波特重釋什么是戰(zhàn)略

1、波特重釋中外管理在麥肯特公司邀請下，世界著名競爭大師波特來到中國。站在本刊面前的波特，與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿；他并不內(nèi)斂，而相當犀利。也許正是與犀利，使他能直言要害?！安町悺本褪歉偁幒芏嘟?jīng)理人認為競爭就是達到最好，于是通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關(guān)于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了的選擇，為市場提供了的創(chuàng)新?！皵?shù)一數(shù)二”不是！錯誤的理解就會導致錯誤的決策。對的常見誤解有以下五種：認

2、為是一種抱負。例如：“就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“就是要發(fā)展”。其實這不是，只是希望而已。不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨樹一幟。認為就是一些行動。如：“的就是要兼并”、“要”、“要外包”這些行動做起來應該是合適的，但這些就是怎樣定位，使你有特色、有是步驟而不是。優(yōu)勢，這是關(guān)鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關(guān)的行動，沒有服務于一個的目標。認為重要的東西都是。如：“”、“”、“技術(shù)”等。其實，的就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的。企業(yè)的各項業(yè)務、所有事情，要整合在一起成

3、為一個整體的，而不是把很多捏在一起。而且這個要一次做成，否則各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況。認為就是愿景。如：“的就是為社會制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務”。應該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。認為就是試驗?！耙驗槭澜绨l(fā)展非常快，所以不應該從一開始就制定，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認為這是很的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機在。不只求“先進”競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運營效率，第二是定位。二者是不

4、同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。對于中國這樣新興的經(jīng)濟體來說，來整合和學習世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業(yè)運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標，更非企業(yè)的。應該先在運營效率上達到一定的水準，這樣才能夠生存下來；之后再通過把事情做得更好。然而這里有一個問題：如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，因此可能短期來說是有一定的優(yōu)勢，但其他人也學會了這些做法時，你就不具備這種優(yōu)勢了。如果整個行業(yè)都實施這些先進做法的話，那么大家看起來長得都一樣。從的角

5、度上來看，這是的事情，因為如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰(zhàn)。而并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實際上沒有，企業(yè)常做的一件事就是盡量實施一些先進的做法。中國從世界其它國家學到了很多的東西，而且花很大的精力把學到的東西加以利用。但如果只是做這一點的話，那么你真正具有競爭優(yōu)勢的可能性不大。而且當外國競爭對手進入你的行業(yè)當中，你的成功幾率也是很低的，因為他們在先進做法這方面做得比你好，至少在 510 年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個不同的競爭方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。有效的五大特點1要有一個獨特的價值訴求。就是你

6、做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？會尋求什么樣的相應價格？這三點了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。2要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。3要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定的時候要考慮取舍，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們事情

7、太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的優(yōu)勢，或者放棄，或至少不會有效地你。4在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情把整個都模仿過去才能有效。5要有連續(xù)性。任何一個必須要實施三至四年，否則就不算是，如果每年都對進行改變的話，就等于是沒有，而是跟時髦。這并不意味著你就一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的。如果有了新的技術(shù)，那么就要

8、問一下我這家公司如何用這個技術(shù)使變得更有效呢？如果你有一個很清晰的的話，實際上你變化得速度更快，因為有你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。成功的，不等于是的正在發(fā)生兩件事：1.中國對于競爭越來越開放，包括來自國內(nèi)的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求進行改變；2.繁榮在上升，而這就要求更為先進的。在市場迅速發(fā)展時取得成功是很容易的，但這并不意味著你的就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競爭方式就很先進。不能束手就擒，讓市場打敗自己?，F(xiàn)在就應該采取行動，在出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。“除了技術(shù)研發(fā)，中國別無選擇！”

9、中外管理：您認為：做就是做取舍。如今，中國企業(yè)也兩個取舍問題：一是繼續(xù)做目前大陸企業(yè)所熟悉的低成本加模仿的代工生產(chǎn)（OEM）；二是開發(fā)新技術(shù)，自己掌握技能。前一種做法已經(jīng)是企業(yè)走過的老路，而第二種做法又著日美企業(yè)大量的專利壁壘，讓中國企業(yè)很難在的研發(fā)上有所突破。您對此能否給中國企業(yè)什么建議？波特：長期做 OEM 絕不會令你做得更好。目前均 GDP為 1000 美金，有些地區(qū)可能 3000 美金，在這種經(jīng)濟水平下做 OEM 是可行的，但步入國際中等收入水平時，就必須有其它做法，比如：建立有獨立品牌的公司、進行技術(shù)創(chuàng)新等。韓國、其實已經(jīng)都做到了這一點。所以，所謂專利壁壘并非是阻礙中國企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

10、，因為這些壁壘不可能僅僅針企業(yè)。因此，中國企業(yè)應該多去考慮如何與大學結(jié)成，深入研究技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)等長期扎實的工作。中國要想繁榮，就必須走這條路。除此之外，別無選擇。中外管理：在您的Can Japan Compete?這本書中，您提出正是由于的過多干預，才導致企業(yè)的逐漸。而中國經(jīng)濟現(xiàn)狀顯然與不同，您認為該是怎樣一個角色，才有利于幫助企業(yè)提高研發(fā)能力？波特：雖然處在這個企業(yè)的地理位置越來越不重要的時代，但企業(yè)集群卻是一個基于市場的自然現(xiàn)象，而絕非是靠自己從零建立的。或行業(yè)的角色，就是通過諸如技術(shù)認證等加強這種集群現(xiàn)象，這和企業(yè)完全不同。其實，地區(qū)強盛并不是某一企業(yè)具有超強實力，而是在該地區(qū)與它業(yè)務

11、有關(guān)的許多企業(yè)形成的企業(yè)集群帶，他們相互影響，產(chǎn)生更強的競爭性。比如：德國的汽車，不僅包括寶馬、奔馳、歐寶，還涉及相關(guān)供應商。任何新進入的企業(yè)都會從中得到好處，比如：高素質(zhì)的、優(yōu)質(zhì)的服務等。中外管理：目前產(chǎn)業(yè)變化非?？?，增加了許多不確定性，而您在上世紀 80 年代行業(yè)分析五力理論及成本領(lǐng)先、差異化、專注化三策略，在充滿變化的，是否依然適用？波特：我已經(jīng)認真注意到了對觀點的批評，但我對此并不認同。在這次中國之行的中，其實我已經(jīng)增加了一些新的研究成果，對以前的觀點進行了補充。比如：做除了掌握三策略之外，還要注意學會取舍。雖然行業(yè)變化快，但這并不意味可以不做，比如：戴爾的成功并非是到未來將會怎樣變化，而是到直銷需求將會長期存在，他們對這套做法進行總結(jié)提煉，并始終執(zhí)行，而非三五年就變，這就成了。所以，做，并不是對未來進行那種類似 911 事件是否會發(fā)生的，而是做長期差異化分析。另外在五力分析模型中，我依然不同意有人增加這一“力”?！拔辶Ψ治觥笔且私庑袠I(yè)利潤率變化的關(guān)鍵原因是什么，的政策盡管會