和授權(quán)體系的有效性，南都電源可以在某些管理崗位進(jìn)展公開招聘，直接將競爭原那么引入制度體系中，實(shí)現(xiàn)“管理團(tuán)隊(duì)競聘機(jī)制，使每位管理者一直體驗(yàn)“不進(jìn)那么退、“生于憂患的競爭理念，從而更加自動地完成授權(quán)職責(zé)。為理處理部門職責(zé)交叉區(qū)域相互推諉或無人承當(dāng)責(zé)任的局面，建立采取強(qiáng)化模糊區(qū)域管理的技術(shù)，一方面鼓勵每個部門和員工多做一點(diǎn)，對于自動承當(dāng)“額外職責(zé)的部門給予獎勵，年終對承當(dāng)更多交叉職責(zé)的部門和個人予以獎勵：對于不愿承當(dāng)“額外職責(zé)的部門和個人給予提示，長期不能承當(dāng)“額外職責(zé)的相關(guān)責(zé)任者予以批判或改換；另一方面可以設(shè)立接口任務(wù)責(zé)任人制度，類似于矩陣管理制度中的交叉點(diǎn)職責(zé)承當(dāng)人，該責(zé)任人對于部門間的交叉業(yè)務(wù)負(fù)有處置和調(diào)配資源的權(quán)益可由相關(guān)部門輪番擔(dān)任。三是簡化運(yùn)營鏈條，確立快速反響機(jī)制為理處理關(guān)鍵環(huán)節(jié)復(fù)雜的問題，應(yīng)從簡化決策鏈和縮短供應(yīng)鏈入手。首先強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)的市場導(dǎo)向，確立研發(fā)人員與客戶直接接觸機(jī)制，研發(fā)人員定期走訪重點(diǎn)客戶并提交意見報(bào)告，進(jìn)展意見跟蹤，對營銷人員和研發(fā)人員的此種活動納入業(yè)績考核范圍，同時讓客戶參與新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)以及舊產(chǎn)品的改造并對此進(jìn)展跟蹤考核。其次，取消銷售人員直接向研發(fā)中心提交市場調(diào)研報(bào)告的制度，研發(fā)人員深化市場一線，在營銷人員的配合下，與營銷人員一同定期或不定期提交市場需求和初步伐研報(bào)告。原來10個環(huán)節(jié)